2024年初，此前剛帶領(lǐng)百果園成功登錄港交所的余惠勇正意氣風(fēng)發(fā)，他躊躇滿志地發(fā)布了百果園未來(lái)10年的戰(zhàn)略規(guī)劃：下一個(gè)10年，百果園的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)門(mén)店數(shù)量超萬(wàn)家，以百億營(yíng)收為起點(diǎn)，向千億目標(biāo)奮進(jìn)，即“萬(wàn)店千億”振興目標(biāo)。

然而，現(xiàn)實(shí)中劇本似乎并沒(méi)有按照余惠勇的規(guī)劃走。

3月26日，百果園披露了2025年全年財(cái)報(bào)：2025年百果園實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入81.74億元，同比驟降20.4%，較2024年102.73億元的營(yíng)收規(guī)模流失超20億元；歸屬于本公司所有者的虧損為3.17億元，雖較2024年3.86億元的虧損額收窄17.8%，但仍未扭轉(zhuǎn)虧損局面，兩年累計(jì)虧損已達(dá)7.03億元。

虧損之外，百果園的門(mén)店也在持續(xù)收縮。截至2025年底，百果園線下門(mén)店總數(shù)為4468家，較2023年底6093家的峰值相比，兩年內(nèi)累計(jì)關(guān)閉1625家門(mén)店，縮減幅度超四分之一，平均每天關(guān)店超過(guò)2家。

在20年前，遇到同樣困境的余惠勇曾到香港咨詢了一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家，后者給出答案是：“水果是成熟的商品，連鎖也是成熟的模式，可在西方都沒(méi)有發(fā)展為大型企業(yè)，這是為什么？一定不符合商業(yè)本質(zhì)?！?/p>

對(duì)于這樣的答案，余惠勇是懷疑的。他說(shuō)在返程的路上他萌生了一萬(wàn)次放棄的念頭，但到了公司反倒堅(jiān)定了，“一定要做成”。盡管后來(lái)憑借“一定要做成”的毅力，余惠勇成功將百果園帶入資本市場(chǎng)，但對(duì)于水果連鎖到底符不符合商業(yè)本質(zhì)的疑問(wèn)，他似乎并沒(méi)有找到真正的答案。

兩年虧7億，門(mén)店關(guān)1600家

冰凍三尺，非一日之寒！百果園如今的局面也非一朝一夕。

2024年，公司歸母凈虧損3.86億元，這是自2020年以來(lái)的首次年度虧損；2025年雖虧損收窄，但兩年合計(jì)虧損額仍高達(dá)7.03億元。門(mén)店也是，2023年百果園線下門(mén)店為6093家，2024年為5127家，2025年為4468家，兩年累計(jì)關(guān)閉1625家門(mén)店。

任何現(xiàn)象背后，都有其原因，那么造成百果園這一“現(xiàn)象”背后的原因又是什么呢？《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為主要有以下三個(gè)方面：

首先是消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型與價(jià)格定位的失衡。一直以來(lái)，百果園以“高端水果專家”定位，憑借“好吃”戰(zhàn)略確立市場(chǎng)地位，甚至被網(wǎng)友調(diào)侃“月薪2萬(wàn)吃不起百果園”，部分高端水果禮盒價(jià)格可達(dá)數(shù)百元。

這種高端定位在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上升期時(shí)還尚可，但在消費(fèi)疲軟、消費(fèi)者價(jià)格敏感度顯著提升的當(dāng)下，已然成為了其發(fā)展桎梏。

此前，百果園董事長(zhǎng)余惠勇曾有“不會(huì)去迎合消費(fèi)者”的言論，堅(jiān)持自身品質(zhì)定位，卻忽視了市場(chǎng)需求的變化。當(dāng)大眾消費(fèi)回歸理性，性價(jià)比成為核心訴求，百果園偏高的定價(jià)與消費(fèi)者的實(shí)際需求脫節(jié)，導(dǎo)致客流流失。

其次是加盟模式的利益背離與信任損耗問(wèn)題。百果園的收入高度依賴加盟門(mén)店，2025年加盟門(mén)店的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入為59.12億元，占比達(dá)72.3%，但這一核心引擎已逐漸失速。2025年百果園的加盟門(mén)店銷(xiāo)售總收入同比下降約20%，既源于加盟門(mén)店數(shù)量的減少，也源于單店平均收入的下滑。

從當(dāng)前發(fā)展來(lái)看，百果園的這套加盟模式正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。一方面，加盟商需承擔(dān)高額的租金、人工成本，同時(shí)要遵守百果園的品控標(biāo)準(zhǔn)與定價(jià)體系，在消費(fèi)疲軟、營(yíng)收下滑的背景下，加盟商的盈利空間被持續(xù)壓縮，信心不斷流失，導(dǎo)致大量低效門(mén)店主動(dòng)關(guān)閉或被淘汰。

另一方面，百果園此前為追求擴(kuò)張速度，通過(guò)補(bǔ)貼刺激開(kāi)出大量新店，這些門(mén)店大多缺乏穩(wěn)定的客流支撐，在補(bǔ)貼退坡后，紛紛陷入虧損，成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，最終被納入關(guān)店優(yōu)化范圍。

再次是供應(yīng)鏈短板與成本壓力凸顯，進(jìn)一步拖累盈利表現(xiàn)。水果零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈，但百果園在供應(yīng)鏈布局上的不足，成為其虧損的重要推手。

百果園的供應(yīng)鏈體系雖覆蓋采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等環(huán)節(jié)，但在全球化采購(gòu)過(guò)程中，受海外關(guān)稅政策變化、天氣條件影響，部分產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，同時(shí)海運(yùn)延誤等問(wèn)題增加了采購(gòu)成本。同時(shí)，冷鏈物流投入不足，也導(dǎo)致了部分下沉市場(chǎng)的水果損耗率偏高，進(jìn)一步推高運(yùn)營(yíng)成本。

此外，門(mén)店租金、人工成本等剛性支出持續(xù)上漲，而百果園未能及時(shí)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。2025年雖通過(guò)數(shù)智化系統(tǒng)減少人力需求，將雇員福利開(kāi)支（不計(jì)裁員補(bǔ)償）降至5.28億元，同比下降20.3%，但研發(fā)費(fèi)用也從2024年的1.36億元縮減至1.05億元，研發(fā)人員減少74人，這種全方位的“節(jié)流”雖能短期緩解成本壓力，卻也削弱了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，難以從根本上解決成本過(guò)高的問(wèn)題。

與“萬(wàn)店千億”目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)

2024年初，意氣風(fēng)發(fā)的余惠勇發(fā)布了百果園未來(lái)10年的戰(zhàn)略規(guī)劃：下一個(gè)10年，百果園的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)門(mén)店數(shù)量超萬(wàn)家，以百億營(yíng)收為起點(diǎn)，向千億目標(biāo)奮進(jìn)，即“萬(wàn)店千億”振興目標(biāo)。

彼時(shí)，百果園剛剛經(jīng)歷上市的高光時(shí)刻，2023年全年?duì)I收達(dá)113.91億元，歸母凈利潤(rùn)達(dá)3.62億元，同比增長(zhǎng)11.88%。線下門(mén)店更是達(dá)到峰值6093家。

如果按照余惠勇“萬(wàn)店千億”目標(biāo)的規(guī)劃，百果園需要在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)門(mén)店數(shù)量翻倍，年均凈增門(mén)店400家以上，但現(xiàn)實(shí)的劇本并沒(méi)有按照余惠勇的規(guī)劃前進(jìn)。

2023年底，百果園門(mén)店總數(shù)達(dá)6093家，距離萬(wàn)家目標(biāo)還差近4000家；2024年底，門(mén)店數(shù)量降至5127家，凈減少966家，降幅達(dá)15.9%；2025年底，門(mén)店總數(shù)進(jìn)一步收縮至4468家，同比又減少659家，兩年內(nèi)累計(jì)關(guān)閉1625家門(mén)店，門(mén)店規(guī)模縮減超四分之一。

盡管百果園在2025年下半年實(shí)現(xiàn)門(mén)店凈增82家，從6月底的4386家增至年底的4468家，被管理層視為“回歸可持續(xù)擴(kuò)張軌道”，但這種微弱的增長(zhǎng)難以扭轉(zhuǎn)整體收縮趨勢(shì)。

如果按照當(dāng)前的發(fā)展節(jié)奏，即便未來(lái)每年保持凈增100家門(mén)店，想要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)家目標(biāo)也需要近56年，與10年規(guī)劃的差距不言而喻。

此外，就百果園當(dāng)前關(guān)閉的門(mén)店而言，多為低效門(mén)店，而新增門(mén)店多集中在核心商圈，這也就意味著百果園未來(lái)門(mén)店擴(kuò)張的難度將進(jìn)一步加大。在此情形下，“萬(wàn)店”目標(biāo)只能是愈發(fā)遙遠(yuǎn)。

除漸行漸遠(yuǎn)的“萬(wàn)店”目標(biāo)外，增長(zhǎng)乏力的營(yíng)收，也讓百果園的“千億”目標(biāo)成為難以觸及的奢望?！叭f(wàn)店千億”目標(biāo)的核心邏輯是“規(guī)模驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)”，即通過(guò)門(mén)店擴(kuò)張帶動(dòng)營(yíng)收提升，最終實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收。

但從實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)看，百果園的營(yíng)收不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，反而持續(xù)下滑。2024年，營(yíng)收降至102.73億元，同比下降9.8%；2025年，營(yíng)收進(jìn)一步下滑至81.74億元，同比驟降20.4%，兩年內(nèi)營(yíng)收流失超20億元，從百億營(yíng)收規(guī)?；芈渲?0億元級(jí)別。

營(yíng)收下滑的核心原因的是門(mén)店數(shù)量減少與單店?duì)I收下滑的雙重影響：2025年加盟門(mén)店銷(xiāo)售收入同比下降20.1%，直銷(xiāo)收入也從2024年的12.56億元減少至11.91億元，其中海外市場(chǎng)直銷(xiāo)收入同比暴跌24.6%，海外市場(chǎng)的受挫進(jìn)一步加劇了營(yíng)收壓力。

按照當(dāng)前的營(yíng)收下滑趨勢(shì)，若不能及時(shí)扭轉(zhuǎn)局面，未來(lái)營(yíng)收可能進(jìn)一步萎縮，別說(shuō)千億營(yíng)收，就連維持百億營(yíng)收規(guī)模都面臨巨大挑戰(zhàn)，“千億”目標(biāo)已成為空中樓閣。

“自救”轉(zhuǎn)型中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

面對(duì)困境，百果園并非坐以待斃。2025年，余惠勇將其定義為“固本培元年”，并展開(kāi)了一系列自我革新的舉措。

戰(zhàn)略層面，百果園從過(guò)去單一的“高端化”轉(zhuǎn)向“高品質(zhì)+高性價(jià)比”并行策略。這一調(diào)整的核心抓手是“好果報(bào)恩”月度引流爆品活動(dòng)，即針對(duì)消費(fèi)者敏感度較高的水果（如西瓜、荔枝等），推出高品質(zhì)與親民價(jià)格兼具的爆品，以此拉動(dòng)門(mén)店客流。

數(shù)據(jù)顯示，2025年全年，“好果報(bào)恩”活動(dòng)累計(jì)吸引超2500萬(wàn)人次到店，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額超5億元；下半年該活動(dòng)進(jìn)一步發(fā)力，累計(jì)吸引超2900萬(wàn)人次，銷(xiāo)售額超6億元。單店來(lái)客數(shù)同比增長(zhǎng)雙位數(shù)，單店毛利額實(shí)現(xiàn)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。

門(mén)店網(wǎng)絡(luò)層面，百果園上半年完成了低效門(mén)店的系統(tǒng)性出清，將資源聚焦于高坪效、高復(fù)購(gòu)率的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位；下半年重啟擴(kuò)張節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)門(mén)店凈增82家。

與此同時(shí)，公司大幅降低了加盟門(mén)檻：?jiǎn)蔚晖顿Y成本從過(guò)去的28-30萬(wàn)元降至23萬(wàn)元，并配套開(kāi)業(yè)補(bǔ)貼、特許權(quán)使用費(fèi)減免等支持政策。截至2025年末，百果園加盟門(mén)店在總門(mén)店數(shù)中的占比達(dá)到99.8%。

更值得關(guān)注的是，百果園正在從零售渠道向產(chǎn)業(yè)平臺(tái)演進(jìn)。2026年，公司定調(diào)全面開(kāi)放供應(yīng)鏈能力，從服務(wù)自有門(mén)店的“渠道品牌”，轉(zhuǎn)向同時(shí)賦能全行業(yè)的“供應(yīng)鏈平臺(tái)+品類(lèi)品牌孵化器”。

具體而言，就是百果園將系統(tǒng)性地為零食店、便利店、商超等新興水果銷(xiāo)售渠道賦能，提供涵蓋產(chǎn)品、供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)的全方位解決方案；計(jì)劃將已培育的53個(gè)招牌果品類(lèi)品牌，如“紅芭蕾草莓”“獼宗獼猴桃”等向全渠道開(kāi)放銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)型成為品牌標(biāo)準(zhǔn)制定與孵化平臺(tái)。

從積極的一面看，百果園此舉可將公司多年積累的全球直采網(wǎng)絡(luò)（覆蓋26國(guó)超800個(gè)基地）、嚴(yán)格的品控標(biāo)準(zhǔn)（“四度一味一安全”）以及高效的冷鏈物流體系，轉(zhuǎn)化為可對(duì)外輸出的服務(wù)能力。

這不僅為公司開(kāi)辟了新的收入來(lái)源，更能在行業(yè)碎片化市場(chǎng)中整合需求，提升議價(jià)能力，降低全產(chǎn)業(yè)鏈成本。

不過(guò)，挑戰(zhàn)依然存在。當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境的復(fù)蘇力度尚不確定，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)仍在加劇，加盟商信心的完全恢復(fù)需要時(shí)間。更重要的是，百果園能否真正將“高品質(zhì)高性價(jià)比”的戰(zhàn)略落地到每一家門(mén)店、每一個(gè)SKU，能否在開(kāi)放供應(yīng)鏈的同時(shí)守住自有門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)力，這些都是擺在余惠勇面前的現(xiàn)實(shí)考題。