關(guān)于俞敏洪留不住人一事，網(wǎng)上所有的分析，只要不是俞敏洪的“高層+長期員工”，皆不可信。本期對標(biāo)擁有20年以上老員工的上市公司，分析到底有什么魅力值得員工長期留存？分析包括5家上市公司對員工管理的模式；他們之間的共同點(diǎn)；非國企；列舉5家上市公司的代表性員工有哪些創(chuàng)舉。

5家上市公司的員工管理模式

申洲國際，紡織制造業(yè)，為優(yōu)衣庫/耐克核心代工廠。

薪資福利：行業(yè)頂薪+工齡工資逐年遞增+年終獎(jiǎng)豐厚；免費(fèi)住宿、食堂、班車（年投入過億）。

工時(shí)與文化：彈性自主工時(shí)（干完即走），拒絕兩班倒壓榨；強(qiáng)調(diào)“把員工當(dāng)家人”，廠區(qū)穩(wěn)定、極少裁員。

晉升與留人：內(nèi)部提拔為主，一線→班長→車間主任→高管路徑清晰；核心骨干長期持股。

亮點(diǎn)：對“人”的年度投入過億，而且不是落在學(xué)習(xí)培養(yǎng)上，是落實(shí)在吃穿住行上。

康師傅控股，食品飲料頭部企業(yè)

價(jià)值觀篩選：入職即做文化匹配度測試，價(jià)值觀不合不錄用；強(qiáng)調(diào)“與企業(yè)共生”。

培養(yǎng)體系：輪崗+師徒制，基層業(yè)務(wù)→區(qū)域管理→總部高管；大陸本土人才重點(diǎn)培養(yǎng)。

激勵(lì)與認(rèn)可：長期服務(wù)獎(jiǎng)、工齡津貼；老員工視為“活化石”，重大節(jié)點(diǎn)優(yōu)先表彰。

亮點(diǎn)：表彰“活化石”，與軟件行業(yè)常見的過“30歲”就開始裁員完全相反。

蒙牛乳業(yè)，乳制品頭部企業(yè)

以人為本文化：“產(chǎn)品等于人品”，創(chuàng)業(yè)期共苦文化沉淀；老員工是“工匠精神載體”。

技術(shù)+雙通道：技術(shù)線（技工→工程師→技術(shù)專家）+管理線并行；技改專項(xiàng)獎(jiǎng)+專利獎(jiǎng)勵(lì)。

長期激勵(lì)：20年功勛員工重獎(jiǎng)（現(xiàn)金+榮譽(yù)）；核心技術(shù)人員持股。

亮點(diǎn)：核心技術(shù)人員持股并且與管理線并行

順豐控股，物流快遞頭部企業(yè)

福利保障：五險(xiǎn)一金+商業(yè)保險(xiǎn)+子女教育補(bǔ)貼；自建醫(yī)院、住房補(bǔ)貼、帶薪年假長。

職業(yè)發(fā)展：內(nèi)部晉升率超90%，收派員→倉管→片區(qū)負(fù)責(zé)人→大區(qū)高管；技能認(rèn)證+培訓(xùn)體系完善。

亮點(diǎn)：在基礎(chǔ)的五險(xiǎn)一金上疊加其它福利，自建醫(yī)院打破各行業(yè)企業(yè)主格局。

迪阿股份，珠寶零售代表性企業(yè)

文化驅(qū)動(dòng)：真愛文化，氛圍寬松人性化；情人節(jié)/七夕可提前1小時(shí)下班。

溝通機(jī)制：“我問CEO”直通渠道，員工訴求直達(dá)高管；績效面談100%覆蓋。

留存激勵(lì)：工齡工資、長期服務(wù)金牌/金鑲銀牌；女性友好、家庭關(guān)懷政策。

亮點(diǎn)：品牌宣言轉(zhuǎn)化成員工福利。

5家上市公司員工管理的共同點(diǎn)

1.長期利益綁定；

2.普遍采用工齡工資+長期服務(wù)獎(jiǎng)+股權(quán)激勵(lì)/持股；

3.內(nèi)部晉升通道清晰，極少外聘高管，基層→中層→高管路徑明確；

4.不輕易裁員，高福利與強(qiáng)保障，安全感拉滿；

5.價(jià)值觀與文化留人，非純利益驅(qū)動(dòng)；

6.強(qiáng)調(diào)“家文化/共生/工匠精神”；

7.重視經(jīng)驗(yàn)傳承，老員工被尊為文化傳承者、經(jīng)驗(yàn)寶庫，尊嚴(yán)感強(qiáng)；

8.師徒制、技能認(rèn)證、經(jīng)驗(yàn)文檔化（迪阿排除，他們沒有經(jīng)驗(yàn)文檔化）。

代表性老員工及其創(chuàng)舉

申洲國際：馬建榮核心創(chuàng)始人/老員工代表

1990年建廠即加入，從基層技術(shù)員成長為董事長；帶領(lǐng)申洲從負(fù)債千萬到年入226億的全球紡織龍頭。

堅(jiān)持“質(zhì)量即尊嚴(yán)”，燒毀不合格批次，建立極致質(zhì)量體系；

推行彈性工時(shí)、百億級福利投入，20年核心員工幾乎零流失。

康師傅：穆小聰方便面營運(yùn)中心執(zhí)行副總裁

1998年加入，工齡26年；從基層業(yè)務(wù)員“騎自行車跑小店”起步，歷經(jīng)西北/華東/華北/東北輪崗。

康師傅首位大陸背景副總裁；主導(dǎo)方便面全國渠道深耕、產(chǎn)品迭代與供應(yīng)鏈優(yōu)化，支撐康師傅方便面長期市占率超40%。

蒙牛：王利柱常溫生產(chǎn)技術(shù)專家

1999年蒙牛創(chuàng)業(yè)期加入，工齡20年+；親手產(chǎn)出第一罐蒙牛酸酸乳，主導(dǎo)“特侖蘇”等高端奶中試與首批生產(chǎn)。

獲技改獎(jiǎng)20余項(xiàng)、國家專利6項(xiàng)，發(fā)表論文4篇；攻克生產(chǎn)工藝瓶頸，助力蒙牛從創(chuàng)業(yè)小廠成長為乳業(yè)頭部企業(yè)。

順豐：無單一特例，眾多15至25年的“收派員/片區(qū)負(fù)責(zé)人”，以“老順豐人”群體為例

大量收派員工齡15至25年，伴隨順豐從“快遞小作坊”到年?duì)I收超2000億的物流巨頭。

一線老員工沉淀路線優(yōu)化、客戶維護(hù)、應(yīng)急處理等隱性經(jīng)驗(yàn)；

帶出數(shù)萬新人，支撐順豐服務(wù)口碑與時(shí)效壁壘；

多人獲長期服務(wù)金牌+股權(quán)激勵(lì)。

迪阿股份：無單一特例，多位15–20年的資深店長/區(qū)域運(yùn)營總監(jiān)

伴隨DR從初創(chuàng)到上市，見證“一生唯一真愛”定位落地；

深耕一線，熟悉高凈值客戶服務(wù)與珠寶零售全流程。

主導(dǎo)門店標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、員工服務(wù)培訓(xùn)、真愛文化落地；推動(dòng)DR從單店到全球數(shù)千家門店。

回到企業(yè)主與老將難共存的話題

頭腦風(fēng)暴一下：

缺乏長期利益綁定機(jī)制？

缺乏員工福利？

給職業(yè)經(jīng)理人短期KPI玩法與他們想與企業(yè)主長期共生共創(chuàng)背道而馳？

晉升通道斷裂？空降引發(fā)信任危機(jī)？

老將被視為用盡燃盡可拋棄可替代，而非可負(fù)責(zé)傳承的核心資產(chǎn)？

擔(dān)心“臺柱子”翅膀硬了，會(huì)膨脹，會(huì)想自立門戶，會(huì)提要求？

員工優(yōu)秀起來，能扛事了，正應(yīng)該給予而非打壓。否則當(dāng)年格力的董明珠在業(yè)務(wù)拓展能力顯山露水時(shí)，豈不是要被無限打壓，有事鐘無艷無事夏迎春的事情不應(yīng)該發(fā)生在創(chuàng)業(yè)守業(yè)的路上。員工優(yōu)秀正是拓展企業(yè)版圖的好時(shí)機(jī)，將老將拱手讓人或樹立成競爭對手，純粹是給自己找不痛快。

國內(nèi)長期有一種風(fēng)氣，認(rèn)為員工隨著工齡工資會(huì)越來越高，認(rèn)定是員工的“原罪”，輕易優(yōu)化改選更聽話、人工成本更低的新人，卻忽視這個(gè)過程中你的對手在快馬加鞭，空出的崗位基本不會(huì)100%立即上手，存在中空期。以剪輯為例，重新招一個(gè)剪輯需要熟悉產(chǎn)品，熟悉人物IP，熟悉要表達(dá)的內(nèi)容、理念，等剪輯吃透這些產(chǎn)出視頻，機(jī)遇已經(jīng)稍縱即逝，小小一個(gè)崗位，不要以“反正就幾千塊”輕易放棄員工，當(dāng)你的企業(yè)某個(gè)崗位不斷出現(xiàn)中空期時(shí)，運(yùn)氣不會(huì)為你而停留。

結(jié)論：

沒有長期利益綁定，包含股權(quán)、分紅；

沒有經(jīng)驗(yàn)沉淀體系，例如經(jīng)驗(yàn)文檔化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；

技術(shù)與能力高度依附老員工個(gè)人，而非公司制度；

一旦核心老員工流失，業(yè)務(wù)、技術(shù)與穩(wěn)定性會(huì)直接受影響；

上面5家上市公司的共同點(diǎn)：申洲國際、順豐、康師傅、蒙牛、迪阿都有股權(quán)/長期激勵(lì)+文檔化/師徒制+老員工被制度化尊重，不靠人情留人，不依賴行業(yè)穩(wěn)定來發(fā)展，而是將“以人為本”的玩法寫進(jìn)機(jī)制當(dāng)中，切實(shí)執(zhí)行，也許這才是他們長效留人才的密碼。