作者| Layla

編輯| 劉漁

胖東來秀出了國慶“戰(zhàn)績”。

10月7日，胖東來公布數(shù)據(jù)顯示，國慶假期前六天銷售額達(dá)到6.81億元，日均超過1.14億元。不難看出大家對胖東來的喜愛，據(jù)報道，10月2日其門店外排隊時間超過2小時，10月3日單日客流量突破30萬人次。

從門店表現(xiàn)看，時代廣場店10月銷售額1.88億元領(lǐng)跑，大胖店、天使城店、小胖店分別以0.93億元、0.88億元、0.80億元的成績緊隨其后。

據(jù)統(tǒng)計，截至10月6日，胖東來2025年累計銷售額已達(dá)180.03億元，超過了2024年全年169億元的規(guī)模。這家從未走出河南、僅有十幾家門店的區(qū)域性超市，無疑依舊是中國商超的經(jīng)營標(biāo)桿。

胖東來的發(fā)展可謂一波多折，1995年下崗職工于東來用借來的7萬元在許昌開了一家40平方米的糖煙酒小店。

當(dāng)時假貨橫行，于東來承諾不滿意就退貨，這為企業(yè)積累了最初的口碑。1997年企業(yè)升級為公司并開設(shè)分店，正式進(jìn)入擴(kuò)張期。

1998年，一場惡意縱火讓店面化為灰燼造成8人死亡，于東來幾乎放棄，但無數(shù)顧客自發(fā)捐款、員工愿意陪著重來。重建后的1999年，量販業(yè)態(tài)、免費(fèi)干洗熨燙以及“不滿意就退貨”的售后期權(quán)同步上線，直接抬升了品牌溢價。

2002年，2.3萬平方米的胖東來生活廣場以單店5億元年銷售額驚艷業(yè)內(nèi)，2005年，新鄉(xiāng)店開業(yè)即把家樂福的市占率打下來，奠定了區(qū)域龍頭的地位。

2011年，胖東來推行每周二閉店休息、春節(jié)放假5天，設(shè)立"委屈獎"——員工因正常工作受到顧客沖突可獲5000元補(bǔ)償，同時關(guān)閉了13家盈利門店主動收縮規(guī)模。

可以說，主動收縮戰(zhàn)線，一方面保證了胖東來的品質(zhì)和員工幸福度，但另一方面也意味著，于東來只想做一個“小而美”，而非全國連鎖的商超。

數(shù)據(jù)顯示，2024年胖東來全年銷售169億元、稅收超6億元，時代廣場店單店銷售43.66億元，但胖東來也未曾走出河南。

今年3月于東來在公開場合表示，2025年銷售額要控制在200億以內(nèi)，目標(biāo)凈利潤10億元。他的邏輯是銷售額如果上升太快員工承擔(dān)的壓力會增加，這與企業(yè)"將員工視為核心資產(chǎn)而非成本"的理念相悖。

從前9個月已達(dá)180億的數(shù)據(jù)看，控制增長速度反而成了一個“難題”。

零售行業(yè)通常圍繞"成本、效率、體驗(yàn)"三個要素競爭，沃爾瑪通過天天平價和供應(yīng)鏈效率2023年實(shí)現(xiàn)6481億美元營收，Costco將綜合毛利率控制在6.5%通過會員制和自有品牌實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利。

這些全球零售巨頭的成功路徑都指向壓低成本、提高效率。

但胖東來選擇了不同的權(quán)重分配，它沒有強(qiáng)調(diào)全網(wǎng)最低價而是"同等質(zhì)量下盡可能優(yōu)惠"、保留供應(yīng)商合理利潤空間。

真正花成本投入的是服務(wù)細(xì)節(jié)：門口免費(fèi)提供直飲水、一次性雨衣，七種購物車照顧不同群體，調(diào)味品貨架配放大鏡方便老人看配料表……

將“服務(wù)溢價”兌現(xiàn)為持續(xù)毛利的過程中，胖東來把品控做成了資本開支：累計投入超2億元編制并迭代1000余種、數(shù)萬頁SOP……以可量化的成本換取不可量化的品牌貼現(xiàn)。

從經(jīng)營數(shù)據(jù)看這種戰(zhàn)略選擇的效率并不低，2024年胖東來單店平均年銷售額超13億元，坪效每平方米超2.5萬元，人效每人每年超100萬元。作為對比，沃爾瑪國內(nèi)單店年銷售額8到10億元，坪效每平方米1.5到2萬元，人效每人每年70到80萬元。

只不過，胖東來模式的可復(fù)制性正在接受檢驗(yàn)。今年6月胖東來宣布在鄭州高鐵東站旁建"夢之城"綜合體預(yù)計2028年建成，這是企業(yè)首次進(jìn)入省會城市市場將直面山姆會員店等全國性品牌競爭。

另外，從胖東來調(diào)改永輝的效果看，服務(wù)和品質(zhì)升級確實(shí)能帶來客流和銷售增長，但能否在更大市場維持這套標(biāo)準(zhǔn)仍需時間驗(yàn)證。

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