10月16日，雀巢集團(tuán)發(fā)布了2025年前9個月財報。財報數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)總銷售額達(dá)659億瑞士法郎（約合人民幣5652.77億元），有機增長率為3.3%，所有大區(qū)和全球直管業(yè)務(wù)均實現(xiàn)了正增長。

雀巢集團(tuán)首席執(zhí)行官費耐睿在財報中強調(diào)：“推動以實際內(nèi)部增長率拉動的業(yè)務(wù)增長是我們的首要任務(wù)。我們一直以來都在加大投資力度以實現(xiàn)這一目標(biāo)，且成果已初步顯現(xiàn)?！?/strong>

從品類劃分來看，咖啡和糖果業(yè)務(wù)成為了有機增長的主要驅(qū)動力?？Х葮I(yè)務(wù)展現(xiàn)出難得的韌性，在前9個月內(nèi)的實際內(nèi)部增長率保持正值，這與部分品類的下滑形成鮮明對比。

《觀瀾商業(yè)評論》注意到，雀巢的全球咖啡布局仍在持續(xù)擴張。就在今年9月，雀巢巴西公司宣布，將在2025年至2028年間投資約10億雷亞爾（約合13億元人民幣），用于現(xiàn)代化改造和擴建位于巴西圣保羅州阿拉拉斯的速溶咖啡工廠。

這一系列數(shù)據(jù)與投資動向，似乎描繪了一家正處于穩(wěn)健發(fā)展軌道的全球食品巨頭形象。然而，表面向好的全球業(yè)績背后，雀巢在中國市場正經(jīng)歷著嚴(yán)峻的渠道管理與合作關(guān)系危機。

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經(jīng)銷商危機，渠道矛盾集中爆發(fā)

雀巢咖啡在中國市場正面臨一場深層次的渠道信任危機。

今年4月，華南數(shù)位經(jīng)銷商攜帶詳實的對賬資料前往雀巢中國總部，就長期拖欠的市場費用進(jìn)行交涉。

經(jīng)銷商老張從2022年開始代理雀巢的即飲咖啡飲品。他對這個國際品牌最初充滿信心，但后來他發(fā)現(xiàn)他陷入了一套“先賣貨后算賬”的被動局面。

因為與通?？煜麖S商在出貨前明確給予經(jīng)銷商促銷費用支持的做法不同，雀巢采取的是相反做法：先要求經(jīng)銷商不計利潤沖量出貨，事后再視情況給予費用補貼。

這就意味著，經(jīng)銷商必須先行墊付市場促銷成本，等賣完貨再向廠家“報銷”差價。

以大單品絲滑拿鐵為例，按照合同，老張進(jìn)貨每箱62元，而市場零售價本應(yīng)在每箱64元以上才能有基本利潤。但為了完成任務(wù)，他經(jīng)常不得不按每箱56-58元的價格拋貨，每賣一箱就虧好幾塊錢。短短三年時間，這筆倒掛虧損越滾越大。

到2023年底，老張估算自己被拖欠的各類費用已高達(dá)五六十萬元。在一次私下會面時，華南地區(qū)七八個經(jīng)銷商湊在一起算賬，發(fā)現(xiàn)大家墊付未歸還的費用加起來竟超過千萬。

“而且我們幾個還不算大客戶”，老張補充道，據(jù)他所知廣東還有兩家更大的代理商，有的被欠了幾百萬元。

對于這些經(jīng)銷商的“討債”，雀巢中國的一位高級負(fù)責(zé)人并未否認(rèn)拖欠費用一事，但對于累積下來的欠款，公司最多只愿意支付50%。

事實上，這已經(jīng)不是雀巢首次出現(xiàn)類似情況。早在2017年，公司就曾欠下上百家經(jīng)銷商的費用，最后也是按“五折”結(jié)算了事。

歷史問題重演，暴露出了雀巢在渠道管理上缺乏根本性改革。

危機正在引發(fā)連鎖反應(yīng)，部分經(jīng)銷商開始抱團(tuán)維權(quán)，甚至轉(zhuǎn)投競品。而雀巢推出的整改措施，包括重構(gòu)渠道價值鏈、推動經(jīng)銷商向“運營商”轉(zhuǎn)型等，尚未能有效挽回渠道信心。在江蘇等試點市場，雖然通過賦予經(jīng)銷商產(chǎn)品組合自主權(quán)取得一定成效，但就整體而言，渠道生態(tài)修復(fù)仍需時日。

《觀瀾商業(yè)評論》認(rèn)為，這場危機本質(zhì)上是對傳統(tǒng)快消品分銷模式的拷問。在渠道碎片化、數(shù)字化程度不斷提升的中國市場，雀巢長期依賴的“壓貨式”銷售已難以為繼。而如何重建與渠道伙伴的信任關(guān)系，平衡短期業(yè)績與長期發(fā)展，將成為這家食品巨頭在華經(jīng)營智慧的關(guān)鍵課題。

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價格體系紊亂，渠道管理失控

事實上，單純的費用拖欠背后，是雀巢咖啡在中國市場整個價格體系的系統(tǒng)性危機。這種危機主要體現(xiàn)在三個相互關(guān)聯(lián)的層面：價格倒掛的常態(tài)化、渠道沖突的制度化，以及品牌價值的持續(xù)損耗。

所謂價格倒掛，通俗講就是進(jìn)價高于賣價、出貨每箱虧本。在正常市場中這是非理性狀態(tài)，但在過去兩年間，雀巢咖啡的經(jīng)銷商們卻把倒掛當(dāng)成了“家常便飯”。2022-2025年間，雀巢咖啡出廠價累計上調(diào)超過15%，但終端零售價卻逆勢下跌20%以上。

這種反常現(xiàn)象源于公司畸形的銷售考核機制——基層銷售為完成KPI，經(jīng)常要求經(jīng)銷商以低于成本價30%-50%的價格“沖量甩貨”。以絲滑拿鐵為例，經(jīng)銷商進(jìn)貨價62元/箱，卻被要求以56-58元出貨，每箱虧損4-6元。這種飲鴆止渴的銷售策略，直接導(dǎo)致市場價格體系崩盤。

經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致這一問題的根源在廠家自身的渠道管控上。一方面，雀巢自營電商平臺頻繁開展“半價促銷”，形成對線下渠道的直接沖擊。另一方面，公司對“特許經(jīng)銷商”實行差異化補貼政策，某些特渠客戶單箱補貼高達(dá)普通經(jīng)銷商3倍。

這種政策失衡催生了大規(guī)模的跨區(qū)竄貨現(xiàn)象——福建某特渠客戶在超額補貼刺激下，年銷量從1萬件暴增至5萬件，過剩庫存最終以低價傾銷至廣東、廣西市場。據(jù)經(jīng)銷商反饋，2025年華南市場“飛貨”占比已超過正規(guī)渠道銷量的30%。

更深層次的問題在于數(shù)字化時代傳統(tǒng)渠道管理模式的失效。雀巢在中國建立的22個銷售分公司、6個專業(yè)銷售團(tuán)隊體系，本應(yīng)實現(xiàn)渠道精細(xì)化管理。但在實際運作中，各渠道間缺乏有效協(xié)同，電商、特渠與傳統(tǒng)經(jīng)銷商形成“三國殺”局面。

此前，雀巢雖然也提出過從“推式”（push）向“拉式”（pull）的營銷轉(zhuǎn)型，但在執(zhí)行層面仍延續(xù)著“重壓貨、輕動銷”的舊模式。

這種渠道管理的失控與價格體系的紊亂，不僅損害了經(jīng)銷商利益，長遠(yuǎn)來看也在侵蝕雀巢咖啡的品牌價值。

這種混亂正在產(chǎn)生多重負(fù)面影響：經(jīng)銷商利潤率已從2019年的8%降至了2025年的2%以下；超過40%的核心經(jīng)銷商考慮縮減業(yè)務(wù)或轉(zhuǎn)投競品。更嚴(yán)重的是，頻繁的價格戰(zhàn)已開始削弱品牌溢價能力——第三方調(diào)研顯示，雀巢咖啡的品牌價值指數(shù)在2025年下降了12個百分點。

顯然，這種渠道管理的失控與價格體系的紊亂，不僅損害了經(jīng)銷商利益，也在侵蝕著雀巢咖啡的品牌價值。

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自救與改革，挑戰(zhàn)與機遇并存

面對大中華區(qū)的市場挑戰(zhàn)，雀巢并非毫無動作。

2025年7月履新的大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官馬凱思（Kais Marzouki）主導(dǎo)推行“4D戰(zhàn)略”——決策在中國、為中國設(shè)計、以中國速度交付、迎合中國數(shù)字化趨勢，這一戰(zhàn)略正在重塑雀巢在華業(yè)務(wù)模式。

在產(chǎn)品端，雀巢2025年對咖啡業(yè)務(wù)線實施了系統(tǒng)性升級：技術(shù)層面推出采用微研磨凍干技術(shù)的金牌冷萃黑咖啡，解決傳統(tǒng)速溶咖啡冷水難溶的痛點；配方層面將經(jīng)典1+2速溶咖啡升級為阿拉比卡與羅布斯塔雙豆拼配，提升風(fēng)味層次。

品牌營銷方面簽約奧運冠軍樊振東，通過其“拼搏向上”的形象傳遞“更有味，更敢為”的新品牌主張。這些創(chuàng)新舉措顯示出雀巢正試圖擺脫“傳統(tǒng)速溶咖啡”的刻板印象，向年輕化、高端化轉(zhuǎn)型。

不過，產(chǎn)品端的發(fā)力尚未能抵消渠道問題的負(fù)面影響。2025年前三季度，大中華區(qū)有機增長率下滑6.1%，其中定價因素拖累達(dá)3.2個百分點。新管理團(tuán)隊雖然推行“去庫存化”政策，減少對經(jīng)銷商的壓貨要求，但歷史遺留的渠道信任危機仍在發(fā)酵。

此外，雀巢雖然調(diào)整組織架構(gòu)，增強了大中華區(qū)決策自主權(quán)，將菲律賓市場成功的“深度分銷”經(jīng)驗本土化改造。但這種轉(zhuǎn)型面臨巨大挑戰(zhàn)：一方面要維持現(xiàn)有渠道穩(wěn)定，另一方面要構(gòu)建數(shù)字化新渠道，在資源分配上存在明顯矛盾。

與此同時，市場格局的變化正為雀巢帶來壓力。瑞幸咖啡47%的增速與星巴克2%的同店增長形成鮮明對比，而雀巢咖啡在中國市場的份額持續(xù)被蠶食。更關(guān)鍵的是，其咖啡業(yè)務(wù)收入占比全球僅4%，與中國作為全球第二大咖啡消費市場的地位嚴(yán)重不匹配。

顯然，當(dāng)前的雀巢咖啡已然走到十字路口，眼前是一條既充滿挑戰(zhàn)又蘊含機遇的征途。若需要更徹底的改革：既要解決渠道積弊，重建經(jīng)銷商生態(tài)；又要加速產(chǎn)品創(chuàng)新，把握消費升級機遇；更需在組織架構(gòu)和決策機制上真正實現(xiàn)“在中國、為中國”的本土化承諾。

這場轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎雀巢在大中華區(qū)的業(yè)績復(fù)蘇，更關(guān)乎這家跨國巨頭能否實現(xiàn)如其全球CEO費耐睿所說的“使雀巢成為一個更精簡、更高效、更數(shù)字化的組織，確保雀巢未來在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。”