作者：歐德張

來源：老張說

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文化工作第一步“打撈”

很多人一聽到“企業(yè)文化”，就覺得是貼在墻上的標(biāo)語，或是老板口中的“初心”。但其實，文化并不是“創(chuàng)造”出來的，而是“發(fā)現(xiàn)”并“顯化”出來的。

我常把文化稱為“隱藏的已知”。什么意思？就是說，文化其實已經(jīng)在企業(yè)中默默運行了，只是我們沒把它寫出來、說出來。比如你們公司里大家默認(rèn)“客戶的問題要當(dāng)天回復(fù)”，或是“新人來了老員工會主動帶”，這些就是文化。

所以文化工作的第一步，不是去編一套漂亮的價值觀，而是把那些已經(jīng)在水面下運行、對業(yè)務(wù)有幫助的信念和行為，用文字把它“打撈”上來。

尤其對于初創(chuàng)企業(yè)，我不建議太早去打造文化。因為還沒有在業(yè)務(wù)中驗證哪些機制、哪些信念是真正有用的。如果你一上來就定一堆文化口號，那很可能只是老板的一廂情愿，落不了地。

文化，很重要的一個部分就是文字工作，是把那些大家已經(jīng)在做、但沒說出來的東西，變成共識。

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文化必須為業(yè)務(wù)服務(wù)

很多人把文化當(dāng)成是“老板喜歡什么”，或是“我們想成為什么樣的組織”。但文化的真正作用，是支撐業(yè)務(wù)。

我常說一句話：“文化是適應(yīng)情境的結(jié)果?！币馑季褪悄闫髽I(yè)的文化，必須匹配你所處的行業(yè)、競爭環(huán)境、發(fā)展階段和業(yè)務(wù)模式。

舉個例子，胖東來的文化很多人都很羨慕，員工幸福感強，每年有30天假期，被顧客罵了還有精神損失費。但你想過沒有，為什么這樣的文化在一線城市很難復(fù)制？因為許昌的零售競爭沒那么激烈，所以胖東來有機會用這樣的方式做組織建設(shè)。

但如果你是一家在紅海中廝殺的企業(yè)，天天面臨生死戰(zhàn)，你說“我們要做幸福組織”，那是很難的。因為你沒有足夠的利潤空間去支撐。

所以，文化不是老板的個人喜好，而是業(yè)務(wù)的支撐系統(tǒng)。

你的業(yè)務(wù)需要什么，文化就要匹配什么。

如果你做的是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，可能需要“敏捷型文化”；如果你是在高度競爭的戰(zhàn)場，可能需要“市場戰(zhàn)斗型文化”；如果你處在壟斷或穩(wěn)定行業(yè)，那你的文化可能就是“層級控制型文化”。

脫離業(yè)務(wù)談文化，就像是在空中建樓，注定立不住。

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識別文化類型，是變革的第一步

如果你發(fā)現(xiàn)當(dāng)前你的企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，要做文化變革，首先得知道你現(xiàn)在是什么文化、未來需要什么文化。

這里我推薦一個模型，來自奎因和卡梅隆的《組織文化診斷與變革》。他們把文化分為四種類型：

• 敏捷創(chuàng)新型

  關(guān)注外部、結(jié)構(gòu)靈活，適合互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)意類公司，比如字節(jié)跳動；

• 市場競爭型

  關(guān)注外部、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，適合銷售驅(qū)動、競爭激烈的行業(yè)，比如華為、阿里；

• 部落合作型

  關(guān)注內(nèi)部、結(jié)構(gòu)靈活，強調(diào)家文化、凝聚力，比如胖東來、德勝洋樓；

• 層級控制型

  關(guān)注內(nèi)部、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，適合國企、大型制造業(yè)，比如中石油。

這四種類型沒有好壞，只有對企業(yè)適不適合。

我們要做的，不是照搬別人的文化，而是識別出我們的企業(yè)現(xiàn)階段最適合哪一種。

比如你是個初創(chuàng)公司，非要學(xué)華為搞層級控制，那肯定死得快；你是個傳統(tǒng)制造業(yè)，非要學(xué)字節(jié)搞敏捷創(chuàng)新，那也是自找麻煩。

識別文化類型，就像是你去看病前的“診斷”，如果不知道病因亂吃藥，結(jié)果只會更糟。

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文化變革七步法

如果你已經(jīng)清楚現(xiàn)在企業(yè)的文化類型和未來需要的文化方向，那接下來就是怎么變。

我總結(jié)了一個“文化變革七步法“，供你參考：

第一步：確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

文化是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，所以你先要明確未來3—5年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。是要上市？是要翻三倍營收？還是要開拓新業(yè)務(wù)？

第二步：確定關(guān)鍵成功要素和措施

實現(xiàn)目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵動作？比如團隊快速復(fù)制、產(chǎn)品創(chuàng)新加速、“客戶滿意度提升等等。

第三步：識別關(guān)鍵措施的文化需求

每個關(guān)鍵動作背后，都有文化的支撐。比如團隊快速復(fù)制需要開放包容、尊重個體；產(chǎn)品創(chuàng)新需要容忍試錯、鼓勵挑戰(zhàn)。

第四步：評估現(xiàn)有文化的匹配度

思考你的企業(yè)現(xiàn)在是什么文化？它能不能支撐這些關(guān)鍵動作？如果不能，差距在哪里？

第五步：識別變革的障礙

是什么在阻礙文化變革？是老板的思維？是中層的不配合？是制度的僵化？還是員工的習(xí)慣？

第六步：檢視文化假設(shè)

文化背后是一套假設(shè)系統(tǒng)。比如你相信“客戶第一”，那所有決策都要圍繞客戶；你相信“員工第一”，那就要真的把員工當(dāng)人看。如果假設(shè)不統(tǒng)一，文化就是空的。

第七步：啟動變革方案

最后才是落地執(zhí)行。這中間有很多細(xì)節(jié)，比如創(chuàng)造小勝利、做慶功儀式、持續(xù)溝通，讓文化從墻上走下來，進入每個人的行為里。

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結(jié)語

文化變革是一場心理戰(zhàn)

文化變革，最難的不是流程、不是制度，而是“人心”。

它是一場沒有硝煙的心理戰(zhàn)，是一場關(guān)于信念、習(xí)慣、情緒的深層轉(zhuǎn)變。所以，做文化的人，最好懂點心理學(xué)；做變革的人，最好有點耐心。

文化不是一天建成的，也不是一次培訓(xùn)就能解決的。它需要你持續(xù)地觀察、診斷、調(diào)整、落地。

最后送大家一句話：文化不是你說什么，而是你做什么、信什么、獎勵什么、懲罰什么。

如果你真的想把文化變成業(yè)務(wù)的助推器，那就從今天開始，不再把文化當(dāng)成“口號”，而是當(dāng)成“系統(tǒng)”來建設(shè)。

Photo by Startaê Team on Unsplash

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