請教大家一個問題：如果你是一家航空公司的領(lǐng)導(dǎo)，最近出了很多輿情問題，上方集團和領(lǐng)導(dǎo)給的壓力都很大，讓你趕緊宣傳，做點東西，恢復(fù)大眾對公司的信心。

而你手底下剛好有一個大網(wǎng)紅飛行員，全網(wǎng)加起來上千萬的粉絲，拍攝剪輯技術(shù)都遠超普通人，上過央視拿過獎，形象也很正能量。

你會怎么辦？

答案是：

發(fā)動起整個公司各個部門的媒體號、矩陣號，把宣傳任務(wù)細分下去，絞盡腦汁做宣傳。

同時要求那個大網(wǎng)紅飛行員刪掉所有視頻。

你會不會很納悶，難道不該請那個大網(wǎng)紅飛行員當項目顧問，指導(dǎo)拍攝和剪輯，再用自己的賬號給公司導(dǎo)流，甚至配合宣傳嗎？

再請教大家一個事情：如果你是一名機長，巡航階段氧氣面罩意外脫落，你該怎么辦?如果你是地面運控部門，你會怎么幫助該機長。

答案是：當班機長未能自主決策，而是尋求地面提供決策協(xié)助。地面各席位也推諉，導(dǎo)致該航班在不適航的情況下繼續(xù)飛行，直至目的地落地。這個事件雖然沒有導(dǎo)致不安全結(jié)果，但是構(gòu)成了嚴重的安全隱患。

你會不會很納悶，難道不該備降嗎？對啊，哪怕找一個學(xué)員，哪怕找一個飛友，也能輕易說出要備降。

可是這兩件事情都真實發(fā)生了，一件發(fā)生在3年多前，一件發(fā)生在現(xiàn)在。

理論上遇到一次特情，在嚴格執(zhí)行公司手冊的基礎(chǔ)之上，如果能發(fā)揮各崗位的專業(yè)性和主動性，事后再將其固化到手冊中，這會形成一套完整的正循環(huán)··…·

但是在實際運行過程中，由于問責(zé)的持續(xù)強化，各運行崗位所能發(fā)揮的主動性空間被持續(xù)擠壓，以至于固守在各自的手冊范圍以內(nèi)，不做多余的事，不額外決策，不越雷池一步，成了最理性的選擇。

那個氧氣面罩脫落不適航繼續(xù)飛行的決策過程也能看出，該航司運行部門的自保意識強，最終陷入囚徒困境，損害了整體安全效益。

近些年越管越細，條條框框越來越多，各種等級各種顏色的QAR事件代表不同的處罰（大隊開會、報公司、報局方、技術(shù)排查），管理的加強必然帶來部分僵化管理的副作用。

比如把程序、規(guī)定執(zhí)行的非常教條，已經(jīng)不是抓風(fēng)險了，而是在表演程序；

比如遇到問題不敢決策，希望家里的簽派幫他做決策，從而免除決策責(zé)任；

比如遇到問題繞著走，心理上是怕出問題，而不是遇見問題我們來解決問題。

這種矯枉過正的風(fēng)氣不僅存在于航班生產(chǎn)，也存在于飛行員的檢查考試當中。

訓(xùn)練過程中嚴格要求是對的，但是當一個口令、一個動作的不標準就導(dǎo)致不通過，那么對一線飛行員而言，他們只能出于保飯碗的目的，盯著具體的一個個口令一個個動作去像舞蹈演員那樣摳，但工具與目標、過程與結(jié)果、經(jīng)驗與規(guī)章、程序的精神和條款本身之間的聯(lián)系，他們不會去想了。

這是一件很遺憾的事情啊。

宣傳工作也是啊，公眾的質(zhì)疑來自部分負面輿情事件，這些不去回應(yīng)不去解決，而是拿自己的喇叭說我們做的多好，宣傳方式還是上個時代的一板一眼，沒啥外人看，又只能逼自家員工點贊轉(zhuǎn)發(fā)……甚至連手底下的大網(wǎng)紅都不敢用，還給人要封殺。

這又是不是另一種，自保意識過強，損失了整體的宣傳效益呢？