我是藍(lán)華峰，這是我的【職場(chǎng)教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對(duì)話，陪伴一個(gè)個(gè)管理者穿越內(nèi)心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術(shù)的成長(zhǎng)路徑。

01

昨天早上，收到一位老友的私信。

他說：Frank，我們公司今年慢慢演進(jìn)成了一個(gè)末位淘汰制度。但我很痛苦，因?yàn)槲业膱F(tuán)隊(duì)經(jīng)過兩年的主動(dòng)治理，已經(jīng)把不合適的同學(xué)都清理出去了，剩下的全是精銳�，F(xiàn)在系統(tǒng)依然強(qiáng)制要求我報(bào)出一個(gè)末位名單，我實(shí)在下不去手。

看著這段文字，我能感受到屏幕那頭深深的無力感。

這是一個(gè)典型的管理困境。作為一名管理者，你盡職盡責(zé)，打造了一支特種部隊(duì)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，你依然無法豁免于那條冰冷的活力曲線。

這種局面下，很多人第一反應(yīng)是憤怒，覺得制度僵化、沒人性。

但作為前高管和現(xiàn)在的職場(chǎng)教練，我想和大家拆解一下這個(gè)死結(jié)到底是怎么打上的，以及作為管理者，我們到底還能做什么。

02

首先，我們需要通過一個(gè)真實(shí)的自我審查：

我們的團(tuán)隊(duì)，真的全是特種兵嗎？

這聽起來很刺耳，但在我的職場(chǎng)教練客戶中，這往往是最大的認(rèn)知盲區(qū)。

大多數(shù)管理者對(duì)自己的下屬是有保護(hù)欲的，這種感情分會(huì)讓我們自帶柔光濾鏡。我們看大家都很努力、都比兩年前強(qiáng)，所以覺得大家都是A。

但在上一級(jí)老板，或者HRD的視角里，評(píng)價(jià)坐標(biāo)系是完全不同的。

他們會(huì)橫向?qū)Ρ龋耗愕膱F(tuán)隊(duì)是不錯(cuò)，但隔壁那個(gè)正在攻堅(jiān)核心業(yè)務(wù)的明星團(tuán)隊(duì)，人效比你高30%，技術(shù)棧比你更新。如果在全公司范圍內(nèi)拉通盤點(diǎn)，你眼里的特種兵，可能只能算作中間層的合格兵。

這就是職場(chǎng)上最難打破的認(rèn)知差。

有時(shí)候，老板堅(jiān)持末位淘汰，并不是因?yàn)樗床坏侥銏F(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，而是因?yàn)樗驹诟叩木S度，看到了更大的差距。

03

即便你的團(tuán)隊(duì)真的很強(qiáng)，為什么組織依然不肯停下淘汰的腳步？

這背后是一套關(guān)于對(duì)抗熵增的底層邏輯。

很多大老板的焦慮在于：與其等待市場(chǎng)把公司打敗，不如逼迫團(tuán)隊(duì)主動(dòng)進(jìn)化。

這就好比職業(yè)體育。哪怕是奪冠的球隊(duì)，休賽期也要交易球員、引進(jìn)新血。

因?yàn)槿绻惶钻嚾蓍L(zhǎng)期不變，哪怕全是明星，也會(huì)不可避免地產(chǎn)生慣性、產(chǎn)生懈怠、產(chǎn)生小團(tuán)體的舒適區(qū)。

末位淘汰在某種意義上，是組織為了維持緊張度而人為制造的鯰魚。

它傳遞的信號(hào)是：沒有最好，只有更好。

我也承認(rèn)，這種邏輯推演到極致，必然會(huì)導(dǎo)致內(nèi)卷。就像是所有人都在劇場(chǎng)里站起來看戲，雖然很累，但誰也不敢先坐下。

這個(gè)趨勢(shì)一旦形成，作為中層管理者，我們很難憑一己之力去叫停這臺(tái)機(jī)器。

04

還有一個(gè)更扎心的真相，我必須說出來。

當(dāng)我們糾結(jié)于該淘汰哪個(gè)下屬時(shí)，往往忘了回頭看一眼：管理者自己，其實(shí)也在那張?zhí)蕴麊蔚暮蜻x池里。

你自己不僅是規(guī)則的執(zhí)行者，也是規(guī)則的適用者。

如果一個(gè)管理者因?yàn)樾能�、護(hù)短，或者因?yàn)闊o法在團(tuán)隊(duì)內(nèi)建立更高標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出在公司大盤中掉隊(duì)。那么在下一輪組織盤點(diǎn)中，被“末位”掉的，可能就是管理者本人。

在商業(yè)世界里，管理者首先要對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)，其次才是對(duì)員工情感負(fù)責(zé)。

這兩者的優(yōu)先級(jí)一旦搞反，管理者自身的職業(yè)安全就會(huì)出問題。

你以為自己是下棋的人，其實(shí)你也是棋盤上的一枚棋子。

05

把話說到這個(gè)份上，似乎全是絕望。那作為管理者，面對(duì)這種情況難道只能當(dāng)劊子手嗎？

當(dāng)然不是。

既然我們改變不了大環(huán)境的內(nèi)卷，我們至少可以改變對(duì)待團(tuán)隊(duì)的方式。

我的建議是：從“保姆”心態(tài)，升級(jí)為“經(jīng)紀(jì)人”心態(tài)。

保姆的邏輯是：我要保護(hù)你們，不讓你們受一點(diǎn)風(fēng)吹雨打。

經(jīng)紀(jì)人的邏輯是：我要逼你們?cè)鲋�，讓你們�(cè)谑袌?chǎng)上（而不只是在公司內(nèi)）變得搶手。

1. 用透明度對(duì)抗恐懼

不要試圖替團(tuán)隊(duì)屏蔽外部的寒氣。把公司的邏輯、老板的壓力、市場(chǎng)的殘酷，原原本本地告訴大家。

告訴團(tuán)隊(duì)：現(xiàn)在的優(yōu)秀不夠了，我們必須在明年的標(biāo)準(zhǔn)下重塑自己。這種誠(chéng)實(shí)的危機(jī)感，比虛假的保護(hù)更能激發(fā)特種兵的戰(zhàn)斗力。

2. 變“物理淘汰”為“生態(tài)輸送”

如果必須有人走，對(duì)他最好的負(fù)責(zé)，不是硬留他，而是幫他找到更合適的位置。

既然是特種兵，在這個(gè)部門是末位，在其他部門或者其他公司可能是主力。

動(dòng)用你的人脈（社會(huì)資本），幫你不得不淘汰的同學(xué)寫推薦信、推簡(jiǎn)歷。把他從“被裁員”變成“被輸送”。這才是高段位管理者該有的擔(dān)當(dāng)。

3. 把評(píng)價(jià)權(quán)交給市場(chǎng)

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去面試，去看看外面的行情。

這聽起來很瘋狂，但如果一個(gè)人在外面能拿到翻倍的Offer，他在內(nèi)部的底氣自然就足了；如果他在外面找不到工作，他自然會(huì)明白公司內(nèi)部的壓力是合理的。

06

管理從來不是一件溫情脈脈的事。

當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摗澳┪惶蕴睍r(shí)，本質(zhì)上是在談?wù)?/strong>成長(zhǎng)的代價(jià)。

作為管理者，我們無法承諾給任何人一個(gè)永遠(yuǎn)的避風(fēng)港。

我們能承諾的是：

在我?guī)愕倪@段時(shí)間里，我會(huì)用最嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)逼你進(jìn)化。這樣，當(dāng)有一天你不得不離開（無論是被動(dòng)還是主動(dòng)），你的一身本事，足以讓你在任何地方，都能找到屬于你的新天地。

藍(lán)華峰Frank

ICF認(rèn)證PCC教練

職場(chǎng)教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

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