信用卡，不止于卡。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

最近幾年，有一個頗為流行的說法——信用卡正在變成「時代的眼淚」。

中國人民銀行披露的數(shù)據(jù)顯示，自2022年第三季度開始，信用卡和借貸合一卡總量九季度連跌，到2024年末僅剩7.27億張。換言之，兩年半時間里，8000萬張信用卡消失了。

過去幾年，中國信用卡的「絕對數(shù)量」正在變少，這是一個不爭的事實。

與此同時，隨著更多機構(gòu)涌入消費信貸市場，供給側(cè)「井噴」也使得市場競爭日益激烈。因此，也有觀點認為，擁有了更多選擇的年輕人可能不再需要信用卡。

但這些是否意味著信用卡已經(jīng)「過時」了呢？

其實，早在十多年前移動支付興起時，銀行卡將被淘汰、信用卡將會消失的說法就層出不窮。但時至今日，無論是在居民的日常消費場景中，還是在個人金融服務(wù)市場上，信用卡仍有著不可替代的「地位」。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

作為連接供給與消費的「樞紐」，提供「支付+信貸」雙重價值的金融工具，信用卡從未遠離時代。只不過，隨著消費市場風云變幻、零售金融服務(wù)加速重構(gòu)，它的存在形態(tài)、價值創(chuàng)造方式已經(jīng)悄然發(fā)生變化。

作為老牌的信用卡勁旅，在剛剛披露的2024年報中，廣發(fā)銀行展現(xiàn)了他們對于信用卡業(yè)務(wù)的探索和未來發(fā)展的圖景：

按照「回歸本源、控險提質(zhì)、融合發(fā)展、精細管理」的思路，明確「三優(yōu)三進」工作措施， 推動信用卡從注重「新增發(fā)卡」向強化「存量經(jīng)營」模式轉(zhuǎn)變。

在穩(wěn)住資產(chǎn)質(zhì)量「基本盤」的同時，廣發(fā)銀行以信用卡為支點，撬動零售金融業(yè)務(wù)協(xié)同與融合，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力。

1、「衰退」還是「重塑」

信用卡行業(yè)的確進入了陣痛期。

從各上市銀行2024年年報來看，信用卡流通戶數(shù)、信貸余額、消費交易額負增長甚至大幅縮水的情況并不罕見，而同時不良風險壓力仍大。

在此背景下，越來越多地銀行開始關(guān)停各地的信用卡分中心、停發(fā)聯(lián)名卡等現(xiàn)象也愈發(fā)普遍。

在2024年有效需求仍需提升的大背景之下，信用卡行業(yè)不可避免地受到影響，但更重要的還是行業(yè)階段性調(diào)整所帶來的「陣痛」。

2022年7月7日，原銀保監(jiān)會與央行聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于進一步促進信用卡業(yè)務(wù)規(guī)范健康發(fā)展的通知》（下稱「信用卡新規(guī)」），明確要求銀行不得以發(fā)卡數(shù)量、客戶數(shù)量等作為單一或主要考核標準，推動信用卡業(yè)務(wù)邁向「精耕細作」時代。

到2024年，兩年的過渡期正式結(jié)束，「信用卡新規(guī)」進入全面實施階段，市場參與者們也逐漸摸索出了他們在存量時代的生存和發(fā)展之道。

在這樣的市場環(huán)境下，任何市場參與都很難獨善其身。但是，作為業(yè)內(nèi)較早啟動精細化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的市場參與者，在廣發(fā)信用卡2024年下半年啟動的「三優(yōu)三進」戰(zhàn)略之中，「三優(yōu)」被放在前面——「優(yōu)風控、優(yōu)客戶、優(yōu)管理」。

換言之，廣發(fā)信用卡始終將加強風險防控、夯實資產(chǎn)質(zhì)量始終擺在首要位置，并通過調(diào)整客群經(jīng)營結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營效率保持更好的商業(yè)可持續(xù)能力。

截止到2024年末，廣發(fā)銀行信用卡應(yīng)收款余額為3928.46億元。與此同時，廣發(fā)信用卡截至2024年末的不良率為2.19%，無論是在變動幅度還是絕對值方面都在可比同業(yè)中保持較優(yōu)水平。

2、信用卡，不止于卡

如果說「三優(yōu)」揭示了廣發(fā)信用卡實現(xiàn)「穩(wěn)」發(fā)展的前提，那么「三進」則展現(xiàn)了其提升市場競爭力、實現(xiàn)差異化突圍的路徑。

所謂「三進」，主要包括「進融合、進協(xié)同、進服務(wù)」，其內(nèi)涵在于打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邊界，將信用卡從單一支付工具升級為連接儲蓄、信貸、財富管理甚至私人銀行等板塊的「服務(wù)樞紐」，進而為客戶實現(xiàn)更多維度、更長周期的價值創(chuàng)造。

比如，廣發(fā)信用卡此前推出的臻瑞系列高端卡產(chǎn)品，除了以商旅出行、健康管理等高端權(quán)益吸引高凈值客戶之外，該系列信用卡可以實現(xiàn)年費減免、核心權(quán)益等與AUM聯(lián)動，進而成為信用卡與財富管理、私人銀行業(yè)務(wù)融合的「橋梁」。

信用卡業(yè)務(wù)一直被視為零售銀行的「尖兵」，基于「支付+信貸」的雙重屬性，它可以作為銀行綜合金融服務(wù)的切入口。

然而，因為過往信用卡高度依賴規(guī)模擴張的發(fā)展模式，以及銀行內(nèi)部不同業(yè)務(wù)條線之間存在壁壘，難以實現(xiàn)高效的資源調(diào)動與整合，真正能夠?qū)崿F(xiàn)大零售綜合經(jīng)營的市場參與者并不多。

比如，大部分信用卡客戶在開通信用卡的同時還會申請一張借記卡，但這張卡是能否保持活躍，能否承載客戶交易結(jié)算、財富管理等需求，進而實現(xiàn)真正的「雙卡聯(lián)動」、「雙卡協(xié)同」卻要畫上一個大大的問號。

為了突破這一瓶頸，廣發(fā)信用卡充分發(fā)揮了信用卡的場景和權(quán)益優(yōu)勢，拓寬服務(wù)邊界，增強客戶黏性；同時打通「堵點」，通過權(quán)益聯(lián)動擴大零售金融服務(wù)「閉環(huán)」，提升服務(wù)效率和體驗。

比如，在「超級廣發(fā)日」活動中，廣發(fā)借記卡用戶被納入優(yōu)惠活動范疇：只要擁有廣發(fā)銀行借記卡，即有機會享受買一贈一優(yōu)惠。

這一變化雖然看似「微小」，但真正打破了傳統(tǒng)模式下信用卡運營與其他業(yè)務(wù)板塊之間的割裂局面，實現(xiàn)了對零售客戶的全面「促活」。

類似的案例不勝枚舉。

尤其，自去年底以來，從中央到地方，各監(jiān)管部門相繼下發(fā)提振消費措施，信用卡行業(yè)也迎來了新的市場機遇。

為了更好地「促消費」，廣發(fā)信用卡基于在線下餐飲場景中的多年積累，在2025年初上線了「周五甄選」活動——攜手全國數(shù)百家中高端品牌商戶，為消費者提供5折、優(yōu)惠買單、綁卡支付隨機立減等多重福利。

值得注意的是，廣發(fā)儲蓄卡月日均資產(chǎn)在10萬元以上的信用卡用戶可以和高端白金卡用戶享受同樣的優(yōu)惠權(quán)益。

從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來看，廣發(fā)信用卡不僅發(fā)揮了連接商戶與消費者的紐帶作用，促進消費活躍與升級，更帶動了零售AUM的增長。

而站在商業(yè)可持續(xù)的視角，隨著低增長、低利率、低息差的時代漸行漸近，疊加嚴峻復(fù)雜的風險形勢，以往以高透支利息覆蓋高風險的商業(yè)模式爭面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

如果能夠通過大零售融合提高客戶粘性，在獲得低成本沉淀資金的同時，撬動手續(xù)費等多元收入增長，則可以實現(xiàn)更加均衡可持續(xù)的盈利模式。

3、存量時代，激活「生命力」

廣發(fā)信用卡之所以能夠踏上這條差異化的突圍之路，也與自身的資源稟賦有關(guān)。

早在幾年前，廣發(fā)信用卡中心就已前瞻性地開始探索在微信私域中為客戶提供金融服務(wù)，打造了以企業(yè)微信為核心，微信、App、小程序等多渠道互聯(lián)互通的私域經(jīng)營體系。

在「公域」運營上，主要是以外部平臺為主，比拼的是平臺的獲客能力；而「私域」運營則是針對沉淀在自己生態(tài)內(nèi)的客戶，考驗的是平臺承接、轉(zhuǎn)化、留存和促活的能力，即從「流量」到「留量」，從一次性交易到LTV（全生命周期價值）。

典型如廣發(fā)信用卡的「私域建設(shè)」，企業(yè)微信管理者可以基于更多「微洞察」和「微服務(wù)」，以差異化的「供給」更主動也更精準地觸達客戶，實現(xiàn)平臺與客戶的「雙向奔赴」。

眼下，隨著「進融合」戰(zhàn)略持續(xù)深入，在前端，企業(yè)微信已經(jīng)成為廣發(fā)銀行一個集客戶服務(wù)、產(chǎn)品推廣、活動營銷于一體的綜合性平臺，企業(yè)微信的用戶添加數(shù)達到近3000萬（截止到2024年末）。

而在后端，更深刻的融合之處在于，廣發(fā)銀行成功打通了全行客群標簽數(shù)據(jù)，涵蓋用戶的金融資產(chǎn)、行為數(shù)據(jù)、消費習慣、需求偏好等多維度信息，這也為大零售的協(xié)同與融合提供了更好的基礎(chǔ)。

中金在一篇名為《低利率時代的銀行經(jīng)營探討》的研報中提到，相比中高收益率時代的紛繁機遇，低收益率時代的一大特征是收益風險再平衡，銀行機構(gòu)容錯空間大幅收窄。作為高杠桿經(jīng)營的金融機構(gòu)，銀行更傾向于選擇高質(zhì)量客戶群體。

但在目標客戶有限、同質(zhì)化競爭加劇的情況下，銀行很難寄希望于通過某個「爆款產(chǎn)品」來搶占市場，或者靠「價格內(nèi)卷」來維持客戶的「忠誠度」。

換言之，銀行很難依賴單一維度的競爭優(yōu)勢，而是需要站在客戶全生命周期視角，編織一張立體化、綜合化、體系化的服務(wù)「網(wǎng)」，將信用卡從簡單的支付和信貸工具，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛏钊肴粘Ｉ顖鼍?、真正幫助客戶提高資金使用效率的伙伴，如此才能構(gòu)建起真正的「護城河」。

從這個角度來看，廣發(fā)信用卡在過去30年里能夠數(shù)次穿越周期并始終保持旺盛的生命力，亦是信用卡「不過時」的最佳例證。