作者 | 圍觀群眾

得了闌尾炎不去割闌尾，選擇看腰子是什么體驗(yàn)？

對于這個問題，錦江酒店應(yīng)該很有發(fā)言權(quán)。

6月5日，錦江酒店發(fā)布公告稱，為深入推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，加強(qiáng)與境外資本市場對接，擬于境外發(fā)行股份（H股）并在香港聯(lián)交所上市。

看上去既趕上了“A+H股”的熱潮，也擁抱了出海大勢，怎么看都是美事一樁。

唯一的問題，是下錯了方子。

錦江當(dāng)前最大的問題是什么？看組數(shù)據(jù)就明白了。

坐擁153.5萬間客房，數(shù)量僅次于世界第一大酒店集團(tuán)萬豪，是亞朵的8倍多，華住的近1.5倍。

結(jié)果2024年的歸母凈利潤只有9.11億元，不到亞朵的7成，不及華住的3成。2025年一季度還同比暴跌81%，只有3601萬元。

坐擁近40個酒店品牌，結(jié)果一提到錦江，大多數(shù)人還是只想到一個錦江之星，另外幾十個兄弟完全沒有存在感。

坐擁超2億會員，但大部分訂酒店還是會用攜程等中間商，會員體系基本沒啥吸引力。

這一串?dāng)?shù)據(jù)背后，暴露的是錦江酒店在經(jīng)營、品牌和會員運(yùn)營能力上的不足，而這些是開好一家酒店最基礎(chǔ)的能力。

基礎(chǔ)不牢，地動山搖。連走路都磕磕絆絆的錦江，這就想跑起來了？

按照華住董事長季琦的說法，2021年中國仍然有8億人沒有去過天安門廣場；有10億人沒坐過高鐵；有12.6億人沒有護(hù)照。這意味著中高端酒店有巨大的消費(fèi)潛力。

加碼中端，算得上是酒店業(yè)的風(fēng)口。但前提是，舵手是否具備足夠精細(xì)的管理的運(yùn)營能力，是否對品牌路線具備清晰且明確的規(guī)劃安排，能夠打造出一兩個被市場認(rèn)可的大單品。不管是亞朵，還是華住的漢庭和全季，都是這個路子。

不可否認(rèn)，錦江的戰(zhàn)略方向是沒問題的。你從這張圖就能看出來，錦江顯然以發(fā)力“中高端”和“中端”為重心。

但相較其他幾家，錦江面臨的難度是“地獄級”的，因?yàn)檫@兩個檔次的品牌加起來有28個之多，其中還有相當(dāng)一部分是收購來的。

那這就提出了兩個亟待解決的新問題：

其一，同屬一個檔次的品牌，要如何做出差異化形成互補(bǔ)，而不是讓它們內(nèi)部競爭？

其二，收購來的海外品牌，如何對其深度運(yùn)營，發(fā)揮本土化價值？

從結(jié)果來看，錦江交出的答案不算理想。

28個品牌，首當(dāng)其沖的問題，就是如何讓消費(fèi)者順利區(qū)分？這需要用十分鮮明的差異化特征打造記憶點(diǎn)。

但他們的定位實(shí)在過于重合。

瞄準(zhǔn)中產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)精致感的就有麗柏、楓渡、舒與等；瞄準(zhǔn)商務(wù)人群，強(qiáng)調(diào)舒適便捷商旅的就有潮漫、維也納國際和凱里亞德。

盡管他們在設(shè)計(jì)語言上有些差別，比如麗柏強(qiáng)調(diào)簡約、楓渡主打潮流復(fù)古、舒與玩的是北歐自然風(fēng)；在地理區(qū)位上也各有側(cè)重，比如維也納“強(qiáng)綁定”機(jī)場和高鐵站等交通樞紐，但他們在房型設(shè)計(jì)、價格區(qū)間上的差異十分微小，很容易讓消費(fèi)者一頭霧水。

究其原因，不同酒店集團(tuán)本身在中端就有布局，買來后若不加整合，適當(dāng)調(diào)整刪減，就會產(chǎn)生這種雖然同屬一個集團(tuán)，但依然“各開各的”的既視感。

導(dǎo)致的結(jié)果，是諸多中端品牌激烈混戰(zhàn)，一番猛烈內(nèi)卷之后，錦江境內(nèi)中端酒店每間可售房收入（RevPAR）暴跌8.33%，平均房價跌至260元，甚至低于部分經(jīng)濟(jì)型酒店。

相比之下，亞朵僅依靠亞朵酒店、輕居少數(shù)幾個品牌，以437元的日均房價和77.4%的入住率，穩(wěn)居中高端市場。

錦江并非沒有做過嘗試，只是這種嘗試僅僅停留在表層。

比如麗楓以薰衣草為主題，強(qiáng)調(diào)浪漫感；喆·啡主打咖啡文化；繽躍強(qiáng)調(diào)運(yùn)動健康；ZMAX強(qiáng)調(diào)精釀和年輕社交方式。高情商的說法叫玩概念，低情商的說法是“沒活硬整”。

但且不論這些需求是否為真需求，與其創(chuàng)造出一系列讓人眼花繚亂的新品牌，亞朵以一個核心品牌為軸，演化出諸多IP酒店來滿足細(xì)分人群的需求的方式，似乎是更好的解法。

除此之外，錦江的品牌矩陣也頗有些“畸形”。

從門店數(shù)來看，錦江高、中、低端分別占比0.63%、60%、39%，分別貢獻(xiàn)營收的1.7%、約60%和約37%。作為對比，華住的高、中、低端門店數(shù)量占比為9%、41%、50%，營收分別是12%、54%、33%。

注意，華住本身在高端上的布局并不算優(yōu)秀。禧玥在華住集團(tuán)內(nèi)部都因效果不甚理想而被逐漸邊緣化，但其在集團(tuán)內(nèi)的“存在感”也顯然比錦江的高端品牌更強(qiáng)。

這其實(shí)頗讓人疑惑。誠然，錦江的高端品牌大多來自收購，本土化有個過程，但它其實(shí)不缺能夠借鑒的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

錦江酒店旗下高端品牌存在感不高，但其母公司錦江集團(tuán)旗下卻是高端酒店云集——其中包括歷久彌新的和平飯店，與錦江酒店算是兄弟企業(yè)。

同屬一個集團(tuán)，即便人員不能平行調(diào)動，互相取經(jīng)總該是更方便才對。中外合資的高端酒店在本土經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)，錦江酒店怎么就沒學(xué)到？

運(yùn)營能力上的短板，還體現(xiàn)在會員體系上。

截至2024年末，錦江有2.05億會員，同期亞朵只有8900萬，這還是猛增超40%的結(jié)果。

但亞朵的會員都是“真會員”。酒店業(yè)常用“中央預(yù)訂率（CRR）”作為衡量會員體系粘性的指標(biāo)之一，因?yàn)橹醒腩A(yù)訂率反映的是直接通過酒店中央預(yù)訂系統(tǒng)（CRS）等自有渠道訂房的客戶占全部客戶的比重，而通過自有渠道訂房，往往會有積分、折扣等不同程度的獎勵。因而CRR能反映當(dāng)前會員體系對會員的吸引程度。

亞朵的CRR在2022年為60%左右，2023年提升至63%，更別提高達(dá)42%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的復(fù)購率了。相比之下，錦江的CRR長期處于30~40%之間。

這說明錦江的客戶寧可通過第三方OTA（攜程等）訂房也不愿意走錦江的會員渠道，為何如此“嫌棄”？

一個主要原因，是官方平臺屢屢“下狠手”殺熟。

根據(jù)北京商報報道，5月7日-9日南昌市某“派酒店”精選雙床房價格，在錦江薈（錦江酒店官方App）和攜程上的標(biāo)價分別為635元/晚、122元/晚，前者是后者的5倍！

你沒看錯，錦江官方平臺價格是第三方的足足5倍！盡管集團(tuán)此前曾承諾“官網(wǎng)價格更低”。

在正常情況下，酒店官方渠道房價與OTA是同步的，一些比較強(qiáng)勢的集團(tuán)甚至?xí)蠹用说暝诠俜狡脚_的價格要低于OTA，會員根據(jù)級別不同還會享受更多優(yōu)惠和利益。將殺熟的大刀如此兇猛地?fù)]向會員的，錦江應(yīng)該是第一個。

這背后反映的是加盟店與酒店集團(tuán)總部因門店曝光度、流量分配導(dǎo)致的利益博弈日漸加劇。盡管登陸OTA平臺需要給付10~15%的“過路費(fèi)”，但錦江的官方平臺曝光量和預(yù)定量難以和OTA平臺競爭，部分加盟店為保障收益不得不“用腳投票”——刻意弱化官方平臺的預(yù)訂，加大對OTA平臺的資源傾斜。

誠然，酒店輕量化運(yùn)營是大勢所趨。2024年末，錦江加盟店占比超過94%，但在品牌繁多，內(nèi)卷競爭激烈的背景下，如此龐大的加盟占比，也對集團(tuán)管理能力提出了更高要求。

但從錦江會員體系的“黑歷史”來看，會員運(yùn)營同樣是錦江的短板。

觀察者網(wǎng)報道稱，自2025年2月以來，錦江還被曝光了2起相當(dāng)“離譜”的價格倒掛事件：

2月，有消費(fèi)者通過錦江酒店官方App預(yù)訂酒店房間，價格為534元/晚。消費(fèi)者到店后發(fā)現(xiàn)，酒店現(xiàn)場及第三方預(yù)訂平臺的價格均為135元/晚；

3月，有消費(fèi)者通過錦江薈預(yù)訂7天優(yōu)品酒店，原價799元/晚，使用會員優(yōu)惠后是639元，但第三方平臺顯示，同一酒店房間每晚價格僅為100元出頭。

此外，2024年，錦江也多次被曝“價格倒掛”：

有網(wǎng)友稱通過錦江官網(wǎng)預(yù)訂的房間價格比第三方平臺高200多元；有網(wǎng)友稱“五一”假期期間通過錦江APP訂房，會員價反高于其他平臺……

也難怪有錦江薈會員在接受采訪時表示深感背叛，對錦江酒店而言，如此羸弱的會員運(yùn)營能力，即便坐擁20億會員，恐怕也發(fā)揮不出效果。

中國最老牌的酒店品牌之一，為何退步至如此田地？

作為老國企，錦江酒店有個與眾不同的特點(diǎn)。

一般來說，國企領(lǐng)導(dǎo)都肩負(fù)著一定的業(yè)績壓力。做得好了是自己的政績，但若稍有不慎，股價或是業(yè)績調(diào)整幅度稍大一些，就有可能被冠以國有資產(chǎn)流失的帽子。

而錦江近些年肉眼可見地增速放緩，關(guān)鍵指標(biāo)被華住、亞朵超越，股價更是在過去數(shù)年里大起大落仿佛跳樓機(jī)。

與之形成鮮明對比的，一個令人極其震驚的事實(shí)，是千禧年至今，錦江的一把手極其穩(wěn)定，一共只換了2屆，其中俞敏亮更是“在位”22年，相當(dāng)長青。

不否認(rèn)俞敏亮為彼時死氣沉沉的錦江引入了諸多市場化的改革舉措，不管是大規(guī)模的快速擴(kuò)張，還是對盧浮集團(tuán)、鉑濤集團(tuán)等外資集團(tuán)的收購，也都發(fā)生在其任期內(nèi)。

問題是俞敏亮也許很會買，但并不怎么會經(jīng)營。錦江酒店的諸多主要問題，比如品牌體系混亂，也產(chǎn)生于這一時期。

而結(jié)合上述錦江酒店在經(jīng)營中出現(xiàn)的諸多問題，俞似乎不具備整合旗下多個品牌的強(qiáng)硬手腕，何以穩(wěn)坐董事長之位20余年，不由得引人遐想。

從他的履歷來看，俞敏亮曾供職的上海新亞集團(tuán)雖也經(jīng)營多家豪華酒店，但并無兼并吸納大型外資酒店集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，僅有經(jīng)營一些中外合資酒店的經(jīng)驗(yàn)（如新亞湯臣）。雖有經(jīng)營外資的經(jīng)驗(yàn)，但以餐飲業(yè)為主（上海肯德基有限公司），賽道差異客觀存在。

2003年，新亞集團(tuán)重組，成為錦江集團(tuán)的一部分。俞敏亮也因此擔(dān)任錦江酒店的董事長，他算得上是錦江真正的元老。

但這同樣存在弊端。酒店行業(yè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)相關(guān)，千禧年后我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，酒店行業(yè)也呈現(xiàn)出飛速變化，20多年扎在同一家公司，會否導(dǎo)致其視野受限，面對并購?fù)赓Y酒店集團(tuán)這種“新事物”的時候，應(yīng)對起來力不從心？

繼任者張曉強(qiáng)同樣如此，海侖賓館屬新亞集團(tuán)，虹橋賓館則屬于被收購來的麗笙集團(tuán)，其并無管理并購?fù)赓Y集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。而他的工作經(jīng)歷，也大多局限在錦江酒店體系內(nèi)。

而超長的任職期限，又讓錦江酒店本身難以獲得突破，只能在既定軌道上緩慢前行。俞敏亮退休時已經(jīng)64歲，屬于“超期服役”，而現(xiàn)年57歲的張曉強(qiáng)，又能給錦江帶去怎樣的活力？

至少錦江酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子里出現(xiàn)了更多年輕的面孔，比如4位副總裁中最年輕的侯樂蕊，還才47歲，卻已是諸多頭銜傍身——特許公司治理公會資深會員及香港特許秘書公會資深會員、高級企業(yè)合規(guī)師、上海市商務(wù)委員會“走出去”專家顧問。

或許錦江對其國際背景極為看重，認(rèn)為其與自己的出海戰(zhàn)略極為契合，不然完全無法解釋，為何侯樂蕊在薪酬遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的情況下，仍連續(xù)3年提薪。2024年行業(yè)平均薪酬下降，候的薪酬卻逆勢沖高。

看得出錦江對出海的重視，但如果連最基本的酒店運(yùn)營在境內(nèi)尚且做得磕磕絆絆，在環(huán)境更加復(fù)雜的境外，錦江又哪來的把握一定能“翻身”？

誠然，中國酒店業(yè)首個“A+H”股的概念的確有吸引力，資本市場越要新故事的刺激，但金錢并不盲目。業(yè)績走低、酒店經(jīng)營的基本能力存在缺陷、和亞朵、華住等品牌相比優(yōu)勢不明顯的錦江，又該如何贏得資本市場青睞？

參考：

錦江酒店價格倒掛，北京商報

錦江酒店如何向2億會員交代？觀察者網(wǎng)

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