哈嘍，大家好，今天小睿這篇評論，主要來分析HR 圈一直有個困惑，公司花大價錢搞獎金激勵、評榮譽稱號，可員工積極性還是曇花一現(xiàn)。

核心人才流失、團隊活力不足的問題依然存在。

其實早在 20 世紀(jì) 80 年代，“自我決定理論” 就揭示了關(guān)鍵，真正的激勵源于自主感、勝任感和歸屬感的滿足。

結(jié)合蘇珊?福勒的 “動機光譜” 模型，咱們就來聊聊實用的解決方案。

很多公司的激勵還停留在 “行為主義” 邏輯，把員工當(dāng)成需要外部刺激的 “工具”。

比如銷售崗只靠高額提成驅(qū)動，研發(fā)崗僅用專利獎金鼓勵創(chuàng)新，行政崗則靠嚴(yán)格考勤獎懲規(guī)范行為。這種模式短期能看到效果，但長期下來問題不斷。

某互聯(lián)網(wǎng)公司曾推出 “超額完成 KPI 獎 10 萬元” 的政策，第一年確實帶動了業(yè)績增長，但第二年就出現(xiàn)了員工為沖業(yè)績忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況。

更有意思的是，當(dāng)公司后續(xù)因市場調(diào)整降低獎金額度后，近三成核心銷售選擇離職，團隊士氣一落千丈。

傳統(tǒng)激勵的核心問題，就是把激勵簡化成 “物質(zhì)交換”，完全忽視了員工的心理需求。員工為了獎勵被動工作，一旦獎勵達不到預(yù)期，工作動力就會急劇下降，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。

2025 年 11 月，中國人力資源開發(fā)研究會發(fā)布的調(diào)研顯示，72% 的職場人認(rèn)為 “工作意義感” 比單純的物質(zhì)獎勵更重要。

蘇珊?福勒的 “動機光譜” 模型告訴我們，員工的動機不是非內(nèi)即外，而是一個連續(xù)的梯度變化，分為六種類型。

最常見的 “外部驅(qū)動型”，員工工作只為金錢、名譽等外部獎勵，就像上面提到的銷售團隊。而 “加強驅(qū)動型” 員工則是因為 “應(yīng)該這樣做” 才工作，比如按時上下班只是怕被領(lǐng)導(dǎo)批評，缺乏內(nèi)在認(rèn)同。

這兩種都屬于 “非最佳動機前景”，只能帶來短期效益。與之相反，“最佳動機前景” 更值得關(guān)注。

某新能源企業(yè)的研發(fā)工程師小林，就屬于 “整合驅(qū)動型”。公司給了他自主研發(fā)的空間，支持他攻克電池續(xù)航的技術(shù)難題，雖然過程中沒有額外獎金，但他在專業(yè)領(lǐng)域的精進讓他充滿動力。

最終他主導(dǎo)的技術(shù)突破讓產(chǎn)品競爭力大幅提升，自己也獲得了滿滿的勝任感。還有 “內(nèi)在驅(qū)動型”，比如公益組織的工作人員，因認(rèn)同組織使命、在幫助他人中獲得情感滿足而全身心投入。

真正有效的激勵，需要融入招聘、培訓(xùn)、績效反饋等各個環(huán)節(jié)，幫員工向 “最佳動機前景” 轉(zhuǎn)換。

招聘時，不能只看技能和經(jīng)驗，還要評估候選人的動機前景。某科技公司在招聘產(chǎn)品經(jīng)理時，會問 “你為什么對這個崗位感興趣”“哪件工作讓你最有成就感” 等問題，篩選出真正認(rèn)同工作價值、追求自主與成長的候選人。

培訓(xùn)環(huán)節(jié)，要幫員工打破錯誤觀念。很多員工覺得 “工作只是謀生手段”，HR 可以通過案例分享，讓員工看到工作與個人成長、社會價值的關(guān)聯(lián)。

某制造企業(yè)在新員工培訓(xùn)中，會安排員工參觀產(chǎn)品應(yīng)用場景，讓他們直觀感受到自己生產(chǎn)的設(shè)備如何助力實體經(jīng)濟，從而增強歸屬感。

績效反饋則要從 “結(jié)果評估” 變成 “動機對話”。管理者不能只談 KPI 完成情況，還要傾聽員工的感受，幫他們識別動機狀態(tài)。

比如面對動力不足的員工，不是批評指責(zé)，而是一起分析原因，比如是否缺乏自主空間，或是工作沒有價值感，再針對性提供支持。

2025 年 12 月，華為發(fā)布的人力資源報告顯示，采用 “動機對話” 式績效反饋后，員工主動提出的創(chuàng)新方案數(shù)量同比增長了 40%。

員工激勵的核心不是砸錢，而是喚醒內(nèi)在動力。當(dāng)工作能滿足自主感、勝任感和歸屬感，員工自然會主動投入。

希望更多企業(yè)能跳出傳統(tǒng)激勵的誤區(qū)，讓組織與員工實現(xiàn)真正的共贏。