前陣子在聊京東外賣業(yè)務(wù)發(fā)展時，東哥埋了一個伏筆，說京東會推出一個和美團完全不同的商業(yè)模式。

現(xiàn)在，這個大招出來了，京東要下場炒菜。

就在前幾天，京東推出了一個「七鮮小廚」業(yè)務(wù)，用戶可以在京東 App 里點餐，包含炒菜、蓋飯、意面、燒烤等，價格在 10-20 元之間。

單看價格，是不是覺得很劃算？

的確，因為京東想取代的就是那些幽靈外賣，就連選址策略也集中在前者訂單密度較高的區(qū)域。

不同的是，七鮮小廚主打放心高品質(zhì)，用低價讓價格敏感人群放心吃飽飯。

從產(chǎn)品定義的角度來看，這就是七鮮小廚瞄準的用戶需求。

需求明確了，那產(chǎn)品該怎么設(shè)計呢？

首先，京東發(fā)起了一個「菜品合伙人計劃」，投入 10 億現(xiàn)金 面向全國餐飲品牌與個體廚師為 1000 道招牌菜招募合伙人。

合伙人只需提供菜品配方并參與研發(fā)，即可獲得 100 萬元現(xiàn)金保底分成，還可持續(xù)獲得后續(xù)該菜品的銷售分成。

這一步，是搞定菜品，而且通過這個招募來為菜品口味提供保障。

其次，京東采用供應(yīng)鏈直營模式。

炒菜做飯需要用的糧油米面調(diào)味料全部復(fù)用京東商城現(xiàn)有供應(yīng)鏈，肉類和凈菜在源頭工廠洗干凈切好，密封包裝后通過京東現(xiàn)有冷鏈運輸?shù)介T店。

這一步，是搞定供應(yīng)鏈，而且高度復(fù)用京東現(xiàn)有業(yè)務(wù)優(yōu)勢。

接下來，食材到達門店后采用機器炒制，門店原材料、人力、租金、日常運營全部由京東負責(zé)。

這一步，是搞定前端運營，目的是確保標準化和效率。

這三步組合在一起只有一個目標，提高供應(yīng)鏈效率并降低成本，俗稱「降本增效」。

其實，這也是京東七鮮小廚的商業(yè)模式。

看完這套產(chǎn)品設(shè)計，或許你和我一樣也會有一種感覺，這不就相當于門店現(xiàn)炒的預(yù)制菜么？

沒錯，這也是他們差異化的一環(huán)。既不是傳統(tǒng)預(yù)制菜，又有預(yù)制菜的效率和成本控制。

同時，食材用料和制作過程相比幽靈外賣更有保障，價格在同一區(qū)間，還有京東品牌加成。

按照京東自己的說法，七鮮小廚就是用這種方式把原本屬于優(yōu)秀商家的生意從幽靈外賣和黑外賣手里奪回來。

其實邏輯并不復(fù)雜，幽靈外賣用低品質(zhì)低價格吸引了用戶，成本低不了的優(yōu)秀商家沒生意，這是現(xiàn)狀。

而京東用菜品合伙人計劃去組織這些商家，然后用供應(yīng)鏈降本增效的方式幫他們做增量市場。

這么一來，用戶花同樣的價格能吃到味道更好、品質(zhì)更高、放心安全的外賣，商家能賺錢，京東也可以從供應(yīng)鏈優(yōu)化里賺錢。

我在產(chǎn)品訓(xùn)練營中講商業(yè)模式設(shè)計時提到過一個觀點，「好的商業(yè)模式，一定是多方共贏」。

至少在產(chǎn)品設(shè)計階段，京東的七鮮小廚滿足了這一點。

你可能還有一點蒙圈，上面反復(fù)提到的供應(yīng)鏈優(yōu)化和降本增效到底是什么邏輯？

接下來，我們就把這個邏輯掰開分析一下。

先思考一個問題，如果單從制作一個面包的成本角度來看，你覺得是自己去超市買原材料然后自己制作劃算，還是一家面包連鎖店來做劃算？

估計會有一批讀者認為自己做劃算，因為面包店里賣的都不便宜。

但答案恰恰相反，面包店在制作一個面包的成本上遠比我們自己做要低。

原因很簡單，他們有供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

假設(shè)你去超市買一個雞蛋的價格是 1 元，那面包店通過大規(guī)模集中采購的方式可以用 5 毛錢買到。面粉、黃油、糖以及其他原材料都是如此。

同時，面包店制作的流程已經(jīng)非常標準化，好處是減少制作過程的損耗。如果你自己來做，光是失敗率和浪費都是一筆不小開銷。

這些，就是連鎖面包店的供應(yīng)鏈和標準化優(yōu)勢，所以他們制作一個面包的成本一定比你更低。

既然如此，那為什么你買一個面包的價格會比自己做的成本更高呢？

邏輯也很簡單，因為別人要賺錢，同時要覆蓋門店、人員、運營環(huán)節(jié)的支出。

說白了，就是用盡可能低的成本做出產(chǎn)品，然后用能覆蓋成本并盈利的價格賣出去，幾乎所有的商業(yè)模式都是這樣。

理解了上面這個例子，再看京東七鮮小廚的供應(yīng)鏈模式就很簡單了。

在采購采購，京東可以復(fù)用現(xiàn)有的供應(yīng)鏈采購網(wǎng)絡(luò)，用大規(guī)模集采的方式向品牌商壓價，在原材料上獲得價格優(yōu)勢。

比如，一桶食用油的價格，京東拿貨會比普通餐館低個 10%-20%。

在運輸環(huán)節(jié)，七鮮小廚依舊可以復(fù)用現(xiàn)有的生鮮冷鏈運輸網(wǎng)絡(luò)，和京東超市和生鮮的產(chǎn)品共同配送，進一步攤平降低整體物流費用。

在制作環(huán)節(jié)，他們采用中央廚房統(tǒng)一洗切包裝的方式運送到門店，門店省去洗切存儲的成本，拆袋就可以制作。

要知道，傳統(tǒng)餐館后廚洗切環(huán)節(jié)的食材損耗率約 10%-15%，而中央工廠可將損耗率控制在 5% 以內(nèi)，既減少了浪費，也節(jié)省了門店人力成本。

以上組合拳，都是降本。

通過供應(yīng)鏈優(yōu)化節(jié)省下來的成本都是原本的開支，現(xiàn)在就可以更多轉(zhuǎn)化為利潤了。

降本實現(xiàn)之后，那增效怎么做呢？

其實還是前面提到的那幾個環(huán)節(jié)，這時候京東就可以把這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為附帶價值的產(chǎn)品和服務(wù)賣出去。

比如，他們通過采購和標準化加工的方式向其他商家提供食材，再附帶嚴格質(zhì)檢和品牌保障，其他商家也能以低于市場均價的方式從京東這里進到品質(zhì)原材料，而京東也能在成本價之上賺到溢價。

舉個例子，京東出品一盒半成品豬肉的成本是 20 塊錢，他們用 25 賣給其他商家，但其他商家通過傳統(tǒng)渠道的進貨價是 28 塊錢。

進價更便宜的同時，還能獲得京東的品質(zhì)保障并享受京東物流的配送，效益提升了，京東也賺到錢了。

除此之外，京東還可以將供應(yīng)鏈能力整體打包輸出，以服務(wù)的形式賣給更多餐飲行業(yè)從業(yè)者，這從賣服務(wù)的模式同樣能賺錢。

以上組合拳，都是增效。

降本有了，增效有了，這就為前端七鮮小廚的業(yè)務(wù)提供了保障，甚至可以做到前端做外賣不賺錢。

比如，一份辣椒炒肉蓋飯賣給消費者的價格是 15 元，這個定價只要覆蓋成本和門店運營支出，即便不賺錢甚至小虧損的情況下，整個商業(yè)模式也依舊能賺。

供應(yīng)鏈做的是后端的生意，而外賣只是前端業(yè)務(wù)。

看懂了整套邏輯，才能理解京東的七鮮小廚到底在做一件什么事情。

看起來雖好，但真正做起來可沒那么簡單。

首先，京東想用七鮮小廚的模式去賺供應(yīng)鏈的錢，有一個非常大的前提條件，就是規(guī)模。

簡單理解，就是七鮮小廚的門店得有體量，如果只是小規(guī)模覆蓋不足以支撐起整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

其次，外賣業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的區(qū)別很大，復(fù)雜度也很高，過程中的運營和挑戰(zhàn)依舊很大。

京東能不能做好，其實現(xiàn)在還只是個開始。

供應(yīng)鏈的生意從來都不好做，而京東選擇了一種比較重的模式，能不能把邏輯變成現(xiàn)實，就看執(zhí)行和解決問題的能力了。

接下來，我該嘗嘗京東的炒菜手藝了。

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