最近在追《太平年》，看完15集了。大半個(gè)月了，每天有空閑時(shí)間就會(huì)看，可想而知空閑時(shí)間是多么的少。

某集里，吳越國(guó)王說(shuō)了這么一句話：

“誰(shuí)家還沒(méi)個(gè)不肖子孫?！?/strong>

我當(dāng)時(shí)一下子就想到了航空公司里的一些事——誰(shuí)家還沒(méi)個(gè)不靠譜的員工。

當(dāng)然了，在這種語(yǔ)境下，這種“不靠譜”的員工終究是極少數(shù)。平時(shí)吐槽兩句公司罵兩句領(lǐng)導(dǎo)，那不叫不靠譜，請(qǐng)各位觀眾大人不要輕易代入。

所謂不靠譜，是指在工作時(shí)，由于自己一時(shí)的“靈機(jī)一動(dòng)”，給公司惹下了不小的麻煩。

這幾年類(lèi)似這種事發(fā)生過(guò)很多次。

每次事后復(fù)盤(pán)，領(lǐng)導(dǎo)們長(zhǎng)吁短嘆，都會(huì)問(wèn)出同一個(gè)問(wèn)題：

他做決定之前，怎么就不先跟公司匯報(bào)一聲呢？

我說(shuō)簡(jiǎn)單啊——因?yàn)椴粎R報(bào)，不一定出事，極大概率，這個(gè)航班就這么平穩(wěn)飛過(guò)去了，工作也交接出去了。

但一旦匯報(bào)，事情就不再只是“當(dāng)時(shí)這個(gè)事該怎么處理”了，而會(huì)迅速變成另一套流程：責(zé)任怎么劃、流程有沒(méi)有走全、誰(shuí)簽的字、誰(shuí)擔(dān)責(zé)、會(huì)不會(huì)影響績(jī)效、會(huì)不會(huì)影響?yīng)劷?、?huì)不會(huì)影響年底排名，會(huì)不會(huì)影響到整個(gè)部門(mén)？

人性嘛，就是如此。

很多時(shí)候，你以為員工不懂制度？恰恰相反，俺們就是因?yàn)樘?，所以才選擇不說(shuō)哦。

很多航司公司都喜歡把這類(lèi)問(wèn)題歸結(jié)為四個(gè)字——員工“意識(shí)不強(qiáng)”。

可我覺(jué)得不是，這個(gè)說(shuō)法太淺薄了。因?yàn)橐粋€(gè)人明知道匯報(bào)是更穩(wěn)妥的方式，卻還是決定不匯報(bào)，那不是因?yàn)樗担且驗(yàn)樗^(guò)往的經(jīng)驗(yàn)告訴他：匯報(bào)這件事本身，并不一定比不匯報(bào)更安全。

這才是問(wèn)題的根源。

很多航空公司都覺(jué)得奇怪“為什么一線員工不愿意跟公司溝通？”但真正該問(wèn)的應(yīng)該是“為什么大家覺(jué)得，跟公司溝通并不劃算？”

航空公司這種組織，天然就復(fù)雜，鏈條長(zhǎng)，部門(mén)多，層級(jí)也多。

一個(gè)看起來(lái)很具體的小問(wèn)題，真往上捋，可能要牽扯運(yùn)行、服務(wù)、安監(jiān)、人力、客艙、地服等等。

于是信息從上往下傳，會(huì)層層過(guò)濾；意見(jiàn)從下往上走，也會(huì)漸漸變形——誰(shuí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題能直接給董事長(zhǎng)發(fā)微信??？還不是得靠中間各級(jí)傳話。

可高層說(shuō)一句話，到一線的時(shí)候，字面意思也許沒(méi)變，但語(yǔ)氣已經(jīng)變了，邊界已經(jīng)變了，執(zhí)行尺度更是早就不一樣了。

最上面的本意，也許只是希望大家謹(jǐn)慎一點(diǎn)；傳到下面，可能就變成了誰(shuí)決定，誰(shuí)負(fù)責(zé)；再傳一層，就變成了誰(shuí)愛(ài)管誰(shuí)管。

真到了一線，那俺們只認(rèn)一個(gè)理兒：

少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)。

于是很多本來(lái)可以當(dāng)場(chǎng)判斷、當(dāng)場(chǎng)處理、當(dāng)場(chǎng)說(shuō)清楚的事，慢慢都變成了能拖就拖，能躲就躲，能不表態(tài)就不表態(tài)。

這哪是某個(gè)人的問(wèn)題，這是組織在長(zhǎng)期運(yùn)行里，自然而然長(zhǎng)出來(lái)的自我保護(hù)機(jī)制。

而員工這個(gè)生態(tài)，自然也會(huì)長(zhǎng)出屬于自己的一套東西。

很多公司在談內(nèi)部矛盾的時(shí)候，總喜歡把問(wèn)題歸結(jié)為“員工情緒大，愛(ài)抱怨，不成熟，不溝通?！?/p>

但如果把事情往前再看一步，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多溝通，其實(shí)從一開(kāi)始就不順暢。而溝通不順，時(shí)間長(zhǎng)了，自然就會(huì)變成不信任，這種不信任，也不是憑空長(zhǎng)出來(lái)的。

就比如乘務(wù)員。

表面看，她是個(gè)普通員工?？蓪?shí)際上，她的生活、節(jié)奏、休息、陪伴家人的時(shí)間，很多時(shí)候并不真正掌握在自己手里。

今天飛不飛，明天飛什么，后天能不能休，家里有事能不能調(diào)，過(guò)年回不回得去，孩子生日能不能陪，老人住院能不能請(qǐng)下來(lái)假——這些看起來(lái)都是很具體、很瑣碎的事。

可大多數(shù)人的人生，本來(lái)就是這些零零散散。

而這些事情，在航空公司的一線管理體系里，往往繞不過(guò)某幾個(gè)具體的人。

她們手里的權(quán)力放在公司層面不算大，但對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠大。

因?yàn)樗齻兡軟Q定你的時(shí)間。時(shí)間這個(gè)東西，看起來(lái)每個(gè)人都有?？稍诳涨趰徫簧衔覀兌贾溃瑫r(shí)間很多時(shí)候并不屬于你自己。

你甚至今天都不確定明天會(huì)不會(huì)飛，也不敢確定后天能不能赴一個(gè)約。

于是問(wèn)題就來(lái)了——一個(gè)現(xiàn)代人理所當(dāng)然需要掌控自己的時(shí)間；可一名乘務(wù)員，卻恰恰掌控不了自己的時(shí)間。

這兩件事撞在一起，人就會(huì)擰巴。而所有的擰巴，最后都會(huì)變成一種非?，F(xiàn)實(shí)的訴求：我得想想辦法。

怎么想？有人去求、有人去熬、有人去忍、慢慢都學(xué)會(huì)了“變通”。

所以很多公司后來(lái)看到的那些表面現(xiàn)象——比如病假，比如調(diào)班，比如各種各樣說(shuō)不清道不明的申請(qǐng)——它的根子未必是員工多狡猾，而是她在一次次碰壁之后，發(fā)現(xiàn)正常溝通并不能解決問(wèn)題。

當(dāng)正面表達(dá)需求，沒(méi)有得到穩(wěn)定、清晰、可預(yù)期的回應(yīng)時(shí)，她就一定會(huì)轉(zhuǎn)向別的辦法，這是必然的。

我一直覺(jué)得，很多公司在管理上最大的誤判，就是太喜歡從結(jié)果反推動(dòng)機(jī)。

看到有人請(qǐng)病假，就先懷疑她是不是裝的；看到有人不匯報(bào)，就先認(rèn)定她意識(shí)有問(wèn)題；看到人有情緒，就先覺(jué)得她不服從管理。

可問(wèn)題是很多行為背后往往都有漫長(zhǎng)的前史。

沒(méi)有人進(jìn)公司就是為了跟公司對(duì)著干的，也沒(méi)幾個(gè)人天生就喜歡鉆空子的。

俺們一線每個(gè)人，都是先相信流程，后來(lái)才開(kāi)始懷疑流程；先嘗試溝通，后來(lái)才學(xué)會(huì)了閉嘴。

而閉嘴，就變成了一個(gè)成熟員工的“終極形態(tài)、為師的完全體”。

這些變化，不是一夜之間發(fā)生的。而是在很多次“說(shuō)了也沒(méi)用”之后，一點(diǎn)點(diǎn)形成的。

所以啊，很多航空公司內(nèi)部的矛盾，并不真的始于利益沖突，它更常常始于一種更基礎(chǔ)的東西：溝通失效。

員工不信管理者會(huì)站在自己的處境里想一想，管理者也不信員工說(shuō)的每一句話都是真的。

于是雙方都開(kāi)始預(yù)設(shè)立場(chǎng)。員工帶著防備去表達(dá)；管理者帶著懷疑去接收。

你一句我一句，表面上是在溝通，其實(shí)誰(shuí)都沒(méi)真正聽(tīng)進(jìn)去——全在琢磨對(duì)方到底是什么意思——久而久之，公司里就會(huì)形成一種很奇怪的氛圍，大家天天都在說(shuō)話，但算得上“有效溝通”的卻越來(lái)越少。

文件很多，群消息很多，會(huì)議很多，宣傳很多，表態(tài)也很多，

更是數(shù)不勝數(shù)。

最后員工還是學(xué)會(huì)了少問(wèn)、少說(shuō)、少表態(tài)。公司開(kāi)始感慨，現(xiàn)在這些80后/90后/95后/00后啊，越來(lái)越難帶了。

其實(shí)不是難帶了，是大家都越來(lái)越習(xí)慣于保護(hù)自己了。

這些年下來(lái)，大家已經(jīng)慢慢學(xué)會(huì)了一個(gè)道理：

在很多場(chǎng)景里，溝通不是解決問(wèn)題的開(kāi)始，反而可能是麻煩的開(kāi)始。

你說(shuō)了，未必有人聽(tīng)。有人聽(tīng)了，未必有人信。有人信了，未必有人批。有人批了，最后也未必不是你來(lái)承擔(dān)后果。

那還不如不說(shuō)，我自己“靈機(jī)一動(dòng)”，說(shuō)不定這事兒就過(guò)去了。

這就是為什么很多事情，領(lǐng)導(dǎo)事后分析會(huì)覺(jué)得不可思議——他怎么就敢那樣做？

可站在當(dāng)事人那一刻的處境里，他可能只是做了一個(gè)最符合經(jīng)驗(yàn)的判斷，匯報(bào)個(gè)俅，先把眼前這一關(guān)過(guò)了再說(shuō)。

這當(dāng)然不對(duì)。甚至很多時(shí)候，后果都會(huì)很?chē)?yán)重。

但如果公司永遠(yuǎn)只盯著“他為什么不匯報(bào)”，卻不去反思“為什么他覺(jué)得匯報(bào)不值得”，那同樣的問(wèn)題，以后還會(huì)繼續(xù)發(fā)生。

一個(gè)組織真正的溝通，不是靠口號(hào)建立的。不是墻上貼一張“歡迎建言獻(xiàn)策”，也不是開(kāi)會(huì)時(shí)多問(wèn)一句“大家有沒(méi)有意見(jiàn)”。因?yàn)榇蠹叶济靼讖膩?lái)不是“你讓不讓我說(shuō)”，而是我說(shuō)了以后，會(huì)發(fā)生什么。

我會(huì)不會(huì)被秋后算賬？我會(huì)不會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)貼標(biāo)簽？我會(huì)不會(huì)從此變成隊(duì)伍里那個(gè)“不穩(wěn)定的人”？

如果這些問(wèn)題沒(méi)有答案，那所謂溝通，還是會(huì)流于形式。

但我覺(jué)得若要改變這些現(xiàn)狀，可能也沒(méi)那么玄。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，真正重要的從來(lái)不是把員工管得多服帖，而是讓員工相信：

只要是工作上的事，說(shuō)出來(lái)不會(huì)更糟糕的，我不會(huì)處罰你的，真拿不準(zhǔn)就匯報(bào)一聲吧，求求了。

只要這一點(diǎn)建立起來(lái)，很多問(wèn)題都會(huì)緩和下來(lái)。

作為管理者，心里要有一桿秤。這桿秤的一邊，當(dāng)然要放著公司；而另一邊，請(qǐng)務(wù)必放上那個(gè)剛參加工作時(shí)的自己。

你也年輕過(guò)，你也緊張過(guò)，你也害怕過(guò)，你也希望有人能把話說(shuō)明白一點(diǎn)，也盼著在自己最狼狽、最需要時(shí)間、最需要理解的時(shí)候，能有公司和制度做依靠，而不是被當(dāng)成一個(gè)麻煩。

不要坐到管理崗上，就把那個(gè)自己忘了。你要明確知道，手機(jī)對(duì)面的那個(gè)人，他不是系統(tǒng)里的一串編號(hào)，他是一個(gè)也有難處、也想好好工作的人。

你覺(jué)得呢？

（胡言數(shù)語(yǔ)，未必切題。寫(xiě)得粗淺，也不過(guò)紙上談兵，徒增諸君一笑）