盲目多元化與“半生不熟”的互聯(lián)網(wǎng)思維如何擊敗“籃球教培一哥”。

文｜《中國企業(yè)家》記者 馬吉英

見習(xí)記者 李曉天

編輯｜馬吉英見習(xí)編輯｜張昊

頭圖來源｜受訪者

見到靳星時，他的頭發(fā)已近全白——他才40多歲。

他所創(chuàng)立的東方啟明星（以下簡稱“啟明星”）曾被稱為“籃球教培一哥”，巔峰時期全國共有1500家店。但就在去年5月，“啟明星爆雷”沖上熱搜，靳星在個人社交媒體賬號發(fā)布視頻稱全國大范圍閉店，公司面臨經(jīng)營困難、資金鏈斷裂的危機。

視頻中他說：“懇請大家給我們一點時間和耐心，我靳星絕不跑路?！?/p>

去年下半年，啟明星搬到了新合作方北控集團（以下簡稱“北控”）旗下的科創(chuàng)園里。他保留了20人的核心團隊，籃球培訓(xùn)業(yè)務(wù)還在經(jīng)營的店有十幾家，而賽事、營地等成了現(xiàn)在公司的“救命”業(yè)務(wù)。

這段經(jīng)歷讓他變了個人，在兩個小時采訪中，他時常提到“如果當(dāng)時”，以此證明過往幾年間曾出現(xiàn)過幾次重要“轉(zhuǎn)機”。

即便在2020年之后，連鎖教培行業(yè)“爆雷”事件頻出，“儲值+加盟”的模式備受質(zhì)疑。靳星還在進攻，他要沖上市。而那個階段，啟明星因無法線下服務(wù)導(dǎo)致的退費已有1.5億元，但這絲毫沒有動搖他要把啟明星從教培公司升級為體育產(chǎn)業(yè)平臺的目標(biāo)。

來源：受訪者

他執(zhí)著于“互聯(lián)網(wǎng)+體育”，也的確嘗到巨大流量的甜頭。

那時跟傳統(tǒng)體育圈交流，他說啟明星是最早把OMO（Online-Merge-Offline，線上線下融合）模式跑通的體育培訓(xùn)公司，他覺得別人根本聽不懂。按照他的理解，區(qū)別于更常見的O2O（Online-To-Offline，線上到線下），OMO是更先進的模式，它構(gòu)建了線上線下雙向交織的流量循環(huán)體系。

“如果沒有互聯(lián)網(wǎng)和IP，我兩年能開500 家少兒體能店？”他一度很享受旗下品牌在全國到處都有的狀態(tài)。

靳星是個理想主義者，早年間他十分抗拒融資，曾在公開場合表達過，過早注入資本會對自身造成傷害。那時的啟明星是一個類“兄弟會”的架構(gòu)，他在內(nèi)部的一個口頭禪是：“別跟我談錢，俗！”

但這種“理想主義”與“互聯(lián)網(wǎng)思維”產(chǎn)生化學(xué)作用后，對他和啟明星原有的公司架構(gòu)沖擊巨大。

“回頭看戰(zhàn)略，我依然認(rèn)為沒有太大問題。只是我們對市場過于樂觀，也對自己的管理能力、組織能力認(rèn)知不夠，多元化、規(guī)?；瘮U張導(dǎo)致了現(xiàn)在的狀況。”公司貸款加上個人借貸近1億元，他認(rèn)為如果當(dāng)時穩(wěn)扎穩(wěn)打，啟明星現(xiàn)在應(yīng)該過得很不錯。

“一直在硬撐，對資本抱有幻想。即便5月不爆雷，到現(xiàn)在也一樣會出問題。”他現(xiàn)在理解生意的方式要理性很多。

如果籃球培訓(xùn)業(yè)務(wù)緩過來了，重新運營，他也會選擇“輕資產(chǎn)”?！霸瓉碓陂T店上邊，還有好幾層管理者，管理和市場的成本越來越高，如何去保證單店盈利？”靳星說在合伙人模式中，總部與門店是合作、賦能關(guān)系，一個店長加2~3名教練就夠了，“這應(yīng)該一個網(wǎng)絡(luò)分布式結(jié)構(gòu)，而不是金字塔式”。

他曾經(jīng)為了捍衛(wèi)啟明星的“自主權(quán)”，主動放棄了多次“上岸”的機會，如今選擇跟北控合作，某種意義上自己的角色也會轉(zhuǎn)變。他說啟明星是“原地復(fù)活”，他堅信體育產(chǎn)業(yè)的巨大市場空間，無論如何先待在場上。

“無所不能”

2009年，在結(jié)束了幾年教練和體育經(jīng)紀(jì)的工作后，靳星找了個合伙人準(zhǔn)備在籃球培訓(xùn)賽道大干一場。設(shè)計Logo、租場地、招生、談合作、客服、財務(wù)，原本只負(fù)責(zé)教學(xué)的他包攬了前期所有工作，但合伙人卻臨陣退出了。

已經(jīng)跟家人借了10萬元的靳星沒了回頭路，最初他打算幾個月房租耗完就不再續(xù)租，但沒想到這家開在高端小區(qū)的籃球培訓(xùn)館客源不錯。“最開始是一對雙胞胎家長來館里，一共買了1000塊的課，上課時陸續(xù)有家長路過看到，也來報名，我就有了固定生源?！苯钦f。

一開始，他把籃球圈的兄弟和曾經(jīng)的學(xué)生招來當(dāng)教練，“就像一個草臺班子進了江湖，一路打拼，帶著大家開宗立派”。3年間，啟明星開出了十個校區(qū)，公司由29個教練和1個會計組成。

問題也開始顯現(xiàn)?！澳菚r每天下了課就聚在一起玩，生源根本不愁，錢夠用就行，沒想過要賺大錢的事?！钡搅?014年初，會計告訴靳星，賬上的錢只夠花3個月。他開始第一次為生存發(fā)愁，也第一次意識到開公司不能是“草臺班子”。

那是啟明星的第一次進化，不愿意適應(yīng)公司化、制度化的“兄弟”被請離，公司開始搭建銷售體系、課程體系及運營標(biāo)準(zhǔn)化。

來源：受訪者

靳星跟大家講要做“體培新東方”，引入了在教培行業(yè)已廣泛應(yīng)用的預(yù)付費模式。2014年國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》，啟明星趁勢開放了全國加盟，走上正軌。

銷售規(guī)模隨之攀升，靳星多次在內(nèi)部會議中提到：“搶占市場份額，教學(xué)不能輸，流量比利潤重要?！?016年，啟明星僅有50家店，銷售額在7000萬元，2017年銷售額就超過了1.4億元。到2019年，它已經(jīng)有了600家店，營業(yè)額突破3億元。

這不再是一個“兄弟會式”的松散組織，而是資本追逐的“體培新東方”。即便在2020年之后，不少線下培訓(xùn)機構(gòu)關(guān)閉的情況下，靳星還在進攻。

他很早就琢磨線上獲客和在線教育，團隊的銷售方案在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很常見——線上免費課引流，在線下推銷高客單價的付費課。市場空缺給啟明星帶來了巨大流量，到2023年，公司80%的業(yè)務(wù)獲客來自線上，靳星個人在社交網(wǎng)絡(luò)也擁有近百萬粉絲。

“我更愿意說我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司?！彼f當(dāng)年辦公室設(shè)計是對標(biāo)字節(jié)跳動，走進去第一眼是一座小型籃球場，每一個會議室都用行星來命名，以呼應(yīng)“啟明星”。

靳星此前已將上市作為首要目標(biāo)， 2021~2023年，啟明星開出了近千家線下門店。而且在他的概念中，啟明星應(yīng)該做生態(tài)，除了籃球業(yè)務(wù)縱向發(fā)展之外，還跨領(lǐng)域橫向發(fā)展到裝備銷售，甚至乒乓球等其他品類。

“我們每周的例會就是談增長，賽馬機制讓各個業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人報喜不報憂。我們在一張地圖上插旗，不同業(yè)務(wù)線插不同顏色，放眼望去，全國密密麻麻都插著我們的旗?！?/strong>直到2023年初，靳星都感覺自己“無所不能”，他去成都出差，發(fā)現(xiàn)一條街上3公里內(nèi)有好幾家啟明星不同品牌的門店。

團隊也不再是傳統(tǒng)體育人占主導(dǎo)，他開始從各大頭部教培互聯(lián)網(wǎng)公司挖人，不惜開出高于行業(yè)2倍的薪水。

那個階段，內(nèi)部產(chǎn)生了大量內(nèi)耗，也滋生了腐敗。當(dāng)時不少人勸他，他心里很清楚內(nèi)控、管理能力跟不上。不過業(yè)務(wù)還在增長，預(yù)付費模式不能停，他覺得只要能融到資，所有問題都會被時間沖散。

爆雷

靳星形容啟明星爆雷是一個“溫水煮青蛙”的過程。

2025年“五一”假期前后，地方加盟商相繼出現(xiàn)問題，北京各個校區(qū)開始恐慌，去總部鬧事的人不斷，影響正常辦公。5月15日，靳星干脆在辦公室貼了張告示通知員工居家辦公。

這張通知反而成了他跑路的“鐵證”，經(jīng)多家媒體曝光后，全國各地的家長開始集中要求退費，銀行迅速凍結(jié)了啟明星賬戶上的資金，“啟明星爆雷”登上熱搜。

靳星迅速決定要露面說明，他在辦公室開著一盞臺燈獨自拍了視頻，花了大量篇幅說創(chuàng)辦籃球培訓(xùn)學(xué)校的初衷和情懷，言辭懇切地請求用戶給予時間和耐心，并承諾“絕不跑路”。

從爆雷第一天起，他自稱就沒消沉過一天，“既要攻又要守”。很多時候睡三四個小時，常常半夜驚醒。對外公關(guān)，校區(qū)談判，員工動員，銀行約談，相關(guān)部門約談……都同時在推進。

長年關(guān)注體育教培行業(yè)的凱興資本合伙人辛穎稱，視頻發(fā)出后的一天內(nèi)，有不少同行希望通過他聯(lián)系到靳星，“看能不能幫他做點什么”。

來源：視覺中國

實際上，靳星心里有準(zhǔn)備，爆雷并不是“黑天鵝”事件。

2020年到2023年，啟明星退費規(guī)模已有1.5億元，這期間沒消的課程又產(chǎn)生了1億多元的“庫存”。到了2023年底，公司每月的現(xiàn)金流開始虧損。

2022年底，教育部等十三部門印發(fā)《關(guān)于規(guī)范面向中小學(xué)生的非學(xué)科類校外培訓(xùn)的意見》?！兑庖姟芬?guī)定“非學(xué)科類的校外培訓(xùn)機構(gòu)不得一次性收取或以充值、次卡等變相收取時間跨度超過3個月或60課時的費用，且單次收費金額不得超過5000元”。

當(dāng)時，為了上市所要求的銷售規(guī)模，啟明星的常規(guī)課程包售價已過萬元。客單值砍了一半，續(xù)費率也受到消費環(huán)境的影響在下降，“每個月現(xiàn)金流都虧損，少則幾百萬，多則上千萬”。靳星反思如果一開始就賣三五千元的課程包，或許會好很多，“但坑已經(jīng)挖出來了，不往里填，就肯定要崩塌”。

2023年底，他做出了第一個決定——把一半的直營店轉(zhuǎn)為合伙人門店，這可以把原本每月4000萬元的經(jīng)營成本直接降到2000多萬元。靳星事后復(fù)盤，他錯過了一次徹底轉(zhuǎn)型的機會，如果全面建立與員工合營合伙的機制，快速剪掉中后臺成本，就不會有后邊的危機。

但他當(dāng)時測算過，只要有兩三千萬元左右的資金注入，整個盤子就活了，他覺得靠融資能解決問題。

2024年到2025年，靳星的核心工作就是融資。有國資機構(gòu)希望并購啟明星，換個名字繼續(xù)當(dāng)下的業(yè)務(wù)。他拒絕了，“如果都不叫啟明星，還有什么意義？”

他當(dāng)時就想拿一筆融資，而不是賣掉。恰逢數(shù)家素質(zhì)教育培訓(xùn)機構(gòu)倒閉，“我們是這波倒閉潮里站到最后的一個。”靳星說。

2024年底，他拿到了一只基金的投資意向，分兩筆打款，第一筆5000萬元，第二筆1億元，但直到爆雷錢都沒到賬。

公司運營也因為要追現(xiàn)金流而徹底動作變形，靳星說團隊把精力全部放在了銷售額上——投流、轉(zhuǎn)化、儲值，上半年是銷售旺季，效果都不理想。

“其實更重要的是運營、教學(xué)、服務(wù)，以及客戶口碑，只有圍繞這些去做好內(nèi)容，才能有正向循環(huán)?！痹谒磥?，啟明星的客戶群體并不小，如果把服務(wù)做好，消課、復(fù)購就順理成章，但那時已經(jīng)來不及了。

辛穎認(rèn)為啟明星的判斷錯誤是致命的：“他們過高地估計了2024年的市場情況，做了偏離實際的成本預(yù)算，年底又趕上淡季、整體消費的低迷，以及其他倒閉的體培機構(gòu)對他們有影響，現(xiàn)金流就出現(xiàn)了困難?！?/p>

2024年10月，啟明星只能給員工發(fā)部分工資，各地門店的結(jié)算也出了問題，內(nèi)部矛盾初現(xiàn)。

自救

2025年更難了，第一波開學(xué)季就不達預(yù)期。5月本來的銷售目標(biāo)是1500萬元，結(jié)果輿情出現(xiàn)，家長不敢消費，最終只實現(xiàn)了200多萬元。

爆雷之后，不少人給靳星出主意。一位金融行業(yè)的學(xué)員家長聯(lián)系到他，提出了一套以不良資產(chǎn)重組為邏輯的復(fù)課方案。

“過去一節(jié)課200元，現(xiàn)在你交80元，我給你消半次課，這樣家長其實沒損失。過去他來我這上20次課，現(xiàn)在上40次課，價格還是一樣的。而只要有20個學(xué)員上課，就能覆蓋社區(qū)小場地和人力的成本。以此類推，在沒有資金的情況下，我也可以把校區(qū)正常運營起來，保證孩子有課上?！碑?dāng)天晚上，他就召集核心團隊和部分用戶商討這個解決方案。

在他視頻的評論區(qū)，反對和支持的人形成兩個陣營，不乏有人懷疑他詐騙、卷錢跑路。靳星也說最開始確實有不少人不接受，但課還得消，“這已經(jīng)是當(dāng)下最好的解決方案了”。

這個方案在去年下半年開始產(chǎn)生效用，以北京校區(qū)為例，有10個場地復(fù)課，近三個月消課超過400萬元。

有些學(xué)員不接受，靳星也專門對接了公益轉(zhuǎn)課平臺“轉(zhuǎn)課無憂”，可以在全國范圍內(nèi)消課——將剩余課時按1:1的比例轉(zhuǎn)化為平臺通用課程權(quán)益，能兌換超過4000家的素質(zhì)教育機構(gòu)的課程。

但消課依然是個困難的過程。辛穎公眾號的評論區(qū)大多是支持靳星的言論，“如果他再不運營下去，我們組織全國加盟商接他部分生源，先保證課能上?！?/p>

這也是啟明星目前與教培機構(gòu)對接的主要方案，總部不再從加盟店分權(quán)益金，能讓學(xué)員正常消課就可以。同時其他機構(gòu)只要愿意接手啟明星學(xué)員的消課，在各方同意的情況下也可以轉(zhuǎn)走。

還是有很多人通過各種渠道聯(lián)系到靳星聊合作。重提了換個牌子重新啟動的方案，“要跟我合作，啟明星所有的債務(wù)和品牌都要保留，這是基礎(chǔ)”。

最終在多方努力下，靳星和北控達成了合作，先從營地業(yè)務(wù)開始，再到賽事業(yè)務(wù)。

營地項目是主項之一。啟明星在去年6月就發(fā)布了“暑期精英營”的報名通知，第三季度每個月都有不同的營地開課?！斑@是我們很看好的模式，它的現(xiàn)金流很健康，以前我們也有這條業(yè)務(wù)線，只是現(xiàn)金流沒那么大，并不重視?！苯钦f。

以前優(yōu)先級同樣不高的賽事業(yè)務(wù)也成為了目前主要的業(yè)務(wù)線。早在2012年啟明星就與美國體育業(yè)余聯(lián)合會（AAU）合作，并創(chuàng)立了“CAAU青少年業(yè)余籃球賽”。北控參與進來，賽事業(yè)務(wù)的權(quán)重進一步提高了。

北控的官方賬號在去年11月發(fā)布了2025~2026新賽季的規(guī)劃，今年8月將舉辦首屆全球總決賽，要打造“青少年籃球世界杯”。而據(jù)透露，從去年9月開始，CAAU已經(jīng)在累計20個賽區(qū)落地了20站比賽。

來源：受訪者

靳星說賽事與體培的運營邏輯很不同，“賽事靠品牌、運營驅(qū)動，是輕資產(chǎn)模式。一套標(biāo)準(zhǔn)化運營體系去賦能各地方辦賽，收益分成，一個團隊也就十幾人?！?/p>

他不再盲目追求規(guī)模增長和上市，一方面要清理債務(wù)，另一方面要做成一家真正以客戶為中心的小而美公司，“我們的核心價值還是基于這些年拿到結(jié)果的能力和團隊，手里的品牌和IP也是資產(chǎn)，等待時機去盤活。”

局面相對穩(wěn)定之后，他開始設(shè)計更多的消課方案。在去年12月5日官方微信公眾號發(fā)布的“寒假營地指南”中，有7個主題營地，均可以用不同數(shù)量的課時抵消部分費用，“崇禮滑雪玩伴營”可抵扣2個課時，而“美國籃球游學(xué)營”最多可抵扣20個課時。

這種針對啟明星學(xué)員推出的“現(xiàn)金+消課”報名方式，還是延續(xù)了此前的消課邏輯，這的確是目前靳星既能解決實際問題，又能開展業(yè)務(wù)的方式。他提到目前在籌備北京地區(qū)的“ESBA學(xué)員籃球比賽”，也完全以學(xué)員消課為核心目標(biāo)。

“越是窮途末路，越要勢如破竹。我不承認(rèn)‘死’過，現(xiàn)在還有很多校區(qū)在上課。其次，半年時間我們就把賽事的全國總決賽辦了。我們一直活著，而且絕不會跑路。”提起堅持這件事，靳星仍保有樂觀精神，他說自己體育人的底色注定他不是“跑路”的性格，“現(xiàn)在至少光明正大地活著，我心里踏實”。