在美國(guó)能壓著肯德基、麥當(dāng)勞打的漢堡王，最近這幾年卻在中國(guó)市場(chǎng)屢屢失利，不僅門(mén)店數(shù)量縮減，口碑更是一落千丈。

終于，在今年的11月10日，撐不住的漢堡王母公司，將中國(guó)業(yè)務(wù)83%的股份出售給了中國(guó)資本CPE源峰。

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年后，這個(gè)洋品牌終于正式易主，成為繼麥當(dāng)勞、星巴克之后，第三個(gè)“嫁給”中國(guó)資本的連鎖餐飲品牌。

漢堡王為什么會(huì)賣掉中國(guó)業(yè)務(wù)？看看它是如何一步步走到如今境地的。

2005年，漢堡王第一次進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，彼時(shí)的麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)在中國(guó)布局了近20年。

作為后來(lái)者，漢堡王既沒(méi)有品牌知名度，也缺乏在中國(guó)市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

但凡稍微好點(diǎn)的地方，早已被麥當(dāng)勞和肯德基搶先占住了，漢堡王要么去偏僻的犄角旮旯開(kāi)店，要么選擇接受核心商圈的超高房租。

就這樣，漢堡王初入中國(guó)市場(chǎng)，就遭遇了當(dāng)頭一棒。

與此同時(shí)，漢堡王的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)犯了一個(gè)洋品牌都會(huì)犯的錯(cuò)誤——傲慢。

他們沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和適配，而是將美國(guó)的運(yùn)營(yíng)邏輯完全照搬了過(guò)來(lái)，甚至價(jià)格也沒(méi)有進(jìn)行本土化適應(yīng)。

在2005年，動(dòng)輒四五十塊的漢堡可樂(lè)套餐，妥妥的超高消費(fèi)。

這個(gè)價(jià)格即便放到現(xiàn)在，恐怕也沒(méi)幾個(gè)消費(fèi)者能接受。

出師不利也就算了，在中國(guó)發(fā)展的20年，漢堡王幾乎踩遍了坑。

一開(kāi)始漢堡王堅(jiān)持直營(yíng)，結(jié)果導(dǎo)致門(mén)店數(shù)量根本起不來(lái)。

到了2012年，花了7年時(shí)間，漢堡王才開(kāi)了52家門(mén)店。

對(duì)比一下，同樣是這7年，肯德基新增門(mén)店的數(shù)量是3500家，擴(kuò)張速度和差距一目了然。

無(wú)奈之下，漢堡王選擇引入外援，將漢堡王中國(guó)的運(yùn)營(yíng)全權(quán)交給了土耳其的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)想到陷入了更大的危機(jī)。

為了加速擴(kuò)張，這個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)放了漢堡王加盟，并且降低了加盟門(mén)檻。

這導(dǎo)致雖然門(mén)店數(shù)量越來(lái)越多，但是門(mén)店品控和環(huán)境卻越來(lái)越差，消費(fèi)者對(duì)漢堡王的印象也跟著一落千丈。

這還不算完，由于這個(gè)土耳其團(tuán)隊(duì)完全不懂中國(guó)市場(chǎng)，導(dǎo)致他們壓根跟不上中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展速度。

在肯德基的瘋狂星期四和麥當(dāng)勞的窮鬼套餐深入人心的時(shí)候，漢堡王卻還是買著三四十一個(gè)的皇堡。

至于什么小紅書(shū)、抖音、B站投流，這個(gè)土耳其團(tuán)隊(duì)更是一竅不通。

門(mén)店少、品控差、價(jià)格貴、名氣低，漢堡王在中國(guó)的日子是一天比一天難。

不僅如此，漢堡王對(duì)加盟商也是出了名的差。

按理說(shuō)，既然開(kāi)放了加盟，肯定得想著怎么把門(mén)店銷量提上去，讓加盟商也賺到錢，這樣才能產(chǎn)生品牌效應(yīng)，吸引更多加盟商，門(mén)店才能越來(lái)越多。

但是漢堡王偏不。眼看著賣漢堡不掙錢，干脆一不做二不休，掙加盟商的錢。

有加盟商爆料，漢堡王的加盟機(jī)制非常黑心，一臺(tái)圣代機(jī)器就要16萬(wàn)元，可是每天根本賣不出幾個(gè)圣代，一直賣到機(jī)器報(bào)廢，估計(jì)都掙不回這16萬(wàn)。

此外，除了一次性200萬(wàn)的加盟費(fèi)，加盟商每個(gè)月還要額外支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)、sok屏使用費(fèi)、廣告費(fèi)、IT服務(wù)費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)等等等等。

也就是說(shuō)，就算一個(gè)月一分錢不掙，也得倒搭錢給品牌。

除了那些固定費(fèi)用，食材也必須從總部訂購(gòu)，甚至就連時(shí)鮮蔬菜也要從總部訂購(gòu)凈菜。

這些食材的價(jià)格也是高得離譜，幾包一斤裝的洋蔥、大頭菜，光運(yùn)費(fèi)就得幾百塊。

關(guān)鍵是，花了大價(jià)錢和運(yùn)費(fèi)，買來(lái)的食材卻讓人不忍直視。

腐爛的蔬菜、臨期的巧克力、碎得不成形的肉餅，甚至在食材中發(fā)現(xiàn)過(guò)蟲(chóng)子。

加盟商表示：每個(gè)月賣15萬(wàn)和40萬(wàn)沒(méi)區(qū)別，反正都是不賺錢，壓根沒(méi)有盈利點(diǎn)。

甚至有加盟商每個(gè)月賣到90萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，竟然也是虧損的！

在這種外憂內(nèi)患的情況下，漢堡王門(mén)店數(shù)量從2023年底的1587家，到今年只剩下了約1250家。

在這種頹勢(shì)之下，漢堡王中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)出售已經(jīng)成為了最優(yōu)解。

因?yàn)樵俨毁u，真就賣不出去了。

那么收購(gòu)漢堡王中國(guó)的這個(gè)CPE源峰到底是何方神圣呢？

這可不是什么小卡拉米，而是投資過(guò)蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金等連鎖消費(fèi)領(lǐng)域老玩家。

從這些成功案例不難看出，CPE源峰最懂的就是怎么把中國(guó)年輕人手里的錢掏出來(lái)。

這恰恰對(duì)上了漢堡王當(dāng)下的困境。

在發(fā)出的公告中可以看到，CPE源峰將會(huì)從多角度多方面重塑漢堡王，并且計(jì)劃在2035年將門(mén)店拓展至4000家以上。

十年后的事情不好說(shuō)，但是明年這時(shí)候，漢堡王能不能有起色，應(yīng)該就能有苗頭了。

從麥當(dāng)勞到星巴克，再到如今的漢堡王，還有仍然在苦苦支撐的賽百味，越來(lái)越多的洋品牌發(fā)現(xiàn)，靠著“牌子”躺著賺錢的時(shí)代過(guò)去了。

在這個(gè)卷瘋了的中國(guó)市場(chǎng)，決策慢、反應(yīng)慢、執(zhí)行慢的外企架構(gòu)已經(jīng)玩不開(kāi)了。

擺在這些洋品牌面前的就兩條路，要么退出中國(guó)市場(chǎng)，要么選擇中資背景合作。

只有適應(yīng)游戲規(guī)則，才有活下去的可能。

多問(wèn)一句，你喜歡吃漢堡王嗎？

參考資料

1.環(huán)球網(wǎng) 《資本巨頭入局！漢堡王中國(guó)易主，開(kāi)啟激進(jìn)擴(kuò)張》

2.每日經(jīng)濟(jì)新聞 《3.5億美元！漢堡王中國(guó)迎來(lái)新主人》

3.澎湃新聞 《漢堡王和麥當(dāng)勞成了“遠(yuǎn)房親戚”？》

4.中華網(wǎng)財(cái)經(jīng) 《繼星巴克之后，漢堡王中國(guó)也被賣了！》

5.新浪財(cái)經(jīng) 《漢堡王中國(guó)“賣身”求生：一年關(guān)店上百家，加盟商訴“月入90萬(wàn)仍虧本”》

（可一）