因獨特的模式和非常優(yōu)秀的業(yè)績，VC 里我關注 Benchmark 比較多一些《》《》，不過要復制它的模式再做一個類似的 VC，并不容易。

但在歐洲，已經(jīng)有一家 VC 成功的復制了大部分 Benchmark 的模式，并成長為一家全球的頂級 VC。其每 6 個投資里，就有一個成長為獨角獸。

目前管理著約 22 億美金資產(chǎn)，總共投資了近 170 家公司，其中超過 24 家已經(jīng)是獨角獸。它是 Spotify（1200 億美金市值）、Klarna（450 億美金市值）、Trade Republic（估值 150 億美金）以及最近非?；鸬?Vibe Coding 產(chǎn)品 Lovable（最新估值 66 億美金）的早期投資人。

這個就是最近我經(jīng)常在一些投資案例里看到的 VC Creandum，而它最早開始于創(chuàng)始人在硅谷聽到的一句玩笑。1999 年，在麥肯錫工作的挪威人 Staffan Helgesson 和其同事去硅谷參加一個科技活動，他們穿著筆挺的深色西裝、白襯衫和領帶，蘋果的布道師 Guy Kawasaki 開玩笑說了一句：

各位，你們知道嗎？在硅谷，只有公交車司機才打領帶。

這句話讓他感受到了危機，于是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫快結(jié)束的 2003 年，Staffan 在瑞典斯德哥爾摩創(chuàng)立了 Creandum，其信念是歐洲也能誕生全球科技巨頭。

參考 Benchmark 模式，艱難開啟第一只基金

作為一個非 VC 起家的投資人，他們沒有任何投資記錄，也沒有品牌，而且那個時候歐洲幾乎沒有真正的 VC 投資生態(tài)，因此募資非常困難，除了兩家瑞典養(yǎng)老基金成為其錨定 LP 外，他們沒有從外面募集到任何資金，但最終第一期這兩個 LP 給了 4000 萬歐元。

這第一期基金的投資業(yè)績也不好，除了一家叫 Edgeware 的公司成功 IPO 外，其他幾乎都失敗了，但就是這個 IPO，讓他們勉強活了下來。

不過在一開始，Staffan 就受 Benchmark 模式的啟發(fā)，決定建立一個扁平化合伙制結(jié)構：

• 所有合伙人平等分享 Carry
• 平等投票權和責任
• 升職或離職（up-or-out）理念，如果合伙人認為誰不夠好，隨時可以投票讓他離開

雖然在合伙人方面和 Benchmark 比較類似，但 Creandum 沒有 Benchmark 那么徹底，Benchmark 幾乎不培養(yǎng) Junior，團隊規(guī)模小，沒有制度化的 up-or-out 機制，但其平權合伙制和極高的合伙人門檻，使得團隊在現(xiàn)實中長期呈現(xiàn)出一種事實上的 up-or-out 結(jié)構，其職業(yè)路徑是要么合伙人要么離開。

而 Creandum 除了在合伙人層面的權責和 Benchmark 比較類似外，它現(xiàn)在在全球多個城市都有辦公室，有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，長期培養(yǎng)年輕投資人。比方說其第一位員工 Fredrik Cassel 就從實習生成長為合伙人，在加入 Creandum 23 年后，他領投的 Lovable 成為 Creandum 歷史上增長最快的投資案例之一。

這套結(jié)構的真正意義在于，它把“合作”寫進激勵機制，而不是寫在文化墻上。在絕大多數(shù) VC 里，內(nèi)部競爭是默認狀態(tài)：誰拿到 deal credit，誰的項目跑出來，誰在下一只基金里話語權更大。

Creandum 則從制度上消除了這種動機。帶來的結(jié)果就是，不好的交易會被真正挑戰(zhàn)，而好交易會被全員加速，合伙人愿意把最好的資源投入到“別人的 deal”里。

第二只基金改變了一切：領投了 Spotify 最關鍵的一輪投資

Creandum 的第二只基金，帶來了 13 倍的回報，而對 Spotify 的投資，成為其后來大部分優(yōu)秀投資案例的樣板。2006年，Daniel Ek 和 Martin Lorentzon 創(chuàng)立 Spotify，早期的資金主要來自創(chuàng)始人和少量的天使投資。

2008 年的時候，Spotify 急需一筆真正意義上的機構資金，當時其商業(yè)模式被廣泛質(zhì)疑，音樂行業(yè)已經(jīng)被 ……

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