“熟悉的耐克什么時候會回來？”

當(dāng)這家30年來在全球運動鞋服領(lǐng)域一直獨占鰲頭的大公司經(jīng)歷了不如意的2024年之后，這個問題就成為了全行業(yè)的焦點之一。尤其在3月財報季，這種行業(yè)間的對比和關(guān)注變得更加密切。

3月21日，耐克公布了截至2月28日的2025財年第三季度財報，營收113億美元，優(yōu)于華爾街預(yù)期，凈利潤7.9億美元。而一直以來的“績優(yōu)生”大中華區(qū)也因此受累，營收17億美元，業(yè)績同比下滑17%，但環(huán)比增長1.3%。

只從數(shù)字上看，耐克顯然還未迎來反彈。而在過去一年多的時間里，輿論場上關(guān)于耐克衰退的觀點無非是那么幾個——錯過市場趨勢、新品不夠能打、DTC策略失當(dāng)……

反過來看，如果你是一位資深的二級市場投資者或者運動鞋服行業(yè)從業(yè)者，都應(yīng)該知道，耐克在目前這個節(jié)點已經(jīng)正式進入股票的買入觀察期，同時也是最不能輕視對手的觀察期——因為周期性的起伏是常態(tài)，在這里一旦爬到了頭部，反轉(zhuǎn)并沒有那么難。

作為目前全球市值和營收規(guī)模最大的運動品牌，耐克正在面對巨頭都要面臨的問題：逆風(fēng)盤里，大象該如何跳舞？

出清

面對開始蔓延的市場挑戰(zhàn)，這家身經(jīng)百戰(zhàn)的公司及時按下了轉(zhuǎn)換鍵，艾略特·希爾（Elliott Hill）的回歸成為了耐克主動出擊的信號，并迅速在年底正式宣布了Win Now戰(zhàn)略。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）認為只有找到一個“懂耐克”的人指引方向，才能找到曾經(jīng)的耐克。據(jù)《華爾街日報》報道，邀請希爾重回公司，正是奈特的決定。

從1988年加入耐克到2020年退休，希爾為這家公司工作了32年，他的能力已經(jīng)得到多次驗證，他的回歸讓公司上下吃下一顆定心丸。當(dāng)年，當(dāng)耐克希望將Jordan品牌擴展到全球時，喬丹本人曾擔(dān)心此舉會導(dǎo)致失去北美市場，是希爾出面說服了喬丹，后來事實證明他是對的。在耐克內(nèi)部，希爾有擅長解決麻煩問題的名聲，更重要的一點是，他親歷過行業(yè)和耐克的多次起伏，這是最寶貴的經(jīng)驗。

回溯耐克歷史，這家具備超強韌性的公司，每次遇到下行后都能調(diào)整并反彈。遠的不說，以最近10年來看就已有兩次。

在2017年前后，耐克就曾遭遇北美大本營業(yè)績連續(xù)下滑所引發(fā)的整體增速放緩，老對手阿迪達斯通過Boost技術(shù)搶占了市場，彼時耐克一度出現(xiàn)凈利潤大幅下跌，唱衰之聲中股價也一路下挫。在那時，耐克果斷增加新品發(fā)布并縮短研發(fā)時間，同時梳理和加強DTC渠道及重點零售商的合作，通過ZoomX、React等新技術(shù)的推出，以及基普喬格“破二”挑戰(zhàn)等壯舉，成功應(yīng)對了挑戰(zhàn)，股價也從2017年最低的45美元左右，回升到2019年的最高100美元左右。2020年，由于疫情的沖擊，耐克再次遭遇業(yè)績和股價的雙重下跌。最終在這場全行業(yè)的挑戰(zhàn)面前，耐克通過更為極致的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和彈性供應(yīng)鏈調(diào)整迅速回暖，股價也從最低的60美元左右，上升至2021年底的最高170美元。

可見面對業(yè)務(wù)基本盤的巨大慣性，巨頭的震蕩往往需要一段時間去消化。尤其以上述第一次波折為例，耐克業(yè)績在2017年觸底后，2018年逐漸復(fù)蘇，2019年才實現(xiàn)全面增長。

這也使得，在開啟調(diào)整后，短期內(nèi)的財務(wù)數(shù)據(jù)并沒有那么多的參考意義，尤其對于更換CEO才兩個季度的公司。希爾上任后需要梳理并消化舊有問題，出清壞賬，這項工作要真正見效，花費半年到一年以上的時間都不為奇。

本季財報也反映了當(dāng)下轉(zhuǎn)型的進展：一個主要的指標(biāo)是庫存，希爾上任后優(yōu)先加快了去庫存腳步，本季度庫存資產(chǎn)錄得75.4億美元，與去年同期減少2.4%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)104天同比持平，環(huán)比減少。這也不可避免地導(dǎo)致毛利率提高330個基點至41.5%。另外在短期重點的成本管控上，經(jīng)營費用較去年同期減少了13%。

希爾自身在渠道管理上的多年經(jīng)驗也有助于推進這些措施。上任以來，他的一個重要任務(wù)就是調(diào)整過往“DTC步子邁得太大”的問題，盡管這個策略幫助耐克挺過了多個難關(guān)，但也造成對經(jīng)銷商渠道這些長久的“毛細血管”的忽視，將許多重要貨柜陳列讓給了對手。希爾第一時間便著手修復(fù)這些合作關(guān)系，并將DTC業(yè)務(wù)逐步聚焦在體驗和品牌打造上，和經(jīng)銷商體系做出一定的功能區(qū)分。這也在本季財報中有所體現(xiàn)，庫存清理更多交由Nike工廠店和批發(fā)合作方等來執(zhí)行，耐克自身的電商渠道則大幅減少了促銷折扣，使得北美1-2月電商的促銷天數(shù)從去年的30直接變?yōu)榱?——這是個很重要的信號。

從財報后的電話會議信息看，未來一個季度（截至5月31日）耐克仍將加大庫存清理力度，相關(guān)財務(wù)指標(biāo)必然還會承壓。但考慮到這將是2025財年最后一個季度，盡量將壞賬集中到這一財年內(nèi)出清，很可能是希爾會采取的策略。耐克的復(fù)興是系統(tǒng)工程，深度“清創(chuàng)”和業(yè)務(wù)重塑不會容易，就像發(fā)燒這種免疫系統(tǒng)反應(yīng)會造成人體不適一樣，財務(wù)數(shù)據(jù)短期內(nèi)仍會是這種主動出擊和調(diào)整的代價。

出新

筑底之際，一方面去庫存推陳除舊，另一方面要看如何出新，這其中的核心當(dāng)然是產(chǎn)品。

希爾上任之后，去庫存的同時需要盡快重整業(yè)務(wù)基本盤。他迅速提出回歸運動，這無疑成為耐克重塑的核心。用希爾的話說，“公司之前失去了對運動的執(zhí)著”。

此前一段時間業(yè)內(nèi)對耐克的批評很多集中在過分依賴復(fù)古款、產(chǎn)品創(chuàng)新不足，從而給了許多新興品牌在細分領(lǐng)域冒頭的機會。但實際上，從2024財年下半年開始，耐克就在內(nèi)部推新一輪的產(chǎn)品創(chuàng)新周期，包括了ZoomX的平民化改造、React進化到ReactX、VaporMax和Flyknit的迭代等等，但更集中在已有技術(shù)的升級。

必須看到的是，目前運動用品行業(yè)的技術(shù)進步整體放緩，相互之間差距在縮小，這種情況下，耐克一直以來的研發(fā)投入優(yōu)勢，能夠讓其在某個細分方向暫時落后的情況下，也能實現(xiàn)產(chǎn)品力追趕。

同時在全球龐大的、甚至有一定排他性優(yōu)勢的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)也能保證研發(fā)能以經(jīng)濟的方式落地?？梢圆孪氲氖?，由于希爾上任才兩個季度，能夠體現(xiàn)新團隊思路的新代表作還無法那么快問世，但從希爾這段時間的多次表態(tài)，包括要求新品開發(fā)周期從18個月壓縮至12個月等多項舉措來看，這樣的S級創(chuàng)新勢在必行。

但從具體產(chǎn)品規(guī)劃上，近兩個季度的措施已可以看到他的思路。

具體到產(chǎn)品端，耐克的新布局正圍繞著跑步、籃球、訓(xùn)練、足球和運動休閑類服裝五個大品類展開。與此同時，此前人氣高漲但貨量失控的三大經(jīng)典鞋款（Air Jordan 1、Air Force 1、Dunk系列）的供應(yīng)明顯收縮，此番定位調(diào)整將讓它們回歸至健康供給水平。

在跑步方面，如果研究耐克跑鞋矩陣就會發(fā)現(xiàn)，最近一年上新產(chǎn)品變少，但產(chǎn)品線更加聚焦，包括將路跑跑鞋矩陣簡化，提升新品造型和技術(shù)。過去這個季度，跑步產(chǎn)品表現(xiàn)較好，錄得中個位數(shù)增長；而剛開始推廣的Vomero 18、Nike Pegasus Premium，券商對此也十分關(guān)注，Jefferies在2月上調(diào)耐克股票評級時就曾指出，這兩款運動鞋的線上搜索興趣強勁，Bernstein的分析師也發(fā)現(xiàn)跑步專賣店對這兩款鞋的反饋積極。

而在競速系列新品Nike Vaporfly 4和Nike Streakfly 2上，那個“偏執(zhí)”的耐克又回來了。有意思的是，在今年的箱根驛傳上，拿下一區(qū)區(qū)間賞的吉居駿恭和刷新五區(qū)區(qū)間紀錄的若林宏樹都選擇了Nike Vaporfly 4，后者還穿著這雙鞋創(chuàng)下日本學(xué)生紀錄。在中國市場，Vaporfly 4和Streakfly 2在Nike APP上一經(jīng)開售，便迅速售罄。

穩(wěn)固基本盤的同時，耐克正在投資新的可能性，或許女子運動和戶外都將是耐克下一階段的主要突破方向。

前者，耐克最大的魄力體現(xiàn)在與SKIMS共創(chuàng)全新品牌NikeSKIMS上，這是耐克史上首次采用這樣的合作模式。同時在營銷資源、產(chǎn)品和賽事IP等多個方面，也可以看到其對女子體育做了大量布局。當(dāng)然，在這方面耐克可以說趕上了好時候，當(dāng)下北美女性職業(yè)體育發(fā)展兇猛，而耐克已經(jīng)率先嘗到甜頭。

一個例子是薩布麗娜·約內(nèi)斯庫，此前耐克為其推出Sabrina 系列籃球鞋，一款女運動員的簽名鞋，最終讓男球員和籃球愛好者爭著上腳，在球鞋市場走紅，這在以前是很難想象的。可見女子體育的影響力所帶來的商業(yè)前景仍超出已有預(yù)期，這對強調(diào)專業(yè)運動并已經(jīng)“落子”的耐克是個大利好。

戶外方面，雖然ACG有不錯的品牌資產(chǎn)，但不可否認的是耐克此前對ACG的重視不足，沒有在近些年全球范圍的戶外熱中吃到太多紅利，尤其遺憾的是錯失了飛速增長的中國戶外市場。但在希爾上任不久，品牌就宣布董煒擔(dān)任耐克大中華區(qū)董事長兼CEO，并且給予她另一個新頭銜：ACG品牌全球CEO。這無疑是耐克要在戶外動真格的一個強有力信號。

董煒的大中華區(qū)業(yè)務(wù)背景，也更方便ACG在中國市場發(fā)力。起碼到今年，中國戶外市場依舊沒看到放慢腳步的意思，對耐克來說，剛剛在中國簽下崇禮168，便是最新的一個發(fā)力點。

在未來一到兩個季度中，NikeSKIMS和ACG的新產(chǎn)品推出和反響將是非常值得關(guān)注的節(jié)點。

未來誰來為耐克復(fù)蘇提供可持續(xù)動力，在產(chǎn)品新矩陣上已初見雛形，下一步就需要明星產(chǎn)品的登場了。

造夢

在本季度財報發(fā)布后，希爾是這么評價的：在過去90天圍繞“Win Now”戰(zhàn)略取得的進展，讓其更加堅定地相信耐克正走在正確的道路上，“令人鼓舞的是，耐克本季度以運動為核心，通過運動員故事、高性能產(chǎn)品和重大體育時刻，展現(xiàn)了品牌影響力?！?/p>

對于耐克這頭“大象”來說，不管是把握運動鞋服行業(yè)的客觀規(guī)律、還是洞悉消費者“喜新厭舊”的“消費周期”，只要方向正確，憑借耐克的經(jīng)驗和數(shù)十年積累的品牌效應(yīng)，復(fù)蘇和重回增長并非難題。

這在中國市場或已出現(xiàn)跡象，根據(jù)浦銀國際研究對其主力經(jīng)銷商之一的寶勝國際的研判，耐克在中國整體渠道庫存有望在4月后改善，銷售最快在第二季度出現(xiàn)反轉(zhuǎn)。

短期的判斷可以捕捉銷售信號，但長期信心的基礎(chǔ)，需要建立在對耐克的另一關(guān)鍵表現(xiàn)的觀察上。

一些行業(yè)觀察者認為耐克業(yè)績不如意的原因之一是品牌背離了其核心文化。希爾的前任唐若修，一度被稱為“讓耐克變得不酷的人”。這一定程度上與耐克處于上一階段的應(yīng)對策略有關(guān)，因為過于在乎數(shù)字，追逐流量和即時轉(zhuǎn)化，品牌廣告被弱化了，取而代之的是為DTC渠道引流的績效營銷和程序化廣告——我們不能單純以此評論當(dāng)時這種策略的對錯，但與此對應(yīng)的是，從內(nèi)容上看，上一個階段耐克的市場營銷似乎顯得過于“安全”了。

但如今，由于和咨詢行業(yè)出身的前任不同，希爾深知耐克是擁有強大精神屬性的公司，或者不如說本質(zhì)上是一個文化品牌，耐克的成功根源是創(chuàng)新的文化表述。就像創(chuàng)始人菲爾·奈特所說：“耐克賣的不僅僅是一種產(chǎn)品，更是一種理念，一種精神?！币虼怂豢赡艹蔀橐患抑魂P(guān)注賣貨和ROI的商業(yè)機器。

希爾回歸后，不但把業(yè)務(wù)重新聚焦在品牌賴以起家的運動上，更在營銷上做出了重大的轉(zhuǎn)變——回歸品牌文化與造夢敘事。因為他更相信，要振興耐克，就要從精神層面振興品牌。

在耐克的基因中，“敢”一直是關(guān)鍵詞。從押寶喬丹，到不顧爭議支持卡佩尼克，再到以聯(lián)盟“禁令”作為多年后的廣告?zhèn)鞑?nèi)容，這樣“敢”的瞬間在品牌歷史中比比皆是。這也是為什么在遭遇逆境時，耐克不會像一般公司那樣去收縮，而是繼續(xù)出擊。就像奈特在自傳《鞋狗》里提到的信條：“懦夫從不啟程，弱者死于路中。只剩我們前行，一步都不能停?！?/p>

所以我們會看到，希爾指引下的耐克，重新進行大手筆的營銷投入，重申品牌精神，就像公司此前幾十年所作的那樣。所以我們看到時隔27年后，耐克今年再次在超級碗現(xiàn)場投放了一支讓人血脈噴張的宣傳片《不爭辯，只爭勝》（So Win），還有Jordan Brand40周年品牌紀念片——《禁不住的偉大》（Unbannable）。從兩支宣傳片在社交媒體上的表現(xiàn)看，耐克的文化魔力仍未消退。品牌正用高舉高打的營銷方式，找回勢能。雖然這個時代，運動品牌的營銷普遍開始弱化競爭、拼搏，態(tài)度越來越輕松，但正因為如此，耐克的“銳”，反而可以獨樹一幟。

從更大的角度看，體育用品行業(yè)的起伏，就如那些從卓越到偉大的運動員一樣，誰都避免不了低谷。

耐克在1980-1990年代之間就經(jīng)歷過市占率的大幅下降，但因為找到了自己的文化敘事，品牌實現(xiàn)復(fù)興進入了全盛時代。研發(fā)固然是耐克的優(yōu)勢，但造夢能力和文化引領(lǐng)能力才是品牌的核心競爭力——在這一點上最不應(yīng)低估耐克。耐克此刻需要做的，只是講出符合這個時代的好故事，這也是外界對希爾及其管理團隊的一種期待。

當(dāng)然，如今在人群的文化圈層越來越細分的環(huán)境下，已經(jīng)很難用一支廣告加一個巨星包打天下，在這種情況下耐克如何在新環(huán)境下延續(xù)文化領(lǐng)導(dǎo)力，是破局的核心。

雖然在巨大的經(jīng)濟、社會和文化變革下，全球范圍內(nèi)，很多像耐克這樣的傳統(tǒng)巨頭正面臨身份危機。但從彼得·德魯克的觀點看，變化和衰退也伴隨著創(chuàng)新。如果應(yīng)對得當(dāng)，耐克這幾年的不如意，也可能是重塑品牌、支撐深度創(chuàng)新的契機。

優(yōu)秀的大象可以重新起舞，偉大的大象可能就此重生。

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