“法拉利老了還是法拉利”。

這句話的含金量，如今在咖啡行業(yè)還在上升。最近，老大哥星巴克悶頭干了兩件大事。

第一件事是美國總部正嘗試積極推動人工智能（AI）實驗，探索以AI技術(shù)更多協(xié)助和賦能咖啡師，放在整個行業(yè)無疑是超前布局；第二件事，在中國市場哪怕頂著無數(shù)壓力和審視，它還是交出了一份令人贊嘆的財報。

幾組數(shù)字可謂是實打?qū)嵉脑鲩L，星巴克中國第四季度營業(yè)收入達到8.316億美元，同比增長6%，連續(xù)四個季度實現(xiàn)增長；同店銷售額連續(xù)第二個季度實現(xiàn)正增長，同比增長2%，同店交易量同比增長9%。從具體門店來，中國業(yè)務(wù)上門店數(shù)量在季末突破了8000家，更可貴的是，經(jīng)營利潤率始終保持在健康的兩位數(shù)水平，經(jīng)營利潤與利潤率連續(xù)四個季度實現(xiàn)環(huán)比提升。

星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟表示：“新開門店所展現(xiàn)出的強勁經(jīng)濟效益，成為我們持續(xù)開拓中國市場，把握廣闊發(fā)展機遇的強勁動力?！?/p>

如果把眼光放到整個咖啡市場來看，可以說這份財報增長數(shù)據(jù)的含金量十足。都知道咖啡市場夠卷，各種后浪激烈沖擊，很多品牌別說增長，連能活下去都成了奢望。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024年全年，咖啡行業(yè)凈增長率僅為27.21%，有45444家咖啡門店消失。

很多同行還在拼命自救，憑什么星巴克還能展現(xiàn)出難得的增長韌性？

答案就一句話，埋頭做好自己擅長的事，做到人無我有。

創(chuàng)新，是星巴克贏來穩(wěn)定增長的定心丸

在戰(zhàn)略層面看，一家企業(yè)是否持續(xù)獲得增長，取決于兩點。第一是否有能夠穿越周期的差異化經(jīng)營優(yōu)勢。

很多高端咖啡門店遭遇困局，不只是客單價高的問題，需要真正思考的問題是，消費者能從35元一杯的飲品中獲得怎樣的獨特增值體驗；同時，中小品牌靠價格戰(zhàn)也難生存，甚至開店不到一個月就難以為繼，說到底還是缺乏核心競爭力。第二就是在潛力趨勢上做提前布防。

這些年，咖啡行業(yè)的競爭早已超越了單純的味道比拼，轉(zhuǎn)而進入一個由場景、產(chǎn)品和體驗共同驅(qū)動的立體化競爭時代。

Z世代的代際變化和需求升級，Z世代成為消費主力，他們不僅將咖啡視為功能性飲品，更看重其作為社交貨幣和生活方式載體的價值。

這也是為什么，近些年許多品牌都在加速推出聯(lián)名款，同時還涌現(xiàn)出一批新模式，比如健身咖啡館、彩票咖啡店、“村咖”等跨界形態(tài)。

但縱觀一眾玩家，表面上是體驗顛覆，實際上大多還是停留在復(fù)制粘貼的玩法上：買一杯送一杯，什么火就賣什么，營銷邏輯是“同行有什么，我就賣什么”，時間長了人們并不新鮮，更對品牌留不下什么深刻印象。

這也說明，品牌和用戶之間不是蜻蜓點水的泛泛之交，而是通過更多深入細節(jié)和場景化的體驗，讓用戶感受到品牌的獨特價值，從而才有下一步轉(zhuǎn)化成死忠粉的可能。

行業(yè)從野蠻生長發(fā)展到理性競爭，經(jīng)歷過無數(shù)次洗牌，所有玩家活下去的核心就是：經(jīng)得起時間和市場檢驗的差異化護城河。

其實，這也是星巴克能夠做到穩(wěn)定增長的原因。能夠在巨變的環(huán)境下守好江山，背后答案只有一個：創(chuàng)新。

縱觀星巴克近年來的戰(zhàn)略動作，都是在此思維下的逐一破局。從產(chǎn)品、會員運營再到門店都是如此。比如產(chǎn)品堅定差異化。不是跟風(fēng)復(fù)制模仿其他同行的爆款，而是要自己大膽創(chuàng)新，嘗試引爆風(fēng)味潮流，用很多獨有的打法，穩(wěn)穩(wěn)走出星巴克式創(chuàng)新。

與年輕人深度同頻，才是最有效的創(chuàng)新

那么問題來了，什么才是品牌有效的創(chuàng)新？

一切考量最終指向的還是用戶體感，尤其是以年輕人為頭陣的群體消費動向，往往是一個企業(yè)的增長引擎關(guān)鍵。

泡泡瑪特的創(chuàng)新，是挖掘到年輕人的情感需求，率先用"丑萌"美學(xué)和盲盒機制成功觸動年輕人；老鋪黃金則是巧妙將傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代審美結(jié)合，一個鐲子承包年輕人對品質(zhì)生活的想象。

星巴克的創(chuàng)新亦是如此，能夠獲得年輕人的雙手投票沒有捷徑，它用行動證明：從來沒有過時的品牌，只有過時的思維。

1.有的放矢，讓創(chuàng)新落到體驗真實場景。

縱觀市面上一眾爆品，星巴克走的爆品路線相當獨特?？Х鹊膭?chuàng)新不能光有營銷一個賣點，重要的是讀懂中國消費者。

年輕人的個性化，自然而然會產(chǎn)生多元化消費需求。星巴克就針對年輕人的各類消費偏好和消費心理，有的放矢。

典型如系統(tǒng)性創(chuàng)新的、星巴克自主研發(fā)的“真味無糖”系列——行業(yè)第一個將原有風(fēng)味糖漿中的風(fēng)味與糖分完全分離的創(chuàng)新，這一攪局直接顛覆了行業(yè)的認知?？梢噪S心選擇甜度，但風(fēng)味卻完全“不打折”，多個飲品品類都能用。

這樣一來，消費者自己定制，足足高達500多種搭配組合，對于無糖需求又追求新鮮感的年輕人來說，“每天都可以換一種風(fēng)味喝美式”，無異于直接打開新世界。不少人紛紛分享自己的獨特搭配，在小紅書上生成不少“星巴克推薦清單”，每個都是妥妥流量密碼。

同樣的創(chuàng)新策略還有非咖系列產(chǎn)品矩陣，這是星巴克首次發(fā)力非咖場景，切分用戶一天中更細的消費場景，光聽業(yè)務(wù)并非星巴克獨有，除了依托于高品質(zhì)的真茶真奶，滿足年輕人喝的更健康的需求，它做到了一個關(guān)鍵打法：客制化的極致體驗戰(zhàn)略。

從調(diào)甜度、更換不同奶基底或茶底，到為飲品定制風(fēng)味等......想一想，這個產(chǎn)品不是千篇一律，而是專屬于你個人的口味偏好，算得上某種“隱藏菜單”，也是一種很難用價格衡量的情緒價值，年輕人怎么抵擋得??？

這樣的案例在星巴克還有很多，口味上也有類似的深度創(chuàng)新，比如行業(yè)少見的限定金桂新品成為“秋天第一杯咖啡”的爆款之一、香水粉椰系列接連創(chuàng)下銷量記錄，其實背后邏輯還是共通的：主打一個人無我有。

用戶最先感知的一向都是產(chǎn)品。在產(chǎn)品力上，星巴克始終有一套自己清醒而獨立的思考：不單純卷速度，而是聚焦高質(zhì)量，做經(jīng)得起時間考驗的產(chǎn)品。

2.情緒價值消費潮流下，當工具人不如成為“情感搭子”。

這些年，當“第三空間”的概念不再稀缺時，咖啡同行有一個算一個，都在比拼誰的空間規(guī)模更大。這也就導(dǎo)致“第三空間”越來越多，然而年輕人早已不滿足單一的“辦公空間”功能，甚至逐漸對這個詞變得無感。

與此同時，他們不再僅僅為“實用工具性”買單，更看重產(chǎn)品帶來的情緒愉悅、身份認同和興趣共鳴。感知到市場的情緒價值需求變化，星巴克果斷帶頭開啟改革：“第三空間”升級——將空間大膽經(jīng)營為內(nèi)容。

一方面，對準年輕人的興趣。比如找到小紅書深度合作，在全國范圍內(nèi)精選1800余家門店，于是就有了人們看到的以寵物、手工、騎行、跑步為核心的四大主題“興趣社區(qū)空間”。

這些主題空間不是簡單的場景改造，而是有條不紊地針對不同興趣群體需求的精細化設(shè)計：寵物友好空間會為萌寵提供免費的爪布奇諾與專屬休息區(qū)；騎行、跑步友好空間顧名思義，也是向愛好者提供免費補水和休憩服務(wù)。對于很多同好而言，星巴克顯然成了他們在追求興趣愛好過程中最懂小心思的“搭子”。

比起設(shè)施上的滿足，在我看來，更值得細品的還是“同好聚集地”的模式創(chuàng)新——一群有著相同興趣的年輕人在主題空間“碰頭”，自然而然形成一種社群文化、一種稀缺的真實社交場景：熱愛騎行的伙伴組織路線推薦活動、熱愛萌寵的人彼此分享養(yǎng)貓養(yǎng)狗心得，大大增強社交的真實性與共鳴感，更能延長在星巴克的時長和粘性。

另一方面，除了圍繞興趣打深打透之外，星巴克還對準一件事：做年輕人的“精神療愈者”。

藝術(shù)文化本身就是“療愈高手”，精神力量比各種物質(zhì)都管用，星巴克在中國大膽開出五家非遺概念店，每個門店聚焦不同國家級非遺技藝文化，通過藝術(shù)裝置、織物創(chuàng)作與限定飲品，致敬中國文化的匠心技藝。

門店如同一間間“小型展館”，年輕人能夠從中獲得更廣義的體驗——可以是非遺文化審美震撼，也可以是與少數(shù)民族文化的聯(lián)結(jié)，更可以是一種社會價值的共鳴。不少網(wǎng)友更是在網(wǎng)上發(fā)出小作文式的感嘆，“看著就很治愈”“學(xué)到了，愛上了白族扎染”。

在陌生人社會里，內(nèi)容往往是打破隔閡的最佳紐帶，從而讓星巴克從商業(yè)場所轉(zhuǎn)變?yōu)槟贻p人的“情感聯(lián)結(jié)地”，用戶去了門店后還會在網(wǎng)上進一步傳播，形成更大的能量場，吸引更多的“同好搭子”前來體驗。連星巴克老粉都驚訝：“星巴克，你讓我感到熟悉又陌生。”

從產(chǎn)品到門店，以用戶角度的創(chuàng)新，自然也會獲得市場的買賬。

萬千咖啡品牌，

到底該如何突破增長魔咒？

很多同行總?cè)菀紫萑肽撤N競爭陷阱：以為只要參與時下流行的價格戰(zhàn)抑或營銷模式，就能生存。殊不知讓自己陷入產(chǎn)品同質(zhì)化窘境、甚至不打價格戰(zhàn)就流失客戶。

當同行還在為創(chuàng)新和增長絞盡腦汁，穩(wěn)定增長的星巴克提供了一個很好的思路，讓很多人看到了更多可能性。

第一，聚焦“高質(zhì)量”，帶來超出預(yù)期的體驗。

胖東來內(nèi)部曾有說法，“最好的創(chuàng)新是品質(zhì)?！?/p>

就拿會員體驗來看，星巴克就在不斷給出新的“驚喜”。與中國東方航空 “東方萬里行” 會員體系全面打通，為雙方近2億會員開啟 “啡行模式”。

會員互通=雙倍快樂，不僅很多老會員發(fā)現(xiàn)原來坐飛機還能享受免費星巴克、免費空中WiFi，還有乘客更是坐上了云南咖啡專屬主題航班，一走進客艙內(nèi)，行李架、頭枕巾等別出心裁展現(xiàn)出咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈故事，徹底顛覆他對航空的傳統(tǒng)航旅認知。在首飛航班上，產(chǎn)品更是重頭戲，乘客能品嘗到限量云南黃波旁的臻選冷萃咖啡，獨特口感也是讓其連連稱贊，“將bean to cup真的帶上了萬里高空！”

這些不斷豐富的會員體驗創(chuàng)新活動，直接提升了會員活躍度與留存率。落到財報上，截至本財年末，星享俱樂部活躍會員數(shù)已達2550萬，能創(chuàng)下歷史新高也是情理之中。

此外，星巴克在針對外賣配送包裝細節(jié)上也夠死磕，防漏灑杯蓋、專用封口貼、堅持冷熱分離，就為了保證每一杯飲品的品質(zhì)，引來網(wǎng)友紛紛感嘆，“能不能所有外賣產(chǎn)品都按星巴克這個強度來”、“星巴克是真的很細節(jié)控。”

這個“咖啡巨頭”打出的牌：將創(chuàng)新落到會員體驗與產(chǎn)品品質(zhì)，以及強化服務(wù)客戶的能力，都是保證韌性的底盤。

第二，堅守品牌價值堅持長期主義。

在中國咖啡市場，光是產(chǎn)品上的創(chuàng)新還不夠，需要的是體系化、可持續(xù)、長期主義的創(chuàng)新，才能真正釋放出品牌的獨特價值。

除了咖啡之外，這些年，星巴克緊跟時代的節(jié)奏，堅持在“數(shù)字化”和“可持續(xù)”方面死磕。比如打造創(chuàng)新科技中心，9月對外發(fā)布數(shù)字化建設(shè)成果，利用AI科技的力量強化“千店千面”優(yōu)勢。

此外，作為世界咖啡巨頭，率先與遠景集團合作探索減碳創(chuàng)新方法，不僅提前在新風(fēng)口占據(jù)先機，也是一種社會責(zé)任擔(dān)當?shù)膬r值體現(xiàn)。

一整套長期主義組合拳下來，這也是為什么，當其他品牌深陷價格戰(zhàn)之時，星巴克依然能憑借品牌價值和差異化體驗贏得消費者的心。

正如星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟所說，“創(chuàng)新中堅守，堅守中變革”。的確，近年來星巴克變了很多，從新品、用戶體驗和第三空間上不斷做升級，能看到它肉眼可見的改變。

但沒變的是，它一直以用戶的視角，充滿人文關(guān)懷、本土化和務(wù)實的方式，保持在市場上的獨特性和差異性，正如老用戶嘗試新品，在細節(jié)上就會發(fā)現(xiàn)還是那個熟悉的星巴克。

在喧鬧商業(yè)世界里，靜心走出自己一條獨特的營銷和創(chuàng)新之道，才能有足夠的增長想象去撐起更高的天花板。

這是一種高級的商業(yè)戰(zhàn)略，同樣也是種更高階的經(jīng)營哲學(xué)。

畢竟，真正持久的商業(yè)競爭力，永遠藏在與用戶接觸的每一個細節(jié)里。

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