世界上大體有三類人：不需要管理的人，代表是日本人和德國人；怎么也管理不好的人，代表是拉丁人；如管不好，干得還不如拉丁人，但如管得好，干得比日本人還好——這就是我們中國人。所以，我們是最需要卓越的管理的。這里有兩個內涵：中國人的潛質，世界一流；中國人的惰性，也是世界一流。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

1999年的一天深夜，萊克電氣總裝一廠的一個車間里燈火通明，工作人員在不停地忙碌著。只是，他們不是忙著生產，也不是忙著發(fā)貨，而是在忙著拆箱。

原來，萊克本來要給日本的一個客戶交付一批吸塵器訂單，可就在完成全部包裝，即將裝入集裝箱時，生產車間的工人突然發(fā)現(xiàn)多出了1張銘牌，銘牌和產品本是應該一一對應的，多出1張即意味著這批產品有1臺產品漏貼了銘牌！

要知道，日本企業(yè)作為產品精益化制造的代表，對于產品的要求在全世界都是最嚴格的——甚至是“變態(tài)”的。何況銘牌中有電壓額度說明，是消費者使用電壓的重要參考。如果漏了一張，在日本的產品標準中，屬于重要缺陷。

這時候，集裝箱就在外面等著裝貨，時間非常緊迫。但時任總裝一廠廠長當即決定連夜返箱。1000多箱產品逐個打開，層層檢查，直到找出了那臺沒有貼銘牌的產品，貼好后再逐個重新包裝好。一番操作下來，天都快亮了。當他們看著集裝箱迎著晨光開出廠門后，才總算松了一口氣。

但是廠長并沒有完全放松下來，她知道，雖然這只是區(qū)區(qū)一張銘牌，也只是個別情況，但背后反映的卻是意識問題。如果不引起重視，這次遺漏的是銘牌，下次就有可能是零件。長此以往，不僅影響公司的聲譽，也影響工作效率。所以，必須引以為戒。

一般來說，出現(xiàn)這種情況，大部分公司都會通過培訓與懲罰的方式去避免失誤的產生。但其實由于人為疏忽、忘記等所造成的失誤是很難防止的，還是得從根本上解決問題。

于是，廠長帶著這類問題和日本客戶進行了溝通請教，客戶當然非常樂見萊克積極解決問題的態(tài)度，特意派了專家過來幫扶。這個時候，萊克人第一次知道了“精益防呆（差錯）”的概念，即防止呆笨的人做錯事，或者說是連愚笨的人也不會做錯事的設計方法。

在此理念的指導下，萊克采用了有效的“防呆措施”，比如通過用秤稱重量或者單獨分隔成零件包，再或者用儀器檢測，通過掃碼防漏、防錯等，最終杜絕零部件遺漏和差錯的問題。漸漸地，“精益防呆”理念開始深入人心，并將其運用到產品質量控制的其他環(huán)節(jié)中。

不難發(fā)現(xiàn)，“精益防呆”意味著“第一次就把事情做對”，乃至后來萊克所樹立的“精益生產”理念，從這里已可見雛形。

故事的哲理：

世界上大體有三類人：不需要管理的人，代表是日本人和德國人；怎么也管理不好的人，代表是拉丁人；如管不好，干得還不如拉丁人，但如管得好，干得比日本人還好——這就是我們中國人。所以，我們是最需要卓越的管理的。這里有兩個內涵：中國人的潛質，世界一流；中國人的惰性，也是世界一流。

為此，虔心向日本人學管理，持續(xù)激發(fā)“人”的精益潛能，對于中國企業(yè)將是長期的必修課。（楊光）