找準(zhǔn)節(jié)奏，再出發(fā)

在快節(jié)奏的都市生活中，旅客對(duì)酒店的期待已不再局限于“一張床”和“一頓早餐”。

他們渴望的是一個(gè)融合工作、社交與休閑的“第三空間”——既能高效辦公，也能放松交流，甚至滿(mǎn)足短途度假的需求。

這一變化背后，是消費(fèi)主體的代際更迭。Z世代與新興客群正推動(dòng)酒店業(yè)價(jià)值邏輯的轉(zhuǎn)變：他們更看重空間的復(fù)合功能與體驗(yàn)的獨(dú)特性，愿意為個(gè)性化設(shè)計(jì)、場(chǎng)景氛圍與文化認(rèn)同付出溢價(jià)。

然而，當(dāng)前中高端酒店市場(chǎng)仍面臨雙重挑戰(zhàn)：

一邊是國(guó)際品牌因高投入與運(yùn)營(yíng)模式僵化而“水土不服”；另一邊是本土品牌雖反應(yīng)迅速，卻難以在品質(zhì)與品牌溢價(jià)之間取得平衡。

面對(duì)這一結(jié)構(gòu)性痛點(diǎn)，市場(chǎng)亟需一種新的解決方案——既能延續(xù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)感，又能精準(zhǔn)契合中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)奏；既具備合理的投資模型，又能傳遞具有人情味的體驗(yàn)。

這一空白，也在推動(dòng)國(guó)際品牌重新審視其本土化路徑，尋求真正扎根中國(guó)市場(chǎng)的方法。

在此背景下，亞鉑酒店管理有限公司與GCH大中華酒店集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同運(yùn)營(yíng)豪生系列國(guó)際品牌與GCH自有品牌世閣（Sage）。依托GCH對(duì)中國(guó)消費(fèi)生態(tài)的深刻理解與在地資源，雙方將通過(guò)雙品牌矩陣覆蓋多元市場(chǎng)需求，以更敏捷、更扎根的方式推動(dòng)國(guó)際品牌本土化實(shí)踐。

01

中高端酒店：

增長(zhǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)

近年來(lái)，中高端酒店成為行業(yè)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。數(shù)據(jù)顯示，到2024年底，全國(guó)中高端酒店客房占比已達(dá)37.85%，較2017年提升約12個(gè)百分點(diǎn)。這一增長(zhǎng)印證了市場(chǎng)的巨大潛力，同時(shí)也帶來(lái)了更復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

在蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)背后，三類(lèi)結(jié)構(gòu)性矛盾日益凸顯：

• 國(guó)際品牌：在二線(xiàn)城市的單房投資成本高昂，回本周期常超過(guò)五年。

• 本土品牌：雖然在成本上具有優(yōu)勢(shì)，卻難以通過(guò)品牌溢價(jià)吸引優(yōu)質(zhì)客群。

• 標(biāo)準(zhǔn)化管理：提升了運(yùn)營(yíng)效率，但也帶來(lái)中端酒店體驗(yàn)同質(zhì)化，會(huì)員價(jià)值難以充分釋放。

在此格局下，有限服務(wù)中高端酒店領(lǐng)域正迎來(lái)新的發(fā)展窗口。理想的解法，是在成本控制與體驗(yàn)創(chuàng)新之間找到平衡——既保持合理的投資規(guī)模，又能夠通過(guò)靈活運(yùn)營(yíng)打造獨(dú)特價(jià)值。

面對(duì)這一格局，亞鉑酒管與GCH大中華集團(tuán)聚焦有限服務(wù)中高端賽道，通過(guò)豪生系列與世閣品牌的雙軌策略，構(gòu)建差異化解決方案。

豪生系列延續(xù)國(guó)際基因，以成熟體系保障品質(zhì)底線(xiàn)；世閣品牌則深度融合本土洞察，以靈活模式回應(yīng)區(qū)域需求。雙品牌協(xié)同不僅覆蓋更廣泛的投資人與客群，更在成本控制與體驗(yàn)創(chuàng)新間找到平衡點(diǎn)，為行業(yè)提供兼具投資理性與市場(chǎng)敏銳度的新樣本。

02

從空間到體驗(yàn)

重構(gòu)酒店價(jià)值

為回應(yīng)新時(shí)代用戶(hù)需求，亞鉑酒管與GCH以“空間重構(gòu)”為核心，推動(dòng)豪生系列與世閣品牌共同進(jìn)化：

豪生系列：強(qiáng)化國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)下的場(chǎng)景適應(yīng)性，通過(guò)復(fù)合大堂、多功能客房等設(shè)計(jì)，滿(mǎn)足商務(wù)差旅與休閑需求的無(wú)縫切換；

世閣品牌：更注重本土文化元素的融入，以模塊化空間組合實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)，如可變式會(huì)議室、跨界社交場(chǎng)景等，凸顯“中國(guó)設(shè)計(jì)”的親和力。

雙品牌均堅(jiān)持投資效率優(yōu)化，單房投入較傳統(tǒng)國(guó)際品牌降低約30%，非房收入占比提升至35%以上，目標(biāo)投資回收周期控制在3-3.5年。對(duì)旅客而言，豪生系列提供“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的本土化體驗(yàn)”，世閣則傳遞“更具在地智慧的國(guó)際感”，共同重塑中高端有限服務(wù)酒店的價(jià)值內(nèi)核。

03

老兵新陣

體系化的實(shí)戰(zhàn)力量

在品牌創(chuàng)新實(shí)踐背后，是一群既懂國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，深諳本土節(jié)奏的行業(yè)老兵重新集結(jié)。侯鵬所帶領(lǐng)的亞鉑核心團(tuán)隊(duì)，正是這一價(jià)值主張的有力踐行者。

侯鵬曾任隸屬錦江酒店中國(guó)區(qū)同時(shí)也是Radisson旗下品牌麗怡品牌CEO，推動(dòng)品牌兩年新增240余家門(mén)店，成為中端賽道增長(zhǎng)最快的國(guó)際品牌之一，展現(xiàn)了國(guó)際品牌本土化落地的成功范例，也為他此番操盤(pán)與GCH的合同積累了成熟的體系經(jīng)驗(yàn)。

長(zhǎng)年的行業(yè)深耕使他們深刻認(rèn)識(shí)到，酒店業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)，早已從硬件配置轉(zhuǎn)向體系構(gòu)建、運(yùn)營(yíng)效率與精細(xì)化管理的綜合比拼。如今，他們將這些認(rèn)知悉數(shù)注入亞鉑，構(gòu)建起產(chǎn)品、模式、數(shù)據(jù)與運(yùn)營(yíng)的四重壁壘，讓豪生系列與世閣品牌在中國(guó)市場(chǎng)扎根。

首先，是產(chǎn)品壁壘。通過(guò)設(shè)計(jì)品質(zhì)與投資效率的有機(jī)統(tǒng)一。豪生系列品牌較其他國(guó)際品牌成本降低約30%，同時(shí)通過(guò)復(fù)合場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)使非房收入占比提升至35%。每一處細(xì)節(jié)都經(jīng)過(guò)ROI推演，既有品質(zhì)，又能控成本。

其次，是模式壁壘。團(tuán)隊(duì)依托標(biāo)準(zhǔn)化改造流程實(shí)現(xiàn)40天快速落地，切實(shí)為投資者創(chuàng)造“低投入、快回報(bào)”的合作條件。

第三，是數(shù)據(jù)壁壘。亞鉑的選址算法準(zhǔn)確率達(dá)到85%，結(jié)合動(dòng)態(tài)定價(jià)模型，能實(shí)時(shí)優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)。每一家酒店的選址與定價(jià)，不再依賴(lài)“經(jīng)驗(yàn)拍腦袋”，而是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的科學(xué)決策。

最后，是運(yùn)營(yíng)壁壘。核心團(tuán)隊(duì)成員人均擁有10年以上酒店管理經(jīng)驗(yàn)，成功孵化多個(gè)知名品牌。這份深厚的行業(yè)積淀，為品牌的體系構(gòu)建、加盟支持與品牌推廣提供了堅(jiān)實(shí)保障。

憑借多方合作資源、專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)能力與清晰戰(zhàn)略路徑，亞鉑正加速成為中高端酒店市場(chǎng)的重要力量，這一實(shí)戰(zhàn)能力將同步賦能豪生系列與世閣品牌，確保國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)在本土土壤中煥發(fā)生命力。

在亞鉑的理念中，真正的本土化不是標(biāo)準(zhǔn)的降低，而是讓國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)踐中煥發(fā)出屬于中國(guó)市場(chǎng)的溫度與生命力。

04

國(guó)際品牌融入中國(guó)節(jié)奏

如果說(shuō)酒店行業(yè)是一片流動(dòng)的水域，那么階段性的風(fēng)口與營(yíng)銷(xiāo)熱度，不過(guò)是轉(zhuǎn)瞬即逝的浪花。真正支撐品牌穿越周期的，是那股持續(xù)向前的“水勢(shì)”——穩(wěn)健的體系、對(duì)市場(chǎng)的理解，以及不斷迭代的產(chǎn)品力。

亞鉑團(tuán)隊(duì)，正是推動(dòng)品牌穩(wěn)步前行的“水勢(shì)”所在。他們以系統(tǒng)的方法和務(wù)實(shí)的策略，讓這個(gè)百年國(guó)際品牌真正契合中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)奏。

未來(lái)三年，雙品牌計(jì)劃協(xié)同拓展200家門(mén)店。支撐這一目標(biāo)的，不是短期速度，而是長(zhǎng)期積淀的體系力與本土洞察。

可以說(shuō)，GCH與亞鉑的攜手，已超越商業(yè)合作的范疇，成為國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)的一次深度實(shí)踐。它標(biāo)志著一種新的認(rèn)知：國(guó)際品牌的未來(lái)，不在于復(fù)制自身的過(guò)去，而在于與本土市場(chǎng)共同生成未來(lái)。

體系讓品牌不偏航，有溫度的體驗(yàn)讓品牌被感知。當(dāng)品牌不再是單純地“移植”標(biāo)準(zhǔn)，而是以謙卑之心“融入”土壤，才能真正長(zhǎng)出具有生命力的形態(tài)。

當(dāng)品牌以中國(guó)為起點(diǎn)重新思考全球化，也在重新詮釋一種新的可能——所謂國(guó)際，本就可以是無(wú)數(shù)個(gè)“本土”交織而成的共鳴。