劉明軍出生在山西運城鄉(xiāng)村，早年幫家里干農(nóng)活，接觸過小生意。2003年創(chuàng)業(yè)時，他從本地小賣部做起，慢慢積累經(jīng)驗。企業(yè)發(fā)展過程中，他沒局限于零售，還搞音樂創(chuàng)作，在網(wǎng)絡(luò)平臺有20萬粉絲，發(fā)行過幾首歌。

另外，他玩黃金期貨，最高峰時有上萬人跟他的操作。2025年4月，他期貨賺了913萬，直接分給公司2040名員工，根據(jù)工齡給1萬、2000或1000元，包括保潔和廚師都算在內(nèi)。

這事在行業(yè)傳開，員工積極性高了，企業(yè)擴張也多出點資金支持。劉明軍不光管生意，還每月固定日子在門店現(xiàn)場辦公，供應商排隊談合作，一天能見150人。他強調(diào)采購透明，嚴禁走關(guān)系，發(fā)現(xiàn)紅包或禮物就取消資格，確保價格實打?qū)崱?/p>

企業(yè)經(jīng)營模式的核心，就是裸采加現(xiàn)金結(jié)算。裸采就是不收進場費、陳列費、促銷費這些，供應商送貨后，當天或次天就結(jié)賬，全現(xiàn)金。供應商不用擔心風險，報價自然低。

劉明軍說，這套從創(chuàng)業(yè)初期就用，因為小店沒實力壓款，效果好就一直堅持。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，還保持這習慣，采購只他一人負責，各地助理幫錄入商品信息。

采購時，供應商提前貼進價標簽，談價幾分鐘搞定，重點盯價格和質(zhì)量。比起傳統(tǒng)超市，這模式省掉中間環(huán)節(jié)，價格低20%以上。

舉例，豬肉8元一斤，排骨13元，榴蓮16.8元，冬棗2元，這些在周邊超市貴不少。供應商看銷量大，就算不賺也愿意供貨，因為能從廠家拿返點。

薄利多銷是企業(yè)另一大招。門店不追求高毛利，一斤鮮面賣1.8元，只賺兩毛，但一天賣2000斤，放到50家店，一年單品利潤上百萬。豆腐一天4000斤，道理一樣。

企業(yè)不開發(fā)自有品牌，劉明軍覺得規(guī)模和知名度不夠，超不過金龍魚或魯花這些大牌。面包品類，原來合作桃李，現(xiàn)在轉(zhuǎn)現(xiàn)加工，保質(zhì)期1到3天，更新鮮。

熟食現(xiàn)場做，煎餃、爆米花、小籠包熱氣騰騰，西安紅旗廠店小籠包一天賣1萬以上，相當于幾家早餐店銷量。熟食島柜日銷3到4萬，拉動整體客流。生鮮區(qū)鼓勵顧客自己挑，像剝蒜或選水果，不攔著，因為這增加購物樂趣，周轉(zhuǎn)快損耗反而低。

門店設(shè)計也接地氣，主打社區(qū)生鮮，面積1500到2600平米，選址居民區(qū)周邊。布局簡單，雙出入口，水果蔬菜放門口，收銀臺也近，顧客買完就走，不用轉(zhuǎn)半天。

賣場加公園元素，山、水、橋、林、花、鳥，占200平米左右，吊頂像藍天白云，鴨子在水里游。雖增加成本，影響動線，但提供差異化體驗，顧客覺得逛超市像公園散步。鄭州丹青店位置偏，但靠這景觀，日銷25萬，高于預期。

西安紅旗廠店開業(yè)時日銷90萬，現(xiàn)在穩(wěn)定34萬。員工平均工資5500元，高于當?shù)亓闶鬯?，招聘偏年輕，30歲以下收銀員，45歲以下技術(shù)員和保潔。

組織架構(gòu)極簡，只有店員、店長、老板三層，沒按品類或職能分部門。員工多能手，訂貨、理貨、銷售一把抓。劉明軍擔心小企業(yè)染上大企業(yè)病，像層層審批或腐敗，所以親自把關(guān)采購，避免供應鏈問題。

未來優(yōu)先深耕鄭州和西安，飽和后再去周邊省會。企業(yè)不盲目升級，面向大眾注重價格，不追中高端。零售行業(yè)價格戰(zhàn)激烈，很多超市衰敗，農(nóng)夫劉先生靠極簡供應鏈和性價比突出。