時代，需要新答案

封面 I 西貝官網(wǎng)

作者 I 吳姿

報道 I 雪豹財經(jīng)社

“閉店潮”的消息傳來，在輿論風(fēng)口浪尖顛簸兩個月的西貝，來到37年生涯中的至暗時刻。

按西貝方面的說法，閉店其實是每年例行的動態(tài)調(diào)整，原因大多是租約到期或經(jīng)營低效。這話不假，對一家在全國開了近400家門店的連鎖餐飲公司而言，調(diào)整在所難免，決策也并非短時間內(nèi)可以作出。但同樣不難推測，10月以來近10家門店的接連關(guān)閉，與西貝的這次危機有很大關(guān)系。

這是故事的終局嗎？

恐怕未必。商業(yè)世界無數(shù)個真實鮮活的案例告訴我們，觸底的那一刻，往往也是反彈的最好時機。

與閉店同時上演的，是一度冷清的西貝門店前重新變得熱鬧，在熱門商圈的就餐時段重新出現(xiàn)了消費者等位的身影。有西貝員工在社交媒體上透露，上座率和營業(yè)額與前段時間相比明顯回升。

事實上，就在外界不斷渲染和放大閉店之際，西貝最近又開了兩家新店，分別是哈爾濱萬達廣場店和濟南龍湖店，前者在開業(yè)之初曾引發(fā)了排隊兩個小時的熱潮。

接下來，在12月31日前，西貝還將陸續(xù)開業(yè)8家門店：深圳懷德萬象匯店、南京砂之船店、深圳卓悅匯店、長沙梅溪新天地店、長沙富興精選店、北京豐科萬達店、廊坊萬達店、西安大明宮萬達店。

這個消息，是在11月11日的一份官方聲明中釋放的。在此之前，西貝已經(jīng)沉默了很長一段時間，但改變已經(jīng)在很多角落悄悄發(fā)生。

除了宣布開新店，這份聲明還重點講了兩件事：

一是閉店這件事要做得干凈、漂亮、負(fù)責(zé)任。閉店前，要貼公告、給會員發(fā)短信提前告知，并無條件退還儲值會員的剩余本金；認(rèn)真對待閉店前來就餐的每一桌客人，并告知顧客附近西貝門店的地址；優(yōu)先安排工作人員到其他西貝門店就業(yè)，保障員工利益。

二是對未來的經(jīng)營方向作出承諾：持續(xù)升級服務(wù)、調(diào)整菜品、優(yōu)化價格，并將食品安全工作置頂，推進陽光廚房建設(shè)。

一邊是砍掉干枯的枝椏，一邊是新鮮的嫩芽蓬勃而生。西貝的“加減法”背后，是在風(fēng)暴中積極自救的努力。

企業(yè)經(jīng)營，怕的不是逆耳的聲音，而是對真實的呼聲充耳不聞；每一家公司都有自己的問題，拼的是誰有膽量動刀革新。真正的危機應(yīng)對，不僅是短期止血，更是通過戰(zhàn)略調(diào)整重塑核心競爭力，在危機中孕育新的增長動能。

提質(zhì)、降價，西貝的策略樸實無華，卻精準(zhǔn)地切中了消費者的心理。

今年國慶長假期間，西貝推出新活動，消費者在門店任意消費即贈送100元無門檻券，吸引了一大波用戶小心翼翼的試探。

很多人在消費過程中觀察到，活動非但沒有讓西貝的菜品和服務(wù)縮水，反而菜價調(diào)低了，菜量變多了，兒童餐的配菜換成了炒菠菜胡蘿卜雞蛋。

初步信心建立了，西貝接下來又推出37元團兩張50元代金券，進店消費后還能疊加實付50元返50元代金券的活動，順理成章地讓用戶的熱情更加高漲。有消費者4人消費417元實付僅17元，有效拉動門店客流回升。

真金白銀的補貼砸下去，回血的跡象十分明顯。

在社交平臺上，人們津津樂道地總結(jié)各種薅羊毛大全和湊單攻略，有人曬出了賬戶中好幾張大額代金券，直呼“真香”。那些曾經(jīng)喜歡西貝的老粉和被優(yōu)惠吸引進來的新用戶，拿著又一輪優(yōu)惠券“被西貝套牢了”。

這足以說明，消費者和西貝之間的矛盾，不是本質(zhì)的信任危機，而是期待與現(xiàn)實之間的短暫錯位。

只要消費者還愿意走進來，西貝就垮不了。

自2017年喊出“家有寶貝，就吃西貝”的口號以來，家庭用戶便是西貝功不可沒的牢固基本盤。他們的特點是對價格不太敏感，但對餐廳的環(huán)境、菜品、服務(wù)等綜合條件有很高要求。

環(huán)境干凈安全是基本要求。可以直觀看到食物切配、制作過程的明廚亮灶，時刻穿戴白大褂、口罩和帽子的廚師，觸手可及的洗手池和濕紙巾，以及沒有油漬、不擔(dān)心孩子摔倒的地面，對上有老下有小的家庭用戶而言，這些可以親眼看到、親自感受的細(xì)節(jié)是一道安心的防線。

在菜品方面，西北菜天然地具備少油少辣、食材本味突出的特點，口味清淡適中，五谷雜糧、蔬菜肉食等不同營養(yǎng)成分的食材搭配均衡，兒童餐沒有添加劑，老年人有專屬的軟嫩菜品，讓不同家庭成員的需求都能得到滿足。對家庭用戶而言，對餐廳的最高贊美就是“跟家里做的差不多”。

更重要的是，西貝獨具特色的服務(wù)給到兒童足夠多的情緒價值和被重視的感覺，也讓疲于帶娃的家長們擁有了一個短暫的“管飯托兒所”和精神避難所。

排隊等位時，西貝會安排打扮成小丑模樣的魔術(shù)師為小顧客們變魔術(shù)、制作花式氣球，并提供各種零食，讓焦躁的等待時間變得輕松愉悅。

走進門店，服務(wù)員第一件事就是送上涂色畫、中英雙語的識字菜單和用環(huán)保材料制作的兒童餐具。如果有孩子過生日，訓(xùn)練有素的服務(wù)員會迅速拿出道具，送上一臺小小的生日會和禮物。

對家庭出游的用戶而言，只要西貝的連鎖店開得足夠多，走到哪里都能吃到出品穩(wěn)定的食物、感受到熟悉的氛圍。近些年，越來越多餐廳嘗試推出兒童餐，但都沒能成為“殺手锏”，跟西貝類似定位的對手還沒有出現(xiàn)。

可以說，近20年來，西貝在家庭消費市場扮演了重要角色，是為2億家庭用戶托底的“第二廚房”。喜歡西貝的家長和孩子們，則是這個品牌忠實的精神股東。

西貝的觸底反彈，也不是靠流量營銷，而是抓住了家庭用戶“安全、省心、穩(wěn)定”的底層需求。

消費者與品牌之間的信任，是一段雙向奔赴的旅程。

2005年，肯德基在陷入食品安全危機后啟動了“透明化工程”，并推出安心油條等新品重建消費者信心，短短3個月時間銷量便恢復(fù)至危機前水平，品牌好感度回升12%，消費者對其供應(yīng)鏈的信任度從45%提升到了78%，顯著高于行業(yè)平均水平。這足以證明，每一次危機背后，都藏著更大的機會。

從這個角度看，西貝此次面臨的危機，對這家多年來順風(fēng)順?biāo)墓径晕磭L不是一件好事，甚至可能是下一次關(guān)鍵破局的起點——那些熱衷于“薅羊毛”的新用戶，可能是西貝增長的新動力。

它未來的考驗，正是如何在優(yōu)惠“退潮”后，繼續(xù)守住信任。