企業(yè)的競爭就是管理的競爭，時(shí)至現(xiàn)在仍然有很多老板不認(rèn)同這點(diǎn)。

特別是一些年輕創(chuàng)業(yè)者，他們覺得現(xiàn)在都是“一人公司”了，還要什么管理呢，管理是上世紀(jì)老一輩企業(yè)家的執(zhí)念，年輕人有年輕人的玩法。

他們做技術(shù)很聰明，但做管理確實(shí)沒有章法，有的創(chuàng)業(yè)者甚至連最基本的規(guī)章制度都沒有制定，至于利益分配機(jī)制，考核機(jī)制，財(cái)務(wù)機(jī)制，退出機(jī)制等，要么是口頭約定，要么是形同虛設(shè)，反正各種不合理。

凡是前面沒有合理性的做法后來就必然要補(bǔ)課，甚至付出沉重的代價(jià)。

當(dāng)然，人都有個(gè)成長的過程。

汪滔一開始就是有產(chǎn)品天賦的，對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)有一種直覺和敏銳性，他認(rèn)為自己在這方面是很強(qiáng)的，但在管理方面難度就太大了，他后來不得不和團(tuán)隊(duì)一起“用了半條命去補(bǔ)課”。

在大疆經(jīng)歷過 “禮崩樂壞”、人心渙散之后，汪滔才認(rèn)識(shí)到夢(mèng)想、天賦和激情都是好的，但只靠這些做公司管理就太脆弱了，你有產(chǎn)品力，你扛著創(chuàng)新的大旗，并不意味著就能戰(zhàn)無不勝攻無不克了。

哪怕初期做得很好，后面沒幾年也會(huì)陷入平庸或失敗。

這是客觀規(guī)律。做領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，治大國如烹小鮮就是強(qiáng)調(diào)藝術(shù)靈性，而做管理是科學(xué)技術(shù)，無論組織架構(gòu)還管理流程，都是有正確方法的。

汪滔曾經(jīng)不服氣，想要搞一套大疆自己的、獨(dú)特的管理方法，后來才明白這是閉門造車，外面早有很成熟很先進(jìn)的方法了。這跟當(dāng)年理想汽車的李想跟華為過招后的刺激和體會(huì)差不多一樣。

我們知道任正非是四十多歲才開始創(chuàng)業(yè)，他之前也沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)，不過他很早就意識(shí)到管理的重要性，這在民營企業(yè)“野蠻生長”的年代還是挺另類的。

不要說上世紀(jì)九十年代，就是現(xiàn)在愿意掏出幾十億去學(xué)管理的企業(yè)也沒幾個(gè)。想一想，四十年里IBM想賣自己的管理咨詢項(xiàng)目，在國內(nèi)究竟找了幾個(gè)客戶呢？