中國(guó)國(guó)有企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全球復(fù)雜治理挑戰(zhàn)，在“走出去”的過(guò)程中逐漸拓展生存邊界、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，直至邁向世界一流企業(yè)？擁有六地上市平臺(tái)的兗礦能源，以其特色治理實(shí)踐，提供了一個(gè)“中國(guó)式全球化”企業(yè)治理實(shí)踐的成功樣本。公司始終堅(jiān)持觀大勢(shì)、謀全局、施實(shí)策，以“強(qiáng)治理、促規(guī)范、增效能”為導(dǎo)向，深耕國(guó)際化、市場(chǎng)化、專業(yè)化路徑，在守正創(chuàng)新、體系優(yōu)化、精準(zhǔn)管控、系統(tǒng)合規(guī)、價(jià)值傳導(dǎo)、文化融合方面一步一個(gè)腳印，構(gòu)建起具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的治理體系，書寫了國(guó)有企業(yè)公司治理現(xiàn)代化改革的精彩篇章。

策劃：谷學(xué)禹 孫堅(jiān)

兗礦能源總部

兗礦能源集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“兗礦能源”）以礦業(yè)、高端化工新材料、高端裝備制造、智慧物流、新能源為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)遍布國(guó)內(nèi)的山東、陜西、內(nèi)蒙古、新疆、甘肅以及北美、歐洲、大洋洲的澳大利亞等全球資源富集區(qū)域，是中國(guó)唯一擁有上海、香港、紐約、悉尼、法蘭克福、慕尼黑等境內(nèi)外六地上市平臺(tái)的國(guó)際化能源企業(yè)。

獨(dú)特的六地上市平臺(tái)，在給兗礦能源帶來(lái)全球資本、資源與品牌整合優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也讓其面臨多重法律、監(jiān)管與市場(chǎng)環(huán)境交織的復(fù)雜治理挑戰(zhàn)。為應(yīng)對(duì)這一系統(tǒng)性課題，兗礦能源始終秉持“守正創(chuàng)新”理念，立足國(guó)有控股屬性，深度融匯六地上市治理要求，扎實(shí)創(chuàng)新實(shí)踐，其公司治理經(jīng)歷了持續(xù)而深刻的迭代升級(jí)：早期著力滿足多地上市的基本監(jiān)管要求，有效化解規(guī)則沖突；隨著海外資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的深化，治理重心轉(zhuǎn)向構(gòu)建跨體系、跨文化的融合管控機(jī)制。如今，這套歷經(jīng)改進(jìn)、運(yùn)行成熟的特色治理體系兼具規(guī)范、透明、穩(wěn)定與高效特點(diǎn)，超越傳統(tǒng)合規(guī)工具范疇，躍升為兗礦能源實(shí)現(xiàn)全球資源高效配置、開(kāi)展逆周期并購(gòu)、保障可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為公司在全球能源產(chǎn)業(yè)格局中駕馭復(fù)雜國(guó)際環(huán)境、支撐戰(zhàn)略決策贏得了至關(guān)重要的戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)。

憑借治理優(yōu)勢(shì)，兗礦能源在全球關(guān)鍵市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了深度布局與卓越運(yùn)營(yíng)，形成了以規(guī)范治理支撐海外擴(kuò)張、以精益管控保障可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。其中，海外核心平臺(tái)兗煤澳大利亞公司，運(yùn)營(yíng)7座煤礦，掌控資源量近百億噸，年產(chǎn)能突破8000萬(wàn)噸，成為澳大利亞最大的專營(yíng)煤炭生產(chǎn)商，并已在悉尼和香港兩地上市。該公司近5年累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)311億元，截至2025年6月資產(chǎn)總額達(dá)550億元，已償清全部有息負(fù)債。兗礦能源對(duì)其債權(quán)投資已全部收回，股權(quán)投資回收比例高達(dá)85%。在北美，兗礦能源成功獲取加拿大6個(gè)鉀礦采礦權(quán)，已探明部分氯化鉀資源量17億噸，建成戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備基地；在歐洲，則依托法蘭克福、慕尼黑雙上市平臺(tái)，搭建起高端裝備制造研發(fā)基地，并通過(guò)加快技術(shù)轉(zhuǎn)化與資源協(xié)同，穩(wěn)步提升區(qū)域市場(chǎng)占有率。這些實(shí)打?qū)嵉娜蚪?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，強(qiáng)有力地印證了兗礦能源特色治理體系的卓越效能。

筑根基，構(gòu)建公司特色治理體系

兗礦能源作為國(guó)有控股、擁有境內(nèi)外六地上市平臺(tái)的企業(yè)，權(quán)屬企業(yè)400余家，業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)、覆蓋領(lǐng)域廣、商業(yè)模式多元。公司以開(kāi)展現(xiàn)代企業(yè)制度示范工程創(chuàng)建為抓手，深度吸納、融匯全球六地上市治理經(jīng)驗(yàn)，探索形成“黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理深度統(tǒng)一、國(guó)資監(jiān)管與上市規(guī)范有機(jī)融合、境內(nèi)治理與境外管控協(xié)同并舉”的兗礦特色治理體系，有效破解跨區(qū)域、跨市場(chǎng)治理協(xié)同難題。

黨建內(nèi)嵌治理，強(qiáng)化政治引領(lǐng)。堅(jiān)持“兩個(gè)一以貫之”，推動(dòng)黨建與公司治理全方位融合，在煤炭行業(yè)率先完成“黨建入章”。制定黨委前置研究事項(xiàng)清單，強(qiáng)化境外并購(gòu)、跨境合規(guī)、國(guó)際融資等關(guān)鍵領(lǐng)域前置論證，通過(guò)組織原則和風(fēng)險(xiǎn)研判框架，重點(diǎn)審視決策的戰(zhàn)略必要性、國(guó)資安全性，以及跨文化整合可行性，將國(guó)資監(jiān)管要求轉(zhuǎn)化為董事會(huì)決策時(shí)可評(píng)估、可執(zhí)行的具體議題目錄，確?！凹t色基因”在市場(chǎng)化、國(guó)際化的公司治理中有效循環(huán)。（見(jiàn)圖1）全面推動(dòng)權(quán)屬企業(yè)落實(shí)“黨建入章”和“雙向進(jìn)入、交叉任職”；境外公司黨員納入集團(tuán)黨委統(tǒng)一管理，常態(tài)化開(kāi)展“黨建+跨境合規(guī)”培訓(xùn)，把黨建及國(guó)資監(jiān)管要求融入培訓(xùn)體系，以黨建引領(lǐng)筑牢跨境經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防線。

圖1 “紅色基因”在公司治理中有效循環(huán)

優(yōu)化治理架構(gòu)，提高運(yùn)行效率。精準(zhǔn)對(duì)接國(guó)資監(jiān)管要求與六地上市監(jiān)管規(guī)則，構(gòu)建“雙向適配、無(wú)縫銜接”的治理體系。在治理架構(gòu)設(shè)計(jì)中勇于創(chuàng)新，依規(guī)取消監(jiān)事會(huì)，將監(jiān)督職能融入董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)；率先取消H股類別股東會(huì)機(jī)制，有效破解類別股股東表決效率低的難題。

審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督重“績(jī)”更重“跡”

審計(jì)委員會(huì)成員全部由獨(dú)董組成，均具備深厚的財(cái)務(wù)、法律及行業(yè)管理背景，確保了客觀性與專業(yè)性。同時(shí)，公司修訂《審計(jì)委員會(huì)議事規(guī)則》，細(xì)化其在財(cái)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)控評(píng)價(jià)、合規(guī)體系及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等方面的權(quán)責(zé)與流程。

審計(jì)委員會(huì)定期聽(tīng)取重要審計(jì)發(fā)現(xiàn)及整改匯報(bào)，并對(duì)重大關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)報(bào)告流程進(jìn)行事前審閱與監(jiān)督。實(shí)踐中，審計(jì)委員會(huì)聚焦跨境并購(gòu)、關(guān)聯(lián)交易、境外資金往來(lái)等重點(diǎn)領(lǐng)域，建立季度專項(xiàng)審計(jì)、年度全面審計(jì)機(jī)制。特別是針對(duì)未達(dá)董事會(huì)審議標(biāo)準(zhǔn)但市場(chǎng)關(guān)注度高、易引發(fā)輿論聚焦的事項(xiàng)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門主動(dòng)編制專項(xiàng)報(bào)告，提請(qǐng)審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行前置審議。審計(jì)委員會(huì)詳細(xì)了解事項(xiàng)背景、推進(jìn)方案及潛在影響，其審議監(jiān)督不僅聚焦于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，更深入至業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性與決策機(jī)制的完備性。通過(guò)識(shí)別業(yè)務(wù)鏈條中的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，補(bǔ)充專業(yè)意見(jiàn)，有效規(guī)避了潛在的合規(guī)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這一改革使監(jiān)督更聚焦、更深入，實(shí)現(xiàn)了從形式監(jiān)督向?qū)嵸|(zhì)監(jiān)督、從事后監(jiān)督向過(guò)程監(jiān)督的轉(zhuǎn)變，監(jiān)督的獨(dú)立性與權(quán)威性顯著增強(qiáng)，成為公司規(guī)范運(yùn)作的重要保障。

H股類別股東會(huì)機(jī)制的“破”與“立”

按照港交所原有規(guī)則，涉及類別股股東權(quán)益的事項(xiàng)需召開(kāi)類別股東會(huì)單獨(dú)表決。由于A股與H股投資者結(jié)構(gòu)、關(guān)注點(diǎn)及參會(huì)習(xí)慣不同，召集此類會(huì)議常面臨程序繁瑣、溝通成本高、表決效率低下的問(wèn)題。為從根本上解決這一難題，兗礦能源在確保符合境內(nèi)外法律法規(guī)且不損害任何類別股東法定權(quán)益的前提下，通過(guò)修訂章程，取消特定事項(xiàng)的單獨(dú)類別股東會(huì)，將原需在類別股東會(huì)上審議的事項(xiàng)，整合納入年度股東周年大會(huì)或臨時(shí)股東大會(huì)的議程。

為確保改革獲得支持，公司主動(dòng)與港交所進(jìn)行了多輪溝通，明確了取得正式豁免的法律路徑與前提條件，并通過(guò)專項(xiàng)說(shuō)明會(huì)、“一對(duì)一”溝通，向全體股東特別是H股獨(dú)立股東清晰闡釋了改革的必要性與權(quán)益保障措施。在合并后的股東大會(huì)中，對(duì)涉及H股股東特別關(guān)注的事項(xiàng)，均設(shè)立獨(dú)立議案并單獨(dú)計(jì)票，確保H股股東投票意向能被清晰識(shí)別、充分表達(dá)。同時(shí)，建立了與主要H股股東在會(huì)前的“一對(duì)一”專題溝通機(jī)制，就議案背景、影響及考量主動(dòng)進(jìn)行深度闡釋，并書面記錄與匯總其意見(jiàn)，確保H股股東的核心關(guān)切能在決策前端即被吸納。

該方案經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆烧撟C和透明的信息披露，最終在股東大會(huì)上獲得高票通過(guò)。機(jī)制創(chuàng)新后，相關(guān)決策效率大幅提升，同時(shí)因溝通更為充分，股東整體認(rèn)同度提高，實(shí)現(xiàn)了合規(guī)前提下的治理效能優(yōu)化。

健全制度矩陣，夯實(shí)治理根基。堅(jiān)持“于法周延、于事有效”原則，構(gòu)建“1+4+N”制度矩陣?！?”，即以章程為根本，構(gòu)建“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)域適配”的制度體系，將制度約束、流程標(biāo)準(zhǔn)貫穿各級(jí)企業(yè)管理決策全流程?！?”，即動(dòng)態(tài)完善黨委會(huì)、股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等4項(xiàng)議事規(guī)則，制定“四會(huì)”決策事項(xiàng)流程表，通過(guò)“規(guī)則+清單”厘清權(quán)責(zé)邊界，推動(dòng)治理主體從“被動(dòng)協(xié)同”向“主動(dòng)聯(lián)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?！癗”，即立足復(fù)雜治理場(chǎng)景，構(gòu)建118項(xiàng)制度矩陣，覆蓋境外投資、六地上市信披、權(quán)屬企業(yè)董事會(huì)評(píng)價(jià)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全鏈條治理有章可循。

強(qiáng)化董事會(huì)建設(shè)，做強(qiáng)決策支撐。始終將董事會(huì)建設(shè)置于治理現(xiàn)代化核心位置，積極探索符合六地上市、高效協(xié)同、彰顯特色的治理實(shí)踐，連續(xù)15年榮獲金圓桌獎(jiǎng)“最佳董事會(huì)”稱號(hào)。在機(jī)制建設(shè)上，構(gòu)建“授權(quán)清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等”的決策體系，建立董事會(huì)向經(jīng)理層精準(zhǔn)授權(quán)機(jī)制，完善總經(jīng)理定期向董事會(huì)述職報(bào)告制度，實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的高效銜接；推動(dòng)權(quán)屬企業(yè)董事會(huì)“應(yīng)建盡建、應(yīng)規(guī)盡規(guī)”，全面上線董事會(huì)數(shù)字化管控系統(tǒng)，通過(guò)線上流程追溯、線下質(zhì)效評(píng)估實(shí)現(xiàn)全鏈條管控。（見(jiàn)圖2）在決策管控上，建立境外企業(yè)董事會(huì)運(yùn)作前置審核體系，重點(diǎn)審核董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)流程、議案合規(guī)性及戰(zhàn)略適配性，確保決策符合公司戰(zhàn)略方向。在結(jié)構(gòu)優(yōu)化上，以“專業(yè)互補(bǔ)、國(guó)際視野、多元協(xié)同”為原則，構(gòu)建獨(dú)具特色的“344”董事會(huì)結(jié)構(gòu)（3名控股股東委派董事、4名獨(dú)董、4名內(nèi)部董事），外部董事占比達(dá)70%，遠(yuǎn)超“過(guò)半數(shù)”標(biāo)準(zhǔn)。公司自1998年即引入獨(dú)董制度，是國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)較早建立規(guī)范獨(dú)董機(jī)制的上市公司之一。4名獨(dú)董中，包含1名香港資深律師，適配境外上市及國(guó)際化發(fā)展要求；1名女性行業(yè)專家，實(shí)現(xiàn)性別多元化。4名外部董事則熟悉境內(nèi)國(guó)資監(jiān)管與核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，形成董事會(huì)決策“國(guó)際視野、本土經(jīng)驗(yàn)”的最優(yōu)組合。

圖2 董事會(huì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)—權(quán)屬企業(yè)數(shù)字化管控

濟(jì)三煤礦

守底線，構(gòu)建跨境合規(guī)管理體系

兗礦能源始終將規(guī)范運(yùn)作作為立身之本，主動(dòng)對(duì)標(biāo)全球最嚴(yán)格監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)構(gòu)建覆蓋全域、內(nèi)外協(xié)同的跨境合規(guī)管理體系，為全球化運(yùn)營(yíng)筑牢制度屏障。

深化雙向管控，嚴(yán)守跨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。統(tǒng)籌國(guó)資、屬地“雙重監(jiān)管”，持續(xù)完善授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，將國(guó)資監(jiān)管規(guī)定全面植入境外公司章程及內(nèi)部制度體系，建立規(guī)范高效、權(quán)責(zé)清晰的決策流程。統(tǒng)籌多地上市監(jiān)管規(guī)則，建立“雙向合規(guī)審查”機(jī)制，對(duì)重大決策與業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全流程合規(guī)校驗(yàn)，有效防范跨市場(chǎng)、跨平臺(tái)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)（見(jiàn)圖3）。創(chuàng)新搭建線上全流程審批系統(tǒng)，實(shí)行“一事一議”精準(zhǔn)管控，確保交易定價(jià)、決策程序與信息披露全程可追溯、可監(jiān)督。

圖3 行之有效的“雙向合規(guī)審查”機(jī)制

創(chuàng)新信披策略，適應(yīng)多市場(chǎng)訴求。秉持“就高不就低、從嚴(yán)不從寬、從多不從少”的信息披露原則，推動(dòng)披露體系從法定披露向特色披露升級(jí)，從被動(dòng)響應(yīng)向主動(dòng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)型，從事后解釋向預(yù)先解讀演進(jìn)。公司年均發(fā)布公告不少于600份、字?jǐn)?shù)超過(guò)200萬(wàn)字，累計(jì)16次榮獲上海證券交易所信息披露“A級(jí)”（優(yōu)秀）最高等級(jí)評(píng)價(jià)。面對(duì)多個(gè)上市平臺(tái)、多種監(jiān)管要求，建立以董事會(huì)為核心、各上市平臺(tái)高效聯(lián)動(dòng)的協(xié)同機(jī)制。（見(jiàn)圖4）由信息披露管理部門董事會(huì)秘書處牽頭，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門常態(tài)化開(kāi)展各上市平臺(tái)的信息報(bào)送與審核，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、重大事項(xiàng)等核心信息實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，實(shí)現(xiàn)從信息收集、合規(guī)審查到統(tǒng)一披露的全流程協(xié)同。其中，定期報(bào)告以母公司披露時(shí)間節(jié)點(diǎn)為基準(zhǔn)，子公司先行披露，確保母公司信息披露的完整性；重大事項(xiàng)信息均在A股與H股等不同市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、及時(shí)、一致的披露，有效避免了因披露差異可能引發(fā)的市場(chǎng)誤讀或監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，顯著提升披露質(zhì)量與透明度。

圖4 以董事會(huì)為核心、各上市平臺(tái)高效聯(lián)動(dòng)的信披協(xié)同機(jī)制

統(tǒng)籌財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)多準(zhǔn)則適配。建立“雙準(zhǔn)則并行、一體化管控”的財(cái)務(wù)治理模式，同步編制中國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則下的財(cái)務(wù)報(bào)告，確保全球投資者獲取合規(guī)、可靠的財(cái)務(wù)信息。在境外企業(yè)全面推行財(cái)務(wù)一體化管控與司庫(kù)體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資金調(diào)度、財(cái)務(wù)核算、風(fēng)險(xiǎn)管控的集中統(tǒng)一。加強(qiáng)匯率波動(dòng)的研判應(yīng)對(duì)，通過(guò)精細(xì)化預(yù)算管理與成本控制，持續(xù)優(yōu)化資源配置，確保以高標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理保障整體規(guī)范運(yùn)營(yíng)。

健全監(jiān)督體系，搭建防風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)。以內(nèi)控與審計(jì)為核心，建立主動(dòng)、穿透式的日常監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)常態(tài)化上市合規(guī)審計(jì)機(jī)制，聚焦公司治理、關(guān)聯(lián)交易、資金往來(lái)等重點(diǎn)領(lǐng)域，定期對(duì)權(quán)屬企業(yè)開(kāi)展穿透式審計(jì)，深入核查法人治理結(jié)構(gòu)、決策程序合規(guī)性及財(cái)務(wù)獨(dú)立性，確保所有經(jīng)營(yíng)行為契合多地上市監(jiān)管要求。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新實(shí)施“紀(jì)審協(xié)同”監(jiān)督模式，將審計(jì)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)察深度聯(lián)動(dòng)，建立廉潔風(fēng)險(xiǎn)清單與線索管理臺(tái)賬，查改貫通、追責(zé)到位、強(qiáng)化合力。特別是針對(duì)日益凸顯的地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，兗礦能源建立了風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)評(píng)估模型，并制定了包括資產(chǎn)配置調(diào)整、供應(yīng)鏈多元化、本地利益相關(guān)方溝通等在內(nèi)的分級(jí)應(yīng)急預(yù)案，為應(yīng)對(duì)全球不確定性筑牢防線。針對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)澳大利亞煤炭、北美鉀礦、歐洲裝備制造的全球布局，對(duì)沖地緣與周期風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)用期現(xiàn)結(jié)合策略平抑產(chǎn)品銷售價(jià)格波動(dòng)，搭配匯率對(duì)沖工具及金融鎖定手段管控匯兌風(fēng)險(xiǎn)，有效提升了經(jīng)營(yíng)可控性。

營(yíng)盤壕煤礦

全球風(fēng)險(xiǎn)管理的“千里眼”“順風(fēng)耳”

兗礦能源構(gòu)建了一套以數(shù)字化平臺(tái)為中樞、機(jī)制化運(yùn)行的全球風(fēng)險(xiǎn)管理體系。該體系以集中部署的全球風(fēng)險(xiǎn)門戶管理系統(tǒng)為核心，通過(guò)在境內(nèi)外各權(quán)屬公司設(shè)立信息節(jié)點(diǎn)，常態(tài)化收集整合宏觀經(jīng)濟(jì)、地緣政治、貿(mào)易政策及一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等多維數(shù)據(jù)，形成覆蓋全球的實(shí)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)池，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的顯性化與前置預(yù)警，成為公司保障全球業(yè)務(wù)連續(xù)性的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)。

該系統(tǒng)的核心，在于將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警深度嵌入“評(píng)估—預(yù)警—分級(jí)應(yīng)對(duì)—閉環(huán)追溯”的標(biāo)準(zhǔn)化全流程。這不僅體現(xiàn)在宏觀風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)防控上，也貫穿于每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的決策閉環(huán)中。當(dāng)一項(xiàng)重大決策或業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)起時(shí)，系統(tǒng)會(huì)對(duì)其潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)排查，并依據(jù)國(guó)資監(jiān)管規(guī)則與屬地監(jiān)管規(guī)則進(jìn)行雙向校驗(yàn)，最終根據(jù)系統(tǒng)判定的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)啟動(dòng)分級(jí)決策機(jī)制：低風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)觸發(fā)線上快速審批；中風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)提交專業(yè)部室會(huì)審；高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)則必須升級(jí)至董事會(huì)審議。例如，系統(tǒng)曾通過(guò)模型識(shí)別到某國(guó)通脹飆升、國(guó)際收支惡化及當(dāng)?shù)鼗乜钪芷诶L(zhǎng)等多重信號(hào)，自動(dòng)預(yù)警貨幣貶值風(fēng)險(xiǎn)，并立即觸發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)金融預(yù)案，推動(dòng)公司迅速執(zhí)行套期保值、調(diào)整結(jié)算幣種等組合措施，成功對(duì)沖了后續(xù)的市場(chǎng)波動(dòng)。

強(qiáng)化合規(guī)意識(shí)，開(kāi)展多維度培訓(xùn)。構(gòu)建分層分類、全覆蓋的合規(guī)培訓(xùn)體系，聚焦“關(guān)鍵少數(shù)”與重點(diǎn)崗位，定期邀請(qǐng)境內(nèi)外法律及公司治理領(lǐng)域?qū)＜议_(kāi)展專題授課，深度解讀監(jiān)管新規(guī)、跨境合規(guī)案例，提升核心人員合規(guī)履職能力。緊盯全球資本市場(chǎng)監(jiān)管動(dòng)態(tài)，每周編制《合規(guī)動(dòng)態(tài)》報(bào)送董事會(huì)及管理層，通過(guò)政策解讀、案例剖析、風(fēng)險(xiǎn)提示等內(nèi)容，讓合規(guī)理念融入日常。定期組織面向全公司的大規(guī)模規(guī)范運(yùn)作培訓(xùn)，覆蓋各層級(jí)關(guān)鍵崗位，確保合規(guī)要求內(nèi)化于心、外化于行。

增效能，規(guī)范高效管控權(quán)屬公司

針對(duì)權(quán)屬企業(yè)行業(yè)多元、區(qū)域分散、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，兗礦能源堅(jiān)持分類施策，系統(tǒng)構(gòu)建精準(zhǔn)化、差異化管控體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理與經(jīng)營(yíng)活力的動(dòng)態(tài)平衡。

對(duì)專業(yè)公司分類授權(quán)、精準(zhǔn)賦能。在鄂爾多斯、榆林等地設(shè)立區(qū)域總部，充分下放經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，對(duì)區(qū)域礦井、化工項(xiàng)目和新建項(xiàng)目實(shí)施一體化管理，推動(dòng)技術(shù)、人才、市場(chǎng)等資源耦合協(xié)同。對(duì)收購(gòu)資產(chǎn)等進(jìn)入上市公司體系的單位，精準(zhǔn)把握“放”“管”平衡，一企一策制定合規(guī)管理意見(jiàn)，明確“上市合規(guī)紅線+經(jīng)營(yíng)自主邊界”，保障符合上市公司規(guī)范，最大限度釋放經(jīng)營(yíng)活力。

對(duì)合資公司穿透產(chǎn)權(quán)、壓實(shí)責(zé)任。堅(jiān)持“產(chǎn)權(quán)延伸到哪里，監(jiān)管就覆蓋到哪里”，積極探索國(guó)有資本穿透式治理新路徑，在多元股權(quán)背景的權(quán)屬公司，全面實(shí)施專職產(chǎn)權(quán)代表制度（見(jiàn)圖5），選派懂業(yè)務(wù)、善監(jiān)管、能協(xié)同的專業(yè)人才進(jìn)入權(quán)屬公司董事會(huì)、管理層，代表國(guó)有股東履行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)防控職責(zé)，實(shí)現(xiàn)治理深度嵌入。系統(tǒng)構(gòu)建“領(lǐng)導(dǎo)小組—專業(yè)部室—派駐單位”三級(jí)聯(lián)動(dòng)考評(píng)體系，建立“書面工作報(bào)告+現(xiàn)場(chǎng)述職”工作機(jī)制，專職產(chǎn)權(quán)代表深度參與權(quán)屬公司決策及經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，成為公司戰(zhàn)略傳導(dǎo)、合規(guī)管控和資源協(xié)同的“前哨”與“樞紐”。

圖5 專職產(chǎn)權(quán)代表制度助力國(guó)有資本穿透式治理

對(duì)境外公司多維管控、雙向融合。堅(jiān)持以落實(shí)國(guó)資監(jiān)管為核心，推動(dòng)境外企業(yè)“管資本”與“管經(jīng)營(yíng)”有機(jī)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)國(guó)資監(jiān)管與屬地規(guī)則深度對(duì)接。在治理結(jié)構(gòu)上，通過(guò)派駐多數(shù)董事，強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)重大決策的統(tǒng)籌與監(jiān)督。在制度規(guī)則上，系統(tǒng)梳理并整合境外業(yè)務(wù)流程，將法人治理、人力資源、財(cái)務(wù)資金、采購(gòu)銷售、對(duì)外投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面融入符合國(guó)資監(jiān)管要求的制度框架，并植入境外公司章程及內(nèi)控制度，從源頭保障治理一致性與合規(guī)貫通力。在日常管控上，建立前置審查機(jī)制，審核股東會(huì)、董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)流程及議案內(nèi)容，確保決策依法合規(guī)、契合戰(zhàn)略導(dǎo)向。特別是針對(duì)核心境外平臺(tái)兗煤澳大利亞公司，兗礦能源強(qiáng)化精準(zhǔn)管控，在其董事會(huì)與高管層之間創(chuàng)設(shè)“執(zhí)行委員會(huì)”，由大股東委派董事?lián)沃飨?，?shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)的絕對(duì)管控。推行“中澳輪流召開(kāi)董事會(huì)”模式，提升中澳管理層理解互信與協(xié)同效率，形成了一套兼具戰(zhàn)略控制力及跨文化適應(yīng)力的特色治理模式。

柔性治理賦能海外子公司長(zhǎng)期卓越運(yùn)營(yíng)

兗礦能源在兗煤澳大利亞公司的治理實(shí)踐中，超越傳統(tǒng)的“強(qiáng)管控”思路，創(chuàng)新性構(gòu)建了一套“戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)”雙核驅(qū)動(dòng)、“文化+制度”雙向融合的可持續(xù)治理模式。

該模式通過(guò)兩個(gè)關(guān)鍵機(jī)制實(shí)現(xiàn)。一方面，在董事會(huì)與高管層之間創(chuàng)設(shè)“執(zhí)行委員會(huì)”，由大股東委派董事?lián)沃飨?，成員涵蓋本地核心高管。公司章程規(guī)定，所有重大運(yùn)營(yíng)決策、大額資本支出及年度預(yù)算等，均須經(jīng)執(zhí)行委員會(huì)前置審議。這一設(shè)計(jì)在制度上確立了“支點(diǎn)”，使兗礦能源能深度參與關(guān)鍵決策，確保戰(zhàn)略不偏離，又避免了母公司對(duì)日常運(yùn)營(yíng)的過(guò)度干預(yù)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略控制與運(yùn)營(yíng)自主的精準(zhǔn)平衡。另一方面，推行“中澳輪流召開(kāi)董事會(huì)”的固定機(jī)制。會(huì)議地點(diǎn)的輪換不僅是形式，更構(gòu)建了深度的文化與戰(zhàn)略溝通場(chǎng)景。中方董事赴澳大利亞實(shí)地考察，深化對(duì)本地市場(chǎng)與挑戰(zhàn)的理解；澳方董事來(lái)到中國(guó)，能親身感受總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向與文化。這種“雙向奔赴”在文化上促進(jìn)了相互理解與信任，將上下級(jí)指令關(guān)系轉(zhuǎn)化為互信協(xié)同。

這套模式從制度設(shè)計(jì)與文化融合兩個(gè)維度，系統(tǒng)性地解決了跨境治理中集權(quán)與放權(quán)、統(tǒng)一與適應(yīng)的根本矛盾，為海外子公司的長(zhǎng)期卓越運(yùn)營(yíng)注入了可持續(xù)的治理軟實(shí)力。

重創(chuàng)值，贏得全球市場(chǎng)認(rèn)同

兗礦能源系統(tǒng)構(gòu)建跨市場(chǎng)價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制，持續(xù)提升公司在全球資本市場(chǎng)的吸引力及公信力。

搭建多元渠道，暢通溝通橋梁。建立多渠道、立體化、常態(tài)化的投資者溝通機(jī)制，年均接待機(jī)構(gòu)超過(guò)400家，互動(dòng)交流超過(guò)3000人次。定期報(bào)告披露后，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，赴境內(nèi)外開(kāi)展系統(tǒng)性業(yè)績(jī)路演，精準(zhǔn)傳遞公司價(jià)值。完善多層次股東溝通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)對(duì)主要股東的全覆蓋常態(tài)化對(duì)接；配合重大項(xiàng)目并購(gòu)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，主動(dòng)組織境內(nèi)外投資者開(kāi)展“反路演”活動(dòng)，直觀展示核心資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)市場(chǎng)認(rèn)同，提升治理透明度與市場(chǎng)參與度。在媒體關(guān)系與輿情管理方面，公司與權(quán)威財(cái)經(jīng)媒體及證券機(jī)構(gòu)保持開(kāi)放、協(xié)同的合作關(guān)系，客觀、真實(shí)地傳遞公司經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)及行業(yè)趨勢(shì)；同時(shí)，建立“預(yù)防為先、快速響應(yīng)”的輿情處置機(jī)制，有效防范并化解潛在聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，為公司在全球資本市場(chǎng)中樹(shù)立了穩(wěn)健可靠的品牌形象。

堅(jiān)守分紅承諾，凝聚市場(chǎng)信心。秉持“股東至上、利益共享”理念，公司上市27年來(lái)累計(jì)派發(fā)現(xiàn)金股利868億元，并將2023至2025年現(xiàn)金分紅政策提升至凈利潤(rùn)的約60%，明確每股不低于0.5元；近3年累計(jì)分紅400億元，分紅比例保持在凈利潤(rùn)60%至70%的高位，樹(shù)立了真誠(chéng)回報(bào)投資者的典范。公司進(jìn)一步優(yōu)化中期分紅機(jī)制，連續(xù)兩年實(shí)施中期分紅，形成穩(wěn)定、可預(yù)期的回報(bào)體系。

精準(zhǔn)傳遞價(jià)值，提升國(guó)際認(rèn)同。兗礦能源將ESG理念深度融入公司治理與戰(zhàn)略決策，構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)、治理保障、議題評(píng)估、指標(biāo)評(píng)級(jí)、專項(xiàng)培訓(xùn)”五位一體的ESG治理模式，榮獲中國(guó)首張ESG管理體系認(rèn)證證書。公司連續(xù)17年發(fā)布獨(dú)立ESG報(bào)告，積極參與國(guó)際評(píng)級(jí)，在MSCI、Wind等權(quán)威ESG評(píng)級(jí)中穩(wěn)居行業(yè)最高等級(jí)，CDP碳披露連續(xù)5年位列行業(yè)首位，成功將可持續(xù)發(fā)展理念轉(zhuǎn)化為備受國(guó)際資本市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)值名片。

未來(lái)能源 煤制油項(xiàng)目

育“融創(chuàng)”，增強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)保障

卓越的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不僅依賴于戰(zhàn)略與資本，更深植于文化的相互尊重、理解與融合。兗礦能源系統(tǒng)推進(jìn)跨文化管理，將企業(yè)文化與屬地文化、商業(yè)實(shí)踐“相融相嵌”，實(shí)現(xiàn)從“資本出?！钡健拔幕踩凇钡纳疃瓤缭?，為可持續(xù)發(fā)展注入了不可或缺的軟實(shí)力。

秉持“大道至簡(jiǎn)”融合理念，構(gòu)筑文化融合基石。兗礦能源以“安全、創(chuàng)新、綠色、擔(dān)當(dāng)、卓越”為核心價(jià)值觀，構(gòu)建起集團(tuán)統(tǒng)一的“融創(chuàng)”企業(yè)文化體系，為境外企業(yè)文化融合提供了根本遵循。面對(duì)東西方文化差異，公司秉持“大道至簡(jiǎn)”融合理念，從復(fù)雜管理環(huán)境中提煉出“透明、規(guī)范、高效”這一本質(zhì)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)則，從思想源頭規(guī)避文化對(duì)立與隔閡，成為鏈接集團(tuán)文化與屬地實(shí)踐的關(guān)鍵橋梁。特別是兗煤澳大利亞公司結(jié)合實(shí)際，打造涵蓋“人本、安全、創(chuàng)新、卓越、誠(chéng)信”五個(gè)維度的“卓越之道”文化體系，既承襲集團(tuán)核心價(jià)值觀精神內(nèi)核，又融入屬地管理實(shí)踐要求，實(shí)現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略傳承與自下而上的文化創(chuàng)新。通過(guò)持續(xù)文化建設(shè)，兗礦能源母公司精神內(nèi)核深度融入境外企業(yè)運(yùn)營(yíng)肌理，企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)從“物理整合”到“化學(xué)融合”的本質(zhì)躍升，為戰(zhàn)略執(zhí)行凝聚共同思想基礎(chǔ)。

堅(jiān)持“屬地經(jīng)營(yíng)”管理策略，筑牢深度融合根基。兗礦能源秉持“尊重屬地、依靠本土”理念，在境外推行“澳人治澳”“德人治德”差異化屬地管理策略，并將多元化與包容性作為吸引人才、驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的核心支撐。核心平臺(tái)兗煤澳大利亞公司的實(shí)踐極具代表性，4900名員工中兗礦能源派駐的僅有14人，本地化率達(dá)99.7%；CEO、CFO等高管全球招聘，管理團(tuán)隊(duì)覆蓋澳大利亞、中國(guó)香港、南非等地，形成高度國(guó)際化、多元化的管理格局。業(yè)務(wù)落地層面，組建澳大利亞、中國(guó)、日本、韓國(guó)等多國(guó)人員營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)語(yǔ)言與文化認(rèn)知雙適配。在日韓等重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)駐地辦公室，既破解商業(yè)禮儀等溝通壁壘，又快速響應(yīng)需求優(yōu)化服務(wù)，顯著提升市場(chǎng)黏性。管理策略差異化、團(tuán)隊(duì)多元化、業(yè)務(wù)本地化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，既保障企業(yè)深度融入本土，又通過(guò)集團(tuán)治理管控確保戰(zhàn)略統(tǒng)一，為跨境治理提供穩(wěn)定支撐。

暢通雙向循環(huán)交流機(jī)制，打造人才共生體系。兗礦能源系統(tǒng)構(gòu)建常態(tài)化、制度化的人才雙向交流機(jī)制，著力將境外企業(yè)打造為國(guó)際化人才“孵化器”與“交流站”，通過(guò)制度化的人員流動(dòng)，促進(jìn)總部與海外平臺(tái)間的深度協(xié)同。一方面，向內(nèi)輸送“引進(jìn)來(lái)”，定期選派外籍及屬地骨干員工到中國(guó)總部及先進(jìn)礦企，進(jìn)行對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)與文化浸潤(rùn)；通過(guò)實(shí)地考察智能礦山等項(xiàng)目，讓其感受中國(guó)能源行業(yè)的發(fā)展理念與創(chuàng)新實(shí)踐，深化對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的文化認(rèn)同與歸屬感。另一方面，向外培育“送出去”，組織多批次技術(shù)與管理專家赴澳大利亞等境外企業(yè)進(jìn)行深度業(yè)務(wù)交流，并實(shí)施為期三年的“掛職鍛煉”計(jì)劃，培養(yǎng)了一批熟悉國(guó)際規(guī)則、具備跨文化運(yùn)營(yíng)能力的后備力量。

踐行社會(huì)責(zé)任融入社區(qū)，實(shí)現(xiàn)互惠互利共贏。兗礦能源將積極履行社會(huì)責(zé)任作為管理融合的延伸，境外公司恪守最高的安全與環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，并與當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)及利益相關(guān)方保持開(kāi)放、定期的溝通。2024年，公司投入約208萬(wàn)澳元用于支持澳大利亞當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目。作為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的重要貢獻(xiàn)者，公司通過(guò)創(chuàng)造就業(yè)、本地采購(gòu)、支付稅費(fèi)以及巨大的經(jīng)濟(jì)增加值，深度融入并反哺當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)。在國(guó)際層面，公司作為可靠的能源供應(yīng)商，積極支持合作伙伴國(guó)家的能源安全與經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，在全球能源轉(zhuǎn)型中彰顯企業(yè)擔(dān)當(dāng)。這些務(wù)實(shí)行動(dòng)，使企業(yè)發(fā)展成果與屬地繁榮緊密相連，贏得了廣泛的尊重與信任。

兗煤澳大利亞公司紐卡斯?fàn)柛劭?/strong>

石拉烏素煤礦

解難題，全球化治理新范式

六地上市以來(lái)，兗礦能源以創(chuàng)新破解治理難題、以規(guī)范貫通境內(nèi)外規(guī)則、以文化融合凝聚發(fā)展共識(shí)，治理瓶頸逐一突破、制度優(yōu)勢(shì)持續(xù)彰顯，為在全球能源格局中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?？偨Y(jié)其實(shí)踐歷程，主要有六個(gè)方面的啟示。

“守正創(chuàng)新”是應(yīng)對(duì)復(fù)雜治理環(huán)境的根本遵循。兗礦能源的治理實(shí)踐，提供了“中國(guó)式全球化”企業(yè)治理樣本，既成功擺脫了傳統(tǒng)企業(yè)行政化、條塊化管控的路徑依賴，建立了以資本為紐帶、以治理為核心的“市場(chǎng)化管控范式”。其精髓在于有機(jī)融合了國(guó)際化企業(yè)高度專業(yè)的董事會(huì)文化與運(yùn)營(yíng)本地化策略，同時(shí)將“黨的領(lǐng)導(dǎo)”獨(dú)特優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略定力、組織動(dòng)員與風(fēng)險(xiǎn)防控等治理效能，最終形成戰(zhàn)略管控上集中統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)決策上靈活適變的“中西合璧”治理模式。

“體系優(yōu)化”是駕馭全球化運(yùn)營(yíng)的核心支撐。公司治理的成功并非依靠單一制度的突破，而是源于實(shí)施黨建嵌入、架構(gòu)優(yōu)化、制度矩陣、董事會(huì)建設(shè)、權(quán)屬公司管控等系統(tǒng)性工程。堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)與底層創(chuàng)新相結(jié)合的體系化能力，確保了治理要求能夠貫穿400余家權(quán)屬企業(yè)，覆蓋境內(nèi)外不同上市平臺(tái)，形成了顯著的治理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“精準(zhǔn)管控”是激活多層級(jí)效能的必由之路。針對(duì)專業(yè)公司、合資公司、境外公司的不同屬性，兗礦能源實(shí)施“分類授權(quán)、穿透治理、雙向融合”的差異化策略：區(qū)域總部放權(quán)激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力，專職產(chǎn)權(quán)代表強(qiáng)化合資公司監(jiān)管，境外治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵管控。這印證了“一類一策”管控才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范與高效的動(dòng)態(tài)平衡。

“系統(tǒng)合規(guī)”是筑牢全球化運(yùn)營(yíng)的根本保障。跨境經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)是監(jiān)管協(xié)同失效，兗礦能源構(gòu)建“雙向合規(guī)”審查機(jī)制，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易線上審批、多市場(chǎng)信息同步披露、穿透式審計(jì)等舉措，構(gòu)建全鏈條合規(guī)體系。這深刻證明唯有對(duì)標(biāo)全球最高監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)合規(guī)管控全覆蓋，才能筑牢全球化運(yùn)營(yíng)屏障。

“價(jià)值傳導(dǎo)”是贏得全球資本認(rèn)同的核心邏輯。六地上市企業(yè)的治理價(jià)值最終需通過(guò)市場(chǎng)認(rèn)同體現(xiàn)。兗礦能源以穩(wěn)定可預(yù)期的分紅回報(bào)、全渠道投資者溝通、高水平ESG實(shí)踐構(gòu)建價(jià)值傳遞體系，將治理優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌溢價(jià)與資本公信力，贏得投資者的長(zhǎng)期信任，為國(guó)有企業(yè)全球化價(jià)值重估提供實(shí)踐范式。

“文化融合”是凝聚跨國(guó)團(tuán)隊(duì)共識(shí)的關(guān)鍵紐帶。跨境經(jīng)營(yíng)的深層挑戰(zhàn)在于文化隔閡，兗礦能源以“融創(chuàng)”文化為核心，秉持“大道至簡(jiǎn)”理念，提煉“透明、規(guī)范、高效”的共通準(zhǔn)則，通過(guò)推行屬地管理、構(gòu)建人才雙向交流機(jī)制、踐行社會(huì)責(zé)任等系統(tǒng)實(shí)踐，成功將文化內(nèi)核注入全球運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)全球化發(fā)展凝聚了最廣泛的價(jià)值共識(shí)與團(tuán)隊(duì)合力。

德國(guó)沙爾夫公司在法蘭克福交易所上市