相比去年，今年新勢力銷售版圖當(dāng)中最大的變化，莫過于零跑登頂，而且自 3月起，連續(xù)6個(gè)月霸榜（尚未過完的9月，很可能依舊如此），周銷量穩(wěn)在萬輛左右，考慮到其產(chǎn)品線非常短，是非常耀眼的成就。

這意味著新趨勢一經(jīng)出現(xiàn)就得到鞏固。趨勢演變之劇烈，與輿論幾乎漠不關(guān)心，形成反差。而“反差”則可能透露了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一些新規(guī)律。

零跑優(yōu)勢，不那么“新勢力化”

順便說一句，“新勢力”從來不是內(nèi)涵完整、外延清晰的概念。當(dāng)初大家把蔚小理作為第一代新勢力，威馬、哪吒、零跑等作為第二代。面對鴻蒙智行和小米等廠商，就很糾結(jié)，因?yàn)檫@些品牌某些特征（特別是資本來源），已經(jīng)偏離了對新勢力的樸素認(rèn)知。

最早一批新勢力，帶有鮮明的創(chuàng)業(yè)公司性質(zhì)，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)往往來自IT、ICT、3C產(chǎn)業(yè)。最初的資本也來自這些產(chǎn)業(yè)，以及各種風(fēng)投。

蔚小理上來都知道自己規(guī)模不行，為了和傳統(tǒng)車企形成差異化競爭，必須主打IT（包括AI）技術(shù)，走高端路線（當(dāng)然小鵬后來變向了）。像造電腦、造手機(jī)那樣造車，是和傳統(tǒng)車企最大的思路差異。如今市面上一大堆傳統(tǒng)品牌的產(chǎn)品，尤其是燃油車，和5年前區(qū)別不大。而新勢力造的電動(dòng)車，5年前的產(chǎn)品和現(xiàn)在相比已經(jīng)老態(tài)龍鐘（不是說車況），這意味著后者技術(shù)要素、產(chǎn)品邏輯乃至軟硬架構(gòu)，迭代非?？?。無疑是電子消費(fèi)品行業(yè)司空見慣的競爭特點(diǎn)。

而零跑品牌雖然看上去是相對標(biāo)準(zhǔn)新勢力，但其成功要素，似乎不怎么“新勢力化”。“半價(jià)理想”、“11萬元配激光雷達(dá)”，已經(jīng)表明了零跑贏得目標(biāo)消費(fèi)者好感，在于有限預(yù)算下堆料，打動(dòng)了后者。

無論冰箱彩電大沙發(fā)，還是激光雷達(dá)、三聯(lián)屏、電吸門，“堆料”不像看上去那么簡單。這不僅是采購規(guī)模的問題（量大才能拿到低價(jià)、主機(jī)品牌硬才能配套到一線供應(yīng)商），而是如何用工程化思維搭建出來，形成有效產(chǎn)品力。穩(wěn)定品控和維保體驗(yàn)（一次維修解決率），是判定品牌工程化能力的金標(biāo)準(zhǔn)。

零跑創(chuàng)始人朱江明出身中電科系，自身對電控架構(gòu)和系統(tǒng)集成有很深的理解（他本人應(yīng)該有大量的工程師實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）。有輿論稱，零跑團(tuán)隊(duì)大多來自傳統(tǒng)車企（眾泰、力帆、吉利等），當(dāng)然也挖了不少IT行業(yè)的人做軟件。

不管這些人來自何處，整個(gè)零跑團(tuán)隊(duì)，交付導(dǎo)向是積極強(qiáng)烈的。成本控制能力，在業(yè)內(nèi)也屬于第一梯隊(duì)。

比公司文化更重要的是，零跑對接的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)壓縮得非常扁平（低階供應(yīng)商數(shù)量少）、工藝預(yù)研極為簡化。在背后，是組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以及對市場敏感度比較高的研產(chǎn)模式。

零跑很擅長用貨架子系統(tǒng)、做出功能可靠、品控過得去的車子（畢竟預(yù)算卡著）。與此對應(yīng)的是，采購并不追求用一線供應(yīng)商的產(chǎn)品。

在新勢力大打技術(shù)差異化的時(shí)代（主要是AI），朱江明明確說，對于輔助駕駛，零跑采用“跟隨策略”。你可以理解為夠用就行，也可以理解為零跑無意參加AI軍備競賽。

這樣一來，我們就理解為什么冠軍在輿論口沒聲音。大概率因?yàn)榱闩芡度霠I銷和企宣謹(jǐn)慎到吝嗇的程度。就連其Logo，傳播度都很低。

目標(biāo)人群決定營銷和產(chǎn)品策略

這說明，低線城市消費(fèi)者，不大在乎品牌的高大上和用料考究、神乎其技的性能。他們自然不指望零跑有什么炫酷的輔助駕駛能力，或者高人一頭的駕駛性能。他們沒有太多的品牌忠誠度，在乎的是每公里行駛成本和擁車成本（潛在要求是品控）。這群人在網(wǎng)絡(luò)上的聲浪是遠(yuǎn)小于人群規(guī)模的?！俺聊拇蠖鄶?shù)”是零跑的基本盤。

不用說，這一群體和比亞迪、奇瑞、吉利、長安等品牌的入門級產(chǎn)品，幾乎完全對位。而這些品牌至少在宣傳上相當(dāng)上心。零跑沒有太多品牌資產(chǎn)，也不怎么投入，這是它在新勢力和傳統(tǒng)車企當(dāng)中都很另類的地方。

時(shí)至今日，零跑還在下沉市場做地推、做線下人群運(yùn)營。這些古早的手段有效性不好評判，但優(yōu)點(diǎn)是很難懷疑的：省錢。這也成了該品牌深入骨髓的本能。

零跑半年盈利0.3億元，這一數(shù)字不用在乎。就像很多車企用非經(jīng)常損益遮蓋主營業(yè)務(wù)虧損一樣，財(cái)報(bào)不能無視，也不能奉為圭臬?！柏?cái)務(wù)手段”客觀存在，讓我們更應(yīng)該重視“經(jīng)營直覺”——如果不能一眼看出經(jīng)營紅火，那就是有貓膩。

簡單說，零跑的起手式是新勢力，而主要手段非常傳統(tǒng)。那么這樣一來，車型衍生能力雄厚的車企，做起零跑競品（主要是研發(fā)C10、C16對位競品）相對容易。

無論增程，還是配置整合，技術(shù)門檻并不高。而零跑賣給Stellantis的CEA E-E架構(gòu)，無非是算力上收、跨域控制，可以用其他方案達(dá)成類似效果（零跑的競爭力在于低成本做到了這一點(diǎn)）。

傳統(tǒng)車企學(xué)的是規(guī)律，不是具體的品牌

比起零跑的產(chǎn)品和營銷策略，傳統(tǒng)車企更關(guān)心的是，這套“小快靈”運(yùn)營體系，能否為傳統(tǒng)車企所用。

要說傳統(tǒng)車企沒有觸動(dòng)是不客觀的。事實(shí)上，最晚從2020年起，擁有合資業(yè)務(wù)的國有大廠，都在殫精竭慮地推動(dòng)組織架構(gòu)“靈敏化”。民企本身因?yàn)檫m應(yīng)性，開始的略晚一些，但節(jié)奏更快。而當(dāng)時(shí)零跑尚未崛起。

這證明大家都認(rèn)識到，新勢力之所以能構(gòu)成挑戰(zhàn)，原因就在于它們自己生成了一套造車方法論。其中包含傳統(tǒng)造車業(yè)務(wù)的某些環(huán)節(jié)優(yōu)化，比如重構(gòu)E-E架構(gòu)，利用VR和AI技術(shù)提升內(nèi)外觀設(shè)計(jì)效率，但這并非緊要。

緊要的是構(gòu)建軟件系統(tǒng)，從OS到中間件組件（通信和管理平面），到人機(jī)HMI；從基礎(chǔ)庫（AI框架、感知模塊、計(jì)算模塊、云控模塊），到算法應(yīng)用。軟件系統(tǒng)與硬件解耦，跨平臺移植到全系車型上，這是研發(fā)加速的重要基礎(chǔ)。而研發(fā)周期決定了產(chǎn)品迭代速度和技術(shù)鮮度。

如果直接將自己改造為新勢力的造車方式，絕對不明智。不止因?yàn)橐淮蠖鸭扔匈Y產(chǎn)和供應(yīng)鏈，牽一發(fā)動(dòng)全身，還因?yàn)樾聞萘υ燔嚪椒ū旧砭褪瞧频模闩懿⒎俏ㄒ徽_答案，也不一定適用所有大廠。必須將其中代表新質(zhì)生產(chǎn)力的那一部分，抽取出來。傳統(tǒng)車企思考的結(jié)果，大體上可以分為三種方式：

一種是孵化。我們見得很多了，阿維塔、嵐圖、極氪、極狐、埃安等等。他們都想圈一小塊地方，按照新勢力的方式運(yùn)營，看看效果。

第二種是技術(shù)合資。除了極氪等少數(shù)品牌，大多數(shù)孵化品牌都和華為進(jìn)行了合作。華為一開始也著意區(qū)分不同業(yè)務(wù)種類，相當(dāng)于普通會(huì)員、VIP和VVIP。但到了現(xiàn)在，界限已經(jīng)模糊了。

9月15日，北汽集團(tuán)與華為宣布合作升級為“車企+華為科技全生態(tài)的戰(zhàn)略共同體”，雙方計(jì)劃三年投入200億專項(xiàng)資金進(jìn)行研發(fā)。這就是小合作變成整個(gè)集團(tuán)與技術(shù)供應(yīng)商的大合作。類似的做法還有長安、廣汽、江淮等，他們都分別與華為建立了合作平臺。當(dāng)然，也包括一汽和零跑（傳聞）、大眾和小鵬這種合作，不是主流。

值得一提的是，兩種做法并非互斥，只是不同階段運(yùn)作產(chǎn)物。

當(dāng)然，還有第三種，自我革命。比如廣汽的番禺行動(dòng)、吉利的臺州宣言。其實(shí)還有奇瑞、一汽等，只不過他們沒有起一個(gè)名字來標(biāo)志戰(zhàn)略行動(dòng)。

這些行動(dòng)有共同點(diǎn)，那就是簡化機(jī)構(gòu)、壓縮“不直接打仗”的編制、研產(chǎn)資源上收到集團(tuán)層面，品牌運(yùn)營和營銷資源盡量向一線傾斜。在他們看來，是市場壓力敦促采取行動(dòng)。不用說新勢力的方法論是市場壓力的一部分，新勢力的“敏捷性”來源，大廠還是做了一番調(diào)研和思考的。

傳統(tǒng)車企似乎很中意零跑這種極致抓供應(yīng)效率和研產(chǎn)成本的做法，但就零跑營銷的做法，似乎只觀其形不知其意。對傳播生態(tài)的清晰認(rèn)知（傳播與內(nèi)容區(qū)分對待）、對自身清晰的定位（銷量優(yōu)勢）、精細(xì)化的內(nèi)容傳播層級（不同媒體解決的問題不同）才是零跑傳播的核心要素。結(jié)合在零跑汽車COO徐軍的采訪中的表述，大體可以將零跑的傳播邏輯總結(jié)為：講效果、充分利用社交平臺與垂直媒體。若硬說學(xué)零跑，最多也只學(xué)了一半。表現(xiàn)出來的，零跑車型很快就有一大堆對位競品。就和理想L系列成功之后，L9的競品這兩年冒出來5、6種。大廠似乎更愿意信奉自己總結(jié)出來、對新勢力觀察的規(guī)律。

其實(shí)，供應(yīng)效率的根本出路，在于垂直整合，那就是比亞迪模式（長城也類似，只不過其生態(tài)外向性更明顯）。但這種長期積累、長期建設(shè)、自給自足的生態(tài)，需要特殊的資源稟賦（比如比亞迪的電子代工出身）。就算想學(xué)，也很難學(xué)得像。這反而讓新勢力集體打下的樣本，更具示范性。

新勢力面臨的主要挑戰(zhàn)，仍是規(guī)模問題；而傳統(tǒng)大廠則須面臨效率提升的問題。后者涉及資產(chǎn)精簡、組織架構(gòu)扁平化、造車模式重構(gòu)?？傮w而言，傳統(tǒng)大廠想轉(zhuǎn)身，難度比前者大。傳統(tǒng)車企需要控制 “高血壓”（系統(tǒng)內(nèi)長期低效導(dǎo)致能力受損）；而多數(shù)新勢力需要時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)金流，防止“低血糖”。因此我們看到，傳統(tǒng)車企往往更耐折騰，原因不止是“血條厚”，主要原因是其憂患在遠(yuǎn)處。高血壓通常不會(huì)立刻致命，但低血糖則很可能會(huì)。

新勢力和傳統(tǒng)車企的競爭關(guān)系是明確的，經(jīng)過這幾年的互動(dòng)，似乎更適合定義為“競合”關(guān)系。不止因?yàn)樗麄兠髅嫔系倪@點(diǎn)合作，更因?yàn)榛ハ啻?，彼此借鑒，共同塑造了當(dāng)前的市場格局。

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