內(nèi)容來源：中科創(chuàng)星硬科技冠軍營

分享嘉賓：王鉞，偉略達創(chuàng)始人。

高級筆記達人| 李云

責(zé)編| 柒排版| 沐言

第9239篇深度好文：8524字 | 17 分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

當(dāng)下商業(yè)社會，內(nèi)卷加劇，選擇愈發(fā)重要。選到一個好方向，往往做起來事半功倍。

對于創(chuàng)業(yè)者、CEO來說，要在內(nèi)卷中破局，戰(zhàn)略便是頭等大事。

然而，不少創(chuàng)業(yè)者對戰(zhàn)略認(rèn)知模糊，或認(rèn)為戰(zhàn)略是大企業(yè)專屬，或自身戰(zhàn)略難落地。

在中科創(chuàng)星的硬科技冠軍營中，偉略達創(chuàng)始人王鉞談到：在有戰(zhàn)略的公司中，只有不到10%的公司有效執(zhí)行了戰(zhàn)略規(guī)劃。

這多么可怕，大部分企業(yè)都在蒙眼狂奔，只有撞墻后才意識到錯?？蛇@時，可能就已經(jīng)晚了，市場不會等你、競爭對手也不會等你。

今天這篇文章，我們就來聊聊如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)，以及如何把商業(yè)機會轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略規(guī)劃。

希望以下內(nèi)容對你有所幫助。

一、三段話，重新定義戰(zhàn)略

作為創(chuàng)業(yè)者，你肯定每天都要給所有員工講戰(zhàn)略。但是我有一個觀察，現(xiàn)在有很多企業(yè)的創(chuàng)始人，自己本身對于戰(zhàn)略就打問號（ 不清晰 ）。

尤其是在對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，包括企業(yè)戰(zhàn)略的部署安排，有了更深的理解之后，可能更會困惑。

還有部分剛創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人或者中小型企業(yè)的管理者，認(rèn)為戰(zhàn)略是大企業(yè)才應(yīng)該考慮的事情。

那么，戰(zhàn)略到底是什么？

我對戰(zhàn)略的定義是： 企業(yè)實現(xiàn)組織整體目標(biāo)、贏得競爭的根本方法與手段。

這個定義可以分解成三段話，每一段話都有極深的內(nèi)涵。

第一段話：戰(zhàn)略要實現(xiàn)組織整體目標(biāo)。其中關(guān)鍵詞是“整體”。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大的時候，大家對未來的目標(biāo)是很明確的；當(dāng)規(guī)模擴大，組織越來越復(fù)雜，對于目標(biāo)的反應(yīng)，是自己的OKR或者KPI，不是每個人都能想到要考慮整體。

戰(zhàn)略中最難的，是如何讓大家有一個整體性的全局觀目標(biāo)。

這對參與戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略的人的思維模式有著特定要求， 做企業(yè)永遠(yuǎn)是一個“以始為終”的過程，如果企業(yè)的初心和愿景，只有創(chuàng)始人一個來思考，這個企業(yè)是很難做大的。

另外一種情況是，如果創(chuàng)始人對戰(zhàn)略太情懷化了，跟工作的連接不緊密，也會出現(xiàn)戰(zhàn)略空虛的問題。

第二段話：贏得競爭。這段話的關(guān)鍵詞是“競爭”。

有些創(chuàng)始人過于自負(fù)，覺得自家的技術(shù)很牛，覺得自己團隊什么都考慮到了，甚至認(rèn)為不用考慮“競爭”，只需要專注做好自己的事。但問題是，你可以忽略競爭對手，競爭對手卻不會忽略你。

如果創(chuàng)始人頭腦中始終沒有競爭觀念，或者沒有搞清楚競爭格局，抑或戰(zhàn)略無法讓每個人回答“如何脫穎而出？如何取得競爭優(yōu)勢？”等根本問題時，這樣制定的戰(zhàn)略是毫無用處的。

第三段話：根本方法和手段。這段話的關(guān)鍵詞就是“根本”。

雷軍之前講過一句話，很有道理—— 不要因為戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。

如果不是在圍繞真正戰(zhàn)略的要害點上發(fā)力，這樣的忙毫無意義。所以，對企業(yè)中什么是戰(zhàn)略級別的事，什么是戰(zhàn)術(shù)級別的事，每個企業(yè)都要有自己深刻的思考。

舉個例子：阿里巴巴最近參與外賣大戰(zhàn)，是戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)術(shù)？

作為創(chuàng)始人，在關(guān)注戰(zhàn)略布局時，要想到第一性原理。

首先，阿里搞外賣不是簡單地被動式的，不是被美團或者京東逼著要做外賣，也就是說，它是主動參與的。

其次，以前的阿里是做電商的，傳統(tǒng)電商的紅利已經(jīng)見底，年輕一代的消費模式發(fā)生了根本性變化，很多人生活半徑都在5公里之內(nèi)。

所以，外賣背后的賽道其實是“即時零售”。阿里其實想得很明白：從阿里云、全棧的AI領(lǐng)域，以及電商時代積累的商家和場景，如果沒有占領(lǐng)最新的消費潮流，空有技術(shù)和資源也是無用的。

回到我們自己的公司，如何定義自己公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，如何抓住實現(xiàn)這些目標(biāo)的要害？圍棋高手中有一個叫“勝負(fù)手”的術(shù)語：高手之間，一旦下出了勝負(fù)手，不用下完全盤棋，對手就會推盤認(rèn)負(fù)。

所以，在做戰(zhàn)略時一定要找到自己的“勝負(fù)手”，如果你和你的團隊對企業(yè)的“勝負(fù)手”的認(rèn)知不清楚，那么制定的戰(zhàn)略有著極大的風(fēng)險。

作為創(chuàng)始人，永遠(yuǎn)在風(fēng)口浪尖，你不但要成為團隊中認(rèn)知刷新最快的人，也要讓團隊的思想及時地跟上。因此，戰(zhàn)略不是大企業(yè)的專屬，任何一個創(chuàng)業(yè)者都要回答這個問題。

二、戰(zhàn)略執(zhí)行的四大阻礙

告訴大家一個更扎心的事實，在所有有戰(zhàn)略的公司中，只有不到10%的公司有效執(zhí)行了戰(zhàn)略規(guī)劃。

為什么這么多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃無法執(zhí)行到位呢？我們總結(jié)了四個方面的原因。

第一，缺乏共識

當(dāng)你在公司向團隊宣布戰(zhàn)略時，通常有三種情況：

其一，真正聽懂的人，很興奮，覺得應(yīng)該為此而努力；

其二，不懂裝懂的人

其三，內(nèi)心里根本不認(rèn)同的人，但又不說出來。

那些不懂裝懂和內(nèi)心根本不認(rèn)同的人，只會把戰(zhàn)略的方向搞偏。

第二，戰(zhàn)略分解和協(xié)作不到位

傳統(tǒng)意義上的目標(biāo)分解，如果按照組織架構(gòu)的方式進行分解，容易出現(xiàn)兩個嚴(yán)重的問題：

其一，上下是否能分解得絲絲入扣、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)？

其二，橫向部門之間是否能真正拉通？

如果在跨部門的協(xié)作中，都是從各自部門的邏輯出發(fā)，沒有把戰(zhàn)略的全局橫向拉通，戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃將相差十萬八千里。

第三，資源與能力與戰(zhàn)略不匹配

戰(zhàn)略的背后一定是資源加能力，有一些人有資源，沒有能力，資源就變現(xiàn)不了；

有一些人有能力，但還需獲取戰(zhàn)略的重要資源。因此，資源和能力跟戰(zhàn)略不匹配，也成為一個重要的問題。

有一家AI公司，算法能力、大模型的調(diào)優(yōu)與適配能力都很強，他們覺得趕上了好時代，但實際情況是公司獲取不到真實商業(yè)場景的資源。

第四，制度或機制不完善

創(chuàng)業(yè)初期，流程和制度或許沒那么重要，但到了A輪、B輪，這就是繞不過去的基本條件。很多企業(yè)的戰(zhàn)略落不下去，就是因為沒有一套流程，也就是做事的基本方法和戰(zhàn)略不相匹配。

有部分創(chuàng)始人意識到了戰(zhàn)略非常重要，卻采取了錯誤做法：

第一種，把戰(zhàn)略變成“一個人”的戰(zhàn)略，其他人都搞不懂、理不清；

第二種，過度相信咨詢公司，結(jié)果咨詢公司閉門造車，形成文案式戰(zhàn)略；

第三種，重規(guī)劃，輕解碼落地。

現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是敏捷、實用、快速，所以在規(guī)劃上不要去追求100%的精度，但是方向要保持大致正確，更重要的是把它轉(zhuǎn)化為大家有共識的行動。

VUCA時代的戰(zhàn)略管理，更加強調(diào)敏捷反應(yīng)、組織共識和高效執(zhí)行。

首先，要集體共創(chuàng)到共識的戰(zhàn)略；

其次，規(guī)劃、解碼、執(zhí)行并重；最后，強調(diào)敏捷迭代的運動戰(zhàn)。

作為硬科技企業(yè)，更應(yīng)該強調(diào)戰(zhàn)略敏捷：

首先，團隊素質(zhì)高，具有戰(zhàn)略共創(chuàng)的條件；

其次，行業(yè)強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新；

最后，To B模式，企業(yè)客戶要求高且多變。

因此，戰(zhàn)略定下來不是三到五年不變，而是在過程中要不斷地修正、調(diào)整戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略的層次和關(guān)注點上，業(yè)務(wù)/職能部門應(yīng)該關(guān)注策略和相關(guān)的重點工作；業(yè)務(wù)單元/單體公司應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品、區(qū)域和客戶。

當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模，有一些事業(yè)部、一些區(qū)域公司或多個產(chǎn)品線時，就要圍繞產(chǎn)品、區(qū)域和客戶做一些組合。

創(chuàng)業(yè)公司通常有兩種增長方式：

一種是內(nèi)生式增長，就是自己做業(yè)務(wù)，有了收益之后再投入，然后再股權(quán)融資。

另一種是已經(jīng)拿到融資了，就開始做行業(yè)并購，這就是外延式增長。

三、戰(zhàn)略三環(huán)模型及戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，戰(zhàn)略要從規(guī)劃到落地，戰(zhàn)略三環(huán)的模型是非常適合的：

第一個環(huán)，戰(zhàn)略規(guī)劃。 它有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)生過程。

第二個環(huán)，戰(zhàn)略解碼。 即把戰(zhàn)略目標(biāo)變成真正干活的一線銷售、研發(fā)關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)班組長都能明白的戰(zhàn)略。

第三個環(huán)，戰(zhàn)略執(zhí)行。 這需要大家長期艱苦地執(zhí)行。

領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略的天花板。

在戰(zhàn)略的全過程中，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)力，所有戰(zhàn)略都是推不動的。

請注意，這個領(lǐng)導(dǎo)力，不是創(chuàng)始人一個人的領(lǐng)導(dǎo)力，而是在企業(yè)中所有有團隊責(zé)任的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力，畢竟一個司令官戰(zhàn)略部署再有智慧，戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵也還在真正的一線。

經(jīng)營業(yè)績是戰(zhàn)略的底板。戰(zhàn)略最終是為經(jīng)營業(yè)績服務(wù)的，所以在戰(zhàn)略制定的過程中，經(jīng)營的關(guān)鍵結(jié)果一定要明確。

有了戰(zhàn)略管理模型，還得有戰(zhàn)略管理的能力和系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不是信息系統(tǒng)，而是一個包括方法論、工具、流程、數(shù)據(jù)、職能和人員的有機構(gòu)成，形成閉環(huán)的組合。

戰(zhàn)略管理最容易出現(xiàn)“三張皮”的現(xiàn)象：

第一張皮是戰(zhàn)略；

第二張皮是績效考核；

第三張皮是財務(wù)預(yù)算。

從理性角度來說，戰(zhàn)略應(yīng)該先定方向和路徑；然后對戰(zhàn)略進行分解，落實到具體人員的責(zé)任，應(yīng)該取得什么樣的結(jié)果；同時，也要給予相應(yīng)的資源（ 人、錢、物 ）。

我們以一個A公司的真實案例來解讀戰(zhàn)略三環(huán)模型的內(nèi)涵。

首先，看一下A公司背景：

A公司是一家做機器人零部件的創(chuàng)業(yè)公司。公司創(chuàng)始人在2016年與聯(lián)合創(chuàng)始人注冊了公司。

創(chuàng)始團隊面臨的第一個問題，就是賽道選擇的問題。和大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，他們選擇自己擅長的領(lǐng)域。

不到兩年時間，創(chuàng)始人就敏銳地意識到了問題：沒有市場，缺少訂單。

他開始面臨戰(zhàn)略制定的問題——是堅持這個賽道，還是重新選擇賽道？

下面，我們用戰(zhàn)略規(guī)劃來拆解。

四、將商業(yè)機會轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃有四個部分：競爭優(yōu)勢、商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標(biāo)和市場與客戶的洞察。

戰(zhàn)略規(guī)劃的起點是市場與客戶的洞察，因為企業(yè)唯一存在的意義是為客戶創(chuàng)造價值。

在創(chuàng)業(yè)的過程中，自己有什么重要，但更重要的是看這個市場成立不成立，你所擁有的東西，未必能成為商業(yè)上能成功的東西。

每一個細(xì)分市場的背后都是客戶需求的“蛋糕”，這些客戶的真實需求是什么？未來需求是什么？有沒有能分給你的“蛋糕”？

有“蛋糕”之后，還要知道誰在跟你搶“蛋糕”，你憑什么能夠搶到“蛋糕”的一部分，這就是你的競爭優(yōu)勢。

然后，在跟別人搶“蛋糕”的時候，哪種方式更聰明、更省力、更賺錢，這就是商業(yè)模式設(shè)計或者業(yè)務(wù)設(shè)計。

在商業(yè)模式上，如果處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中最脆弱的位置，就沒有建立真正意義上的競爭優(yōu)勢。 此外，還要考慮成本結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，計算未來有沒有賺錢的可能性和空間。

1.市場與客戶洞察

① 關(guān)于市場的五大問題

即便選好了賽道，你永遠(yuǎn)要不斷地掃描市場的情況。而創(chuàng)業(yè)公司或者重新選擇賽道的時候，要回答這5個問題。

第1個問題：賽道的市場總量有多大？如果賽道太小，很容易夠著增長的天花板。

第2個問題：市場的特征是什么？是企業(yè)服務(wù)市場（To B業(yè)務(wù)），還是消費者市場（To C業(yè)務(wù)），或者是政務(wù)市場（To G業(yè)務(wù)）？

第3個問題：市場的發(fā)展趨勢如何？市場屬于爆發(fā)的前夜，還是在快速發(fā)展的過程中，或者已經(jīng)到了成熟期，亦或者已經(jīng)進入了衰退期？是屬于高度集中的寡頭型市場，還是長期的分散市場？

第4個問題：市場的細(xì)分度如何？是按客戶結(jié)構(gòu)分，還是按工藝來細(xì)分，還是按照產(chǎn)品邏輯來細(xì)分，還是按照區(qū)域細(xì)分？

第5個問題：行業(yè)是有規(guī)律的，創(chuàng)始人要想清楚，產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素是什么？每一個賽道都有這個賽道的生意經(jīng)，就是關(guān)鍵成功要素，你得把它找出來。用馬斯克的話來說，就是這個生意的底層邏輯。

回到A公司的案例，從2016年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營2年沒有訂單，到了2018年，需要重新選擇賽道，他有哪些機會？

因為前面太理想化了，導(dǎo)致沒有市場和訂單，所以他們要盡快找到能商業(yè)化，并與其已有的能力相匹配的市場空間。

經(jīng)過市場掃描，他們發(fā)現(xiàn)3C（ 消費電子 ）中的智能手機是一個比較大的細(xì)分二級行業(yè)。

彼時，智能手機產(chǎn)業(yè)鏈正從依靠人工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向智能制造，所有設(shè)備都在升級，而其中的關(guān)鍵機械部件就是A公司擅長的技術(shù)領(lǐng)域。

有了這個洞察，他們改變了原來創(chuàng)業(yè)的初衷，從非常前沿的賽道改成更為現(xiàn)實的商業(yè)選擇。

② 客戶畫像與痛點分析

首先，這個市場容量大不大？

請注意，這個市場不是智能手機，而是智能手機的設(shè)備商中某一些機械零部件，所以要算設(shè)備商的需求量有多大。

其次，很多行業(yè)的進化非常緩慢，阻力非常大。

說服客戶、影響客戶的周期比預(yù)想的要長得多。需求在真實場景中轉(zhuǎn)化為訂單的過程，還有相當(dāng)長的路要走。

因此，要先判斷設(shè)備商有沒有真實地用你的產(chǎn)品來替換老設(shè)備的零部件的需求；其次，要判斷是否有人工替代的需求，如果看人工就能做的事，從成本上就不會考慮你。

給消費電子行業(yè)中的公司提供產(chǎn)品或服務(wù)，技術(shù)先進并不能搞定客戶，因為他們的毛利率也非常低，只有產(chǎn)品或服務(wù)能為其提效降本，幫助客戶緩解經(jīng)營壓力，才能引起他們的興趣。

A公司錨定了智能手機產(chǎn)業(yè)鏈，但花了很多時間去確定設(shè)備商的真實需求。而智能手機行業(yè)有一個特點，都是由一個鏈主企業(yè)把控上下游的。

A公司會選擇哪一個手機產(chǎn)業(yè)鏈呢？每一個鏈主企業(yè)毛利率不一樣，H和M手機公司的產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)備供應(yīng)商基于成本考慮，不會選擇與之合作。所以，他們最后選擇了“果鏈”。

“果鏈”的鏈主企業(yè)是蘋果，有著強大的品牌競爭力，強調(diào)的是產(chǎn)品力，背后就是創(chuàng)新。以創(chuàng)新為導(dǎo)向，毛利率才足夠高，選擇的供應(yīng)商要能支撐起它背后不斷地創(chuàng)新。

③ 產(chǎn)品與市場契合度

PMF模型（ Product Market Fit，產(chǎn)品與市場的契合度 ），是創(chuàng)業(yè)者的必修課。當(dāng)有了賽道和客戶的基本判斷之后，接著就是對產(chǎn)品的定義。

產(chǎn)品如何匹配上鏈主企業(yè)，以及在相關(guān)企業(yè)中產(chǎn)生訂單，這要求創(chuàng)始人具備聚焦思維。 一定要找到某個點，而那個點未來又具備放大的潛力，你就可以就著這個點進行高密度、高飽和度地去做。

按照這個思路，A公司找到了一個產(chǎn)品解決方案，三個關(guān)鍵零部件組成了一個小套件，設(shè)備商通過這個小套件，就能升級設(shè)備的智能化，這個小套件就成為A公司的重要產(chǎn)品組合。

2.競爭格局分析

在產(chǎn)品規(guī)劃時，要注意找到三組數(shù)據(jù)：

第一個數(shù)據(jù)，如果能力到位，可獲得市場的訂單有多大，也就是當(dāng)下的市場容量有多大；

第二個數(shù)據(jù)，如果市場繼續(xù)增長，你的市場份額將以什么樣的速率增長，同時還要預(yù)測未來國內(nèi)市場的峰值；

第三個數(shù)據(jù)，要放眼全球，看一下全球市場規(guī)模有多大。

① 與誰競爭？競爭中的地位如何？

A公司根據(jù)估算，2018年“三件套”的市場總?cè)萘渴?00億。對于B端業(yè)務(wù)來說，這個市場也不算小了，但A公司最多能拿到5%的份額，也就是只有5個億的營收。

但這個市場明顯被同行占住了主要的市場份額，現(xiàn)在沖入，可能不是5%，而是千分之五的份額了。所以，你要明白你在與誰競爭，你是在第一梯隊，還是第二、第三梯隊，你具有什么競爭優(yōu)勢？

更需提醒大家的是，在制造領(lǐng)域，不要以為大客戶不能自己做，在商業(yè)環(huán)境改變的時候，大客戶未來就成了你的競爭對手，甚至你的供應(yīng)商也會來搶占你這個產(chǎn)業(yè)鏈的位置。

現(xiàn)在有很多企業(yè)，實際是大客戶的外包，所以要時刻清醒，之所以外包給你，要么你有大客戶干不過你的技術(shù)能力，要么你的成本比大客戶低，要么效率比客戶高。

對A公司來說，具備三點優(yōu)勢：

一，相對于代工廠或者設(shè)備提供商在技術(shù)上領(lǐng)先，因為前期有一定的技術(shù)積累；

二，響應(yīng)更快，因為整個產(chǎn)業(yè)鏈都要響應(yīng)鏈主企業(yè)的投產(chǎn)計劃，誰響應(yīng)快誰就更具優(yōu)勢；

三，性價比相對較高，為了快速行業(yè)，價格上相比成熟公司有一定優(yōu)勢。

② 資源稟賦與相對優(yōu)勢

“SWOT”是大家常用的競爭格局分析工具，既傳統(tǒng)也經(jīng)典：“S”代表著你的優(yōu)勢，“W”代表著你的短板，“O”是代表你的機會，“T”是代表你面對的威脅。

這個工具使用中也要注意幾個點：

一是要拿數(shù)據(jù)說話，千萬別做感性認(rèn)知；二是要找對可比對手。

比如你的客戶滿意度是85分，行業(yè)平均分是80分，而你本來是行業(yè)前列的企業(yè)，和行業(yè)平均水準(zhǔn)來比，不是自甘墮落嗎？

所以，一定要和行業(yè)中與你最近的兩個對手來比，這樣才有針對性。

“S”和“W”是內(nèi)部的優(yōu)勢和短板，“O”和“T”是企業(yè)外部的大環(huán)境帶來的機會和威脅。

“S”和“O”“T”組合，就能發(fā)現(xiàn)初步的戰(zhàn)略思想，但“W”和“O”“T”組合，就能看出更多問題。這個時候你需要冷靜下來，你有兩個選擇：一是把優(yōu)勢放大；二是把致命的短板補上。

就A企業(yè)來說，技術(shù)先進性是他的優(yōu)勢。但是，因為這個企業(yè)的人員沒有經(jīng)歷過商業(yè)上的實戰(zhàn)，比如這款零部件，不僅僅有研發(fā)，還有市場、交付。

交付能力是一個籠統(tǒng)的能力，包括生產(chǎn)管控、庫存管理，供應(yīng)鏈管理等一系列問題。對于從沒做過生產(chǎn)管理的他們來說，什么是致命的短板？

因為整個鏈條都圍繞著鏈主企業(yè)，他最不能容忍的是品質(zhì)問題。所以，在響應(yīng)客戶要求的時候， 品質(zhì)能力對一幫從來沒有經(jīng)過硬件生產(chǎn)、交付過程的團隊來說，突然就成了最大的短板。

品質(zhì)的背后，又涉及供應(yīng)鏈、研發(fā)可靠性、生產(chǎn)制程和管理體系的問題，還牽扯到部門的組織能力。這時，創(chuàng)始人才明白巨大的挑戰(zhàn)才剛剛開始到來。

作為創(chuàng)始人，都要清楚自己的資源稟賦，要基于資源稟賦去做創(chuàng)業(yè)，你的資源稟賦無非就是這么幾條：

其一，創(chuàng)始人或者股東有無資源，自帶資源的就明顯高人一等，沒有資源就要從一開始自己找資源積累；

其二，獨占性資源，比如自然資源、人際關(guān)系、牌照與特許條件、地理位置等；

其三，創(chuàng)新能力。

其四，創(chuàng)業(yè)者要選擇進入生態(tài)圈，要考慮自己有沒有過人之處，能否占據(jù)一個獨特的位置？

其五，獨特的經(jīng)驗和技能。

把資源稟賦清單放到“SWOT”中去，就能得出一些盡可能接近正確的答案。

在做“SWOT”分析的時候，有一個邏輯順序：先談優(yōu)勢，給自己增加信心；接下來給自己潑冷水，談短板、劣勢；

接下來給自己增加一點緊迫感，談威脅；

最后，企業(yè)家永遠(yuǎn)要有積極、樂觀的革命主義精神，最后一定要讓大家把注意力轉(zhuǎn)移到抓機會。

3.商業(yè)模式設(shè)計

當(dāng)你選定了賽道，也選定了產(chǎn)品和客戶，這個時候要考慮你的業(yè)務(wù)如何經(jīng)過你的設(shè)計，變成更精巧、更高效、更賺錢。

① 商業(yè)模式的四個關(guān)鍵點

一，價值主張：給你選定的客戶，提供了什么價值，功能價值、情緒價值還是其他價值？

二，關(guān)鍵業(yè)務(wù)：給客戶提供的價值，以什么樣的模式交付給客戶，是模仿、超越還是創(chuàng)新？

三，交易地位：與利益相關(guān)者（供應(yīng)商、渠道、合作者）的交易中地位如何？是否有控制力或不可替代性？

四，收入與成本結(jié)構(gòu)：最終要回到財務(wù)邏輯，可能的收入來源是什么？影響成本的是哪些因素？最終實現(xiàn)盈利的路徑和周期是怎樣的？

② 業(yè)務(wù)魔方

戰(zhàn)略分析中重要的一環(huán)是客戶、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)區(qū)域市場三個大的緯度進行組合分析，基于環(huán)境和競爭變化來形成具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和打法。

企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整空間，可通過 “產(chǎn)品、客戶、細(xì)分市場” 三者組合來創(chuàng)造。

這里的細(xì)分市場，既可以是按區(qū)域劃分的市場，也可以是按行業(yè)定義的領(lǐng)域——比如專注政府客戶、服務(wù)TO B企業(yè)，甚至面向TO C消費者。

但這種組合也會帶來新問題：當(dāng)細(xì)分市場覆蓋范圍較廣，同時需要主推3-5款產(chǎn)品時，就會形成一個業(yè)務(wù)矩陣。以3類細(xì)分市場搭配3款產(chǎn)品為例，矩陣中會產(chǎn)生9個可選方向。

此時企業(yè)必須先明確一個核心問題：當(dāng)前階段是否有足夠的能力和資源，把這9個方向全部做好？

在實際經(jīng)營中，很多管理者容易陷入“每個方向都想嘗試”的困境，這就需要主動“做減法”——聚焦能打造“基本盤”的方向。

所謂基本盤，是指在該領(lǐng)域的市場容量里，企業(yè)能占據(jù)相對較大的份額，并且擁有區(qū)別于競爭對手的獨特競爭力。

一旦確定基本盤，企業(yè)就能集中資源投入，進而形成正向循環(huán)：不僅能帶動當(dāng)前階段的規(guī)模效應(yīng)，還能鞏固在該領(lǐng)域的市場份額優(yōu)勢。

之后，再逐步向矩陣中的其他方向遷移、擴張。這就是大家常說的“T”型戰(zhàn)略。

反之，如果盲目覆蓋6個甚至9個方向，卻在每個方向都無法建立基本盤，最終只會導(dǎo)致資源被嚴(yán)重分散，難以形成核心競爭力。

4.戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇

戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇有兩種方式。

一種是機會驅(qū)動，根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的意愿和市場趨勢判斷制訂挑戰(zhàn)性目標(biāo)來驅(qū)動企業(yè)尋找資源、提升能力來實現(xiàn)目標(biāo)。這也往往意味著領(lǐng)先型戰(zhàn)略。

另一種是條件驅(qū)動，根據(jù)企業(yè)本身擁有的現(xiàn)實條件，制訂有一定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，追求的是在市場中能夠適應(yīng)變化，這往往意味著跟隨型戰(zhàn)略。

如果用一把標(biāo)尺來劃分中國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，會清晰地看到兩個極端方向。

標(biāo)尺左側(cè)的企業(yè)，往往奉行“引領(lǐng)性戰(zhàn)略”。它們會先精準(zhǔn)判斷未來的大趨勢和潛在機會，然后圍繞這些機會反向梳理自身短板 ，缺資源補資源，缺能力補能力，所有動作的核心都是“為機會賦能”，確保能抓住趨勢紅利。

而標(biāo)尺右側(cè)的企業(yè)，則完全是另一種邏輯。它們更看重“求穩(wěn)”，永遠(yuǎn)從自身現(xiàn)有條件出發(fā)，有多大能力就往前推進一小步，不會脫離實際去追逐超出能力范圍的機會，就像“一步一步扎實蹦著走”。

這兩種戰(zhàn)略選擇的背后，藏著一個關(guān)鍵變量——創(chuàng)始人的“賭性”。

毫無疑問，沒有賭性的人不適合創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)本身就需要對未知機會的判斷與投入。但問題在于，賭性該有多大強度才合適？這個問題，從來沒有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的答案。

愿景，是終極目標(biāo)，代表著企業(yè)最終要走到哪里；中期目標(biāo)，一般是3-5年，國企是五年規(guī)劃，民企因為賽道變化太快，3年就足夠了；最后，要濃縮到未來一年的目標(biāo)。

通過上面的分析，一句話就能講清楚你的戰(zhàn)略定位——是什么，不是什么。

目標(biāo)要有定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。定量目標(biāo)一般包括營業(yè)收入、市場地位（ 市場份額 ）、綜合實力（ 有無先進性 ），另外還可以有大客戶數(shù)量，只有通過這些量化的目標(biāo)，才能反推該做什么事去實現(xiàn)這個目標(biāo)。

最后，要給大家展現(xiàn)成功的樣子。

要“先感性、再理性”，作為創(chuàng)始人，不要急于講目標(biāo)，而是讓團隊從內(nèi)心出發(fā)，大家共同構(gòu)思階段性成功的樣子，這叫目標(biāo)的可視化。

不管他們的想法有多幼稚，不要打壓別人，最后收斂、整合，從中萃取共同的目標(biāo)。

定目標(biāo)還有一個關(guān)鍵方法：不是去達到目標(biāo)，而是去超越目標(biāo)，所謂的潛能才能真正被激發(fā)出來。

結(jié)語

1994年，華為的產(chǎn)品還沒有打入海外市場，任正非就在公司內(nèi)部講話中宣布“10 年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”。

1999年，阿里巴巴第一次創(chuàng)業(yè)動員會，馬云提出“讓天下沒有難做的生意”。

無論是華為，還是阿里，它們都是通過強大的戰(zhàn)略管理體系，讓夢想一步步變成現(xiàn)實。

（此篇為王鉞上篇內(nèi)容，下篇會談到戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行，如您感興趣，還請繼續(xù)關(guān)注筆記俠）。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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冠軍營從“好同學(xué)”“好課程”“好鏈接”作為切入點，遴選優(yōu)質(zhì)的早期科技企業(yè)創(chuàng)始人加入，打磨出硬科技特色的實戰(zhàn)化、產(chǎn)業(yè)化原創(chuàng)課程體系，并提供資源鏈接與專家服務(wù)。賦能早期科技創(chuàng)業(yè)者系統(tǒng)提升商業(yè)認(rèn)知，突破從科技到商業(yè)鴻溝中的關(guān)鍵障礙，成就硬科技冠軍企業(yè)。

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