中國第一代職業(yè)經(jīng)理人正在悄然隱去。

孫正耀、李紹唐、唐駿、李開復(fù)……這些曾立濤頭的經(jīng)理們今天都?xì)w于平凡。

離開中國惠普總裁的位置后，孫正耀先擔(dān)任海輝軟件董事長后創(chuàng)立領(lǐng)教工坊，從經(jīng)理人變成培訓(xùn)導(dǎo)師，隱身幕后；2005年李紹唐從甲骨文跳槽到多普達(dá)任CEO成為當(dāng)年商界的熱門事件，但隨著多普達(dá)并入HTC，李紹唐調(diào)離后難覓蹤跡；而另一個有著“打工皇帝”之稱的經(jīng)理人唐駿，在經(jīng)歷了“學(xué)歷門”的質(zhì)疑后就選擇了低調(diào)面對公眾……

過去二十年里，一大批明星經(jīng)理人退隱江湖走下一線管理者的崗位，而今依舊活躍在商界的經(jīng)理人們則逐步淡化“經(jīng)理”標(biāo)簽和“東家”有了更深的“綁定”，成為事實(shí)上的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家。

“你說阿里巴巴董事長張勇是職業(yè)經(jīng)理人嗎？他原來是，但今天肯定很難用這個稱謂來定義他，我覺得包括他在內(nèi)，我們這些人應(yīng)該被稱為‘職業(yè)事業(yè)人’�！比缂褻EO孫堅(jiān)對《商業(yè)江湖》如此解釋職業(yè)經(jīng)理人“離去”的原因。

（孫堅(jiān)）

他說，“事業(yè)人”和“職業(yè)人”最大的區(qū)別是對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力不一樣。職業(yè)經(jīng)理人只將這個（崗位）作為一份工作，而事業(yè)人已經(jīng)將此當(dāng)做自己的事業(yè)。所以面對挑戰(zhàn)時經(jīng)理人可以將壓力推給股東‘寫份報(bào)告讓董事會做決定’，但事業(yè)人可能會比股東更加積極的去拍板決斷。

“2011年我們收購莫泰168時，我和CFO、COO開會，三人在手中默寫“買”或“不”來決定購買與否，攤開來三個“買”字。于是我們積極的向董事會建議購買，最終促成了此次交易，我們將如家當(dāng)做自己的事業(yè)來做，而非只視為一份工作。”

從2005年接手如家CEO至今，孫堅(jiān)已經(jīng)在這個崗位上工作了16年。作為國內(nèi)第一代職業(yè)經(jīng)理人，這些年里孫堅(jiān)帶著如家上市擴(kuò)張，一度將如家打造成全球數(shù)量第一的酒店品牌，又退市重組帶領(lǐng)這個龐大的集團(tuán)艱難轉(zhuǎn)身。

今天，從酒店數(shù)量看，如家落后于老對手華住和錦江，更棘手的是，多年的快捷連鎖戰(zhàn)略已經(jīng)讓如家“快捷酒店”的品牌形象占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智，這讓他們在今天的多元品牌時代顯得被動，如何帶領(lǐng)如家多元化轉(zhuǎn)型適應(yīng)消費(fèi)升級的趨勢成為孫堅(jiān)需要面對的新挑戰(zhàn)。

作為經(jīng)理人，孫堅(jiān)在職場上曾多次轉(zhuǎn)型，每次都迎來更好的結(jié)果，現(xiàn)在他試圖將這種經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到如家身上。

易初蓮花的爆款

1987年，孫堅(jiān)畢業(yè)于上海醫(yī)科大學(xué)衛(wèi)生管理系，做醫(yī)生的父母幫他確定了這個專業(yè)“那時很多學(xué)生的專業(yè)都和其家庭背景相關(guān)。”

雖然專業(yè)不是孫堅(jiān)個人選擇，但衛(wèi)生管理卻為他此后的職業(yè)發(fā)展提供了幫助。

這是一個和經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)的專業(yè)，“我們學(xué)習(xí)醫(yī)療資源規(guī)劃，每一個疾病需要的經(jīng)濟(jì)成本或者投入數(shù)值�！睂O堅(jiān)說，管理類學(xué)科有一些相通之處，都需要做整體規(guī)劃，明確資源取舍和短期目標(biāo)，這培養(yǎng)了他最初的管理技能。

大學(xué)畢業(yè)后，孫堅(jiān)去澳大利亞留學(xué)，他本打算繼續(xù)學(xué)醫(yī)但發(fā)現(xiàn)在海外學(xué)醫(yī)條件非�？量蹋谑寝D(zhuǎn)而學(xué)市場營銷，想著“曲線救國”有一定積累后再轉(zhuǎn)向醫(yī)科。

但這誤打誤撞似的選擇卻讓他找到了自己的“真愛”。

在墨爾本留學(xué)期間，他第一次看到shopping mall，甚至還參與了很多大賣場的營銷活動，這讓他“大開眼界”。

“我突然發(fā)現(xiàn)，哇，這個東西很有意思，每個周末都有很多顧客到這里集中購物，一次性購買很多生活物資，而我結(jié)合一些營銷活動幫助他們選購商品，感到了非常新奇的體驗(yàn)，國內(nèi)當(dāng)時以百貨商店或者菜市場為主，還沒有這種大賣場。”

1996年年底，孫堅(jiān)回國探親，并計(jì)劃在國內(nèi)工作，那時他就有了謹(jǐn)慎經(jīng)營人生的意識——他給自己訂了三年計(jì)劃：試三年，做的好就在國內(nèi)發(fā)展，做不好就再回澳大利亞。

1996年底，孫堅(jiān)在上海浦東參加了一場“周末人才交流會”，那是一個零售行業(yè)的專場招聘活動，他一眼看中了“易初蓮花”（后更名卜蜂蓮花）這家公司。

易初蓮花的母公司正大集團(tuán)是世界上最大的華人跨國公司之一，也是最早一批進(jìn)入中國大陸市場投資的國際企業(yè)。這個由謝氏家族創(chuàng)立的泰國企業(yè)當(dāng)時在國內(nèi)已頗有名氣，他們不僅在1979年就來到深圳投資，成為“深圳0001號外商投資企業(yè)批準(zhǔn)證書”持有者，同時還冠名了正大綜藝這樣的“國民綜藝節(jié)目”。

中國最老牌的綜藝節(jié)目——《正大綜藝》

但當(dāng)時吸引孫堅(jiān)的并不是“綜藝節(jié)目”的影響力，而是易初蓮花曾經(jīng)和沃爾瑪進(jìn)行過深度合作——在零售界，沃爾瑪有著特殊的吸引力，大家認(rèn)可這個“牌子”，連它的合作者也顯得十分耀眼。

面試孫堅(jiān)的是兩個美國人，也是他日后的上司，他們希望在國內(nèi)找到懂英語、又懂市場營銷的人才，留學(xué)回來的孫堅(jiān)很順利的通過了面試。

當(dāng)時易初蓮花正準(zhǔn)備在國內(nèi)開設(shè)他們第一家門店，在此之前另外兩家國際零售巨頭麥德龍和家樂福已經(jīng)進(jìn)入中國，分別在上海開設(shè)了自己的門店，每家門店開業(yè)都引發(fā)消費(fèi)者的搶購熱潮。

作為第一批進(jìn)入中國投資的國際企業(yè)，易初蓮花顯然不愿落人身后。他們在上海浦東楊高南路敲定了物業(yè)，正在進(jìn)行緊張的籌備，孫堅(jiān)入職后就成為易初蓮花市場部經(jīng)理，負(fù)責(zé)第一家門店的開業(yè)策劃。

易初蓮花為第一家門店準(zhǔn)備了詳細(xì)的開業(yè)方案，并且選定了主打的“爆款產(chǎn)品”——售價19.9元的5L日清烹飪油。

按照爆款思路，大賣場開業(yè)的時候一般會選擇一款“日常用品”作為主打爆款，以極低的價格吸引消費(fèi)者關(guān)注進(jìn)而入店消費(fèi)，除了19.9元的食用油之外，他們還選定了199元的微波爐和499元的電視機(jī)，這種多元打法可以吸引不同階層消費(fèi)者的關(guān)注，他們“想用這種方式打爆一座城市�！�

1997年6月23日易初蓮花楊高路門店開業(yè)，當(dāng)天引發(fā)10萬人搶購，隊(duì)伍繞著易初蓮花轉(zhuǎn)了好幾圈，“所有人都拿著飯盒排隊(duì)，一邊吃，一邊罵，一邊等著搶購食用油�！�

中國市場蓬勃的消費(fèi)能力甚至讓供應(yīng)方感到害怕——易初蓮花一次性承包了日清食用油九個月的產(chǎn)量�！叭涨謇习弩@訝的不敢接單，馬上派人從日本飛來上海查看到底出了什么事�！�

這樣的搶購盛況持續(xù)了三天，三天后時任浦東新區(qū)區(qū)委書記的周禹鵬建議他們關(guān)店休整，巨大的客流量擠爆玻璃引發(fā)人們的安全擔(dān)憂，同時正值香港回歸，領(lǐng)導(dǎo)建議“停一�！�。

火爆的搶購也帶來海量的工作，那是孫堅(jiān)最辛苦的時期。

國內(nèi)第一家易初蓮花門店，后更名為卜蜂蓮花

二十多年后，坐在上海漕寶路如家總部的辦公室里，孫堅(jiān)回憶那段工作經(jīng)歷用“錘煉”來形容�！板N這個字真的非常形象，我們就像出爐的鋼坯被砸過一樣�！�

“零售從業(yè)者的一大工作特性就是走路，我們要在賣場中反復(fù)行走巡店，體驗(yàn)顧客的‘行為動線’，從而在相應(yīng)的貨架上展示合適的商品。”孫堅(jiān)說，那時候他每天都要走幾萬步，雙腿酸麻。

而更辛苦的是時差帶來的影響，他的直接領(lǐng)導(dǎo)都在美國工作，孫堅(jiān)工作到下午4點(diǎn)后，美國人開始上班進(jìn)行遠(yuǎn)程會議，對進(jìn)度、確認(rèn)展示位，等到一切結(jié)束已是第二天凌晨。

甚至為了和家樂福、麥德龍搶生意，孫堅(jiān)還會連夜印刷宣傳單去“對方陣地”拉客�！拔覀兺诿刻炝璩�1-2點(diǎn)的時候才確定第二天的特價商品，為了搶客戶我們連夜印傳單，在家樂福曲陽店開門前跑到他們門店那兒發(fā)傳單、拉客戶�！�

家樂福上海曲陽店

當(dāng)然，這些辛苦也給孫堅(jiān)換來更多的經(jīng)驗(yàn)。他明白如何將兩件不同的產(chǎn)品組合擺放到一起能賣的更好；在賣場中某個位置擺放什么樣的產(chǎn)品才能吸引消費(fèi)者駐足購買；甚至價格標(biāo)簽從左到右、從低到高該如何設(shè)定等。

這個時期他也學(xué)會了如何“讀懂消費(fèi)者”——早上開門營業(yè)前，老板帶領(lǐng)大家巡店，看到門口堆放整齊的商品，他會故意拿掉幾包，并解釋說，這樣堆放很好很漂亮，但太漂亮的東西像是藝術(shù)品，會讓顧客產(chǎn)生‘這東西太美不要破壞’的想法，所以拿掉一些，讓大家知道這個東西不完美，可以直接拿走買單。

在這種“讀懂消費(fèi)者”邏輯的指引下，易初蓮花在上海取得了不錯的成績。

三年后易初蓮花超越麥德龍，成為中國市場僅次于家樂福的第二大國際零售巨頭。除了楊高路門店之外，易初蓮花又在上海的船廠路、吳中路甚至杭州、南京等城市開設(shè)新門店。

“回頭看，我覺得自己挺幸運(yùn)的，趕上了中國這樣一個巨大的流通市場的革命性進(jìn)程，我在易初蓮花學(xué)到了非常多的知識，其中很多令我終身難忘。”

孫堅(jiān)說，他至今記得零售圈的“格言”：零售人的快樂只有一天——昨天的銷售額再高，而如果今天很差，老板照樣會罵你，零售業(yè)的KPI計(jì)時點(diǎn)只有一天；

零售人需要足夠的熱愛——每天晚上賣場都一片狼藉，空蕩蕩的貨架，亂糟糟的商品，沒有足夠的熱情，大部分員工都會覺得沮喪難以堅(jiān)持。

到2000年，孫堅(jiān)已經(jīng)是易初蓮花市場部總經(jīng)理，成為當(dāng)時業(yè)內(nèi)知名的“操盤手”，但此時的他選擇了跳槽——從易初蓮花跳往百安居。

“易初蓮花是家族企業(yè)，而百安居是世界五百強(qiáng)，兩者在管理方面有很多不同之處，我希望體驗(yàn)不同領(lǐng)域的工作經(jīng)歷�！睂O堅(jiān)說。

2000年7月，孫堅(jiān)進(jìn)入百安居，司職市場總監(jiān)。

“國產(chǎn)”百安居和職業(yè)經(jīng)理人CP

今天，如果在百度上搜索百安居，會得到這樣的答案：源自英國的歐洲大型國際家居建材零售集團(tuán)。

但2000年的中國百安居更像是一家“中國企業(yè)”——百安居進(jìn)入中國時抱著“嘗試摸索”的心態(tài)，沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有派駐全套的管理層，而是選擇招徠國內(nèi)人才組建團(tuán)隊(duì)，給他們更多的自主權(quán)自行發(fā)展，此時的百安居像是一個掛著國際巨頭招牌的中國公司。

實(shí)際上，這也正符合百安居一直倡導(dǎo)的商業(yè)邏輯——DIY（自己干）。

百安居成立于英國，1969年兩個創(chuàng)始人將建材和工具聚攏到一起售賣，為那些熱衷于自己裝修房屋的人們提供更多選擇，很快這里就成為DIY發(fā)燒友們的集聚地。

隨著DIY成為時尚生活方式代表，百安居也進(jìn)入了快速發(fā)展期。90年代初，百安居成為英國排名第一的裝飾建材零售商，到1998年在一系列收購后百安居躍居到世界第三、歐洲第一的位置。

百安居

1999年百安居進(jìn)入中國，同年6月他們在上海滬太路開設(shè)了第一家門店。一年后的7月1日，孫堅(jiān)以英文名“David Sun”入職百安居，和他同一天入職的還有另外兩個“David”，其中一個兩年后成為百安居中國區(qū)總裁，6年后成為阿里巴巴CEO，也就是今天嘉御基金的創(chuàng)始人David Wei——衛(wèi)哲。

初入百安居，孫堅(jiān)就感覺到“亞洲企業(yè)和歐洲企業(yè)玩法的不同”。

上班第二周孫堅(jiān)提交工作計(jì)劃，在這份表格上，除了工作日排滿工作之外，孫堅(jiān)還在周六給自己安排了“巡店”的任務(wù)——在易初蓮花這是正常的工作安排。

但提交上去后，他老板做的第一件事就是“將周六這一欄劃掉”。

“這個時間怎么可以工作？這是你的私人生活時間，你應(yīng)該陪伴家人和朋友，而不是工作�！崩习宓倪@番話讓孫堅(jiān)大為驚訝，他此前從沒想過“工作和生活要分開�！�

這也讓他再次審視百安居這家公司，百安居“不僅僅是一個建材公司，更是一個‘提倡美好生活’的公司，也是從那時起他開始思考通過‘生活方式’的角度來思考商業(yè)。

“易初蓮花主要做零售，而零售只是一個交易行為，我大多數(shù)時候考慮的是貨好不好、價格好不好等問題，但百安居做的是‘組合一個美好生活場景’的工作，這逼得我去思考如何更好的理解生活�！�

正是在這種“自由又人性的工作氛圍中”百安居中國團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了一個不同于DIY的新模式——CIY（create it youself 自己創(chuàng)造）。

DIY和CIY最大的區(qū)別在于，前者強(qiáng)調(diào)所有事情自己干，顧客自行設(shè)計(jì)、采購、施工；而后者則將顧客的工作限定在C（create創(chuàng)造）之中，強(qiáng)調(diào)顧客只需自己設(shè)計(jì)提供裝修創(chuàng)意，施工則都交給專門的施工團(tuán)隊(duì)去完成。

“當(dāng)時國內(nèi)消費(fèi)者很少人愿意DIY，我們傳統(tǒng)文化信奉‘勞心者治人，勞力者治于人’，讓顧客自己去刷油漆、鋪地板，不太現(xiàn)實(shí)�！睂O堅(jiān)說，正是百安居當(dāng)時“有一定的體系，同時也允許胡來”的管理方式催生了CIY的誕生。

當(dāng)然，伴隨這種模式一同出現(xiàn)的還有一批優(yōu)秀的管理者。除了孫堅(jiān)和衛(wèi)哲之外，百安居還誕生了一批日后長期活躍在中國商界的經(jīng)理人，如曾任百安居執(zhí)行副總裁的袁伯銀后來成為萬科副總裁、紅星美凱龍總裁；曾任采購副總裁的全國珊后來成為家得寶中國區(qū)總裁；曾任華北區(qū)總經(jīng)理的文東后來加入房地產(chǎn)公司擔(dān)任要職。

有報(bào)道稱，馬云曾表示“百安居是是500強(qiáng)里最養(yǎng)人才的地方，從百安居走出去的經(jīng)理擁有國際化的視野和全球性的市場高度，同時500強(qiáng)在他們身上培育的健全能力體系與價值觀能使任何一個接近他的企業(yè)和個體短時間內(nèi)順利走上國際化軌道。”

在百安居工作期間，孫堅(jiān)和衛(wèi)哲成為好友。實(shí)際上，進(jìn)入百安居之前，衛(wèi)哲已經(jīng)是圈內(nèi)的“名人”，一方面因?yàn)樗鴵?dān)任“中國證券教父”管金生的秘書，另一方面他的姐姐衛(wèi)紅，是中國知名外交官，曾擔(dān)任日本首相田中角榮的翻譯，但不幸在阪神地震中遇難。

孫堅(jiān)和衛(wèi)哲同一天進(jìn)公司，當(dāng)時孫堅(jiān)負(fù)責(zé)市場、衛(wèi)哲負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，兩年后衛(wèi)哲升職為百安居中國CEO，也正是這次升遷讓32歲的衛(wèi)哲成為世界500強(qiáng)中最年輕的中國總裁。

阿里巴巴B2B前CEO，嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲

孫堅(jiān)回憶衛(wèi)哲的工作能力時表示，衛(wèi)哲是一個“總結(jié)能力極強(qiáng)的人。”

“如果想考驗(yàn)一個人能力高低，就讓他去總結(jié)一場會議，會議總結(jié)者需要豐富的知識儲備、快速的反應(yīng)能力、非常強(qiáng)的邏輯思維能力，能在極短的時間內(nèi)抓住許多問題的關(guān)鍵點(diǎn)，能做到這一步的人并不多，衛(wèi)哲就是其中之一�！�

同事四年，孫堅(jiān)和衛(wèi)哲結(jié)下不錯的友誼。

“我們相處都很客氣，非常尊重彼此，雖然我們不是一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，在交往中沒有表現(xiàn)出那種‘兩肋插刀’的熱血場景，但我覺得我們內(nèi)心的情誼不會比他們那種差。”孫堅(jiān)說。

在這對職業(yè)經(jīng)理人CP的管理下，百安居在國內(nèi)市場有了快速發(fā)展，從2000年的一家門店增長到2004年的30-40家門店，年銷售額達(dá)到40多億。衛(wèi)哲成為百安居中國區(qū)CEO，孫堅(jiān)則是中國區(qū)運(yùn)營副總裁，主管華東區(qū)13-14家門店。

那是孫堅(jiān)工作以來最“舒服”的時期，他拿到了“百萬年薪”，有充足的假期，出行居住“五星級酒店”。

在許多人看來，當(dāng)時的孫堅(jiān)是“金領(lǐng)”的代表，處于大家向往的事業(yè)位置，但一向謹(jǐn)慎的孫堅(jiān)卻在這個時候選擇了辭職。

2004年12月，孫堅(jiān)接受沈南鵬和梁建章的邀請，出任如家CEO，正式向百安居提出辭職。這個決定不但讓百安居高層感到驚訝，甚至讓衛(wèi)哲感到意外，沒有人想到孫堅(jiān)會如此堅(jiān)決的去一家民企工作。

孫堅(jiān)的這次跳槽也刺激了衛(wèi)哲，就在孫堅(jiān)辭職7個月后，衛(wèi)哲也宣布從百安居離開加盟當(dāng)時尚處發(fā)展期的阿里巴巴。

“他或許覺得，孫堅(jiān)這小子出去混的都還可以，那我出去也一定沒問題。”孫堅(jiān)笑稱，沒有他，就不會有后來的衛(wèi)哲。

雖然離開百安居但他們這種情誼持續(xù)了下來，2011年衛(wèi)哲因“黑名單”事件從阿里辭職后，孫堅(jiān)約他喝酒。

“只是喝酒，什么話都沒有說，我們就是這種不需要說話，但是會一起解決問題的朋友�！睂O堅(jiān)說，他和衛(wèi)哲是君子之交。

如家的前世今生

2002年，攜程四君子之一的季琦代表攜程以500萬元啟動資金創(chuàng)辦如家，憑借低房價、高服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂的加持，半年后如家的利潤就達(dá)到了20%。

但2004年前后，季琦離開了如家。

此次人事變動引發(fā)廣泛關(guān)注，四君子之一的沈南鵬在后續(xù)采訪時表示，當(dāng)時讓季琦離開攜程創(chuàng)辦如家是整個團(tuán)隊(duì)商議的決定，大家都覺得季琦是一個不錯的創(chuàng)業(yè)型人才，所以由他創(chuàng)辦如家相當(dāng)合適。

“但我們每個人都有不同的特長，季琦也一樣，他可以創(chuàng)辦如家，但當(dāng)如家發(fā)展到一個高峰，需要從20家、30家擴(kuò)張到200家的時候，我們就需要有一個懂得連鎖經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理人來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)。”

（20年前和20年后的攜程四君子）

出走后的季琦隨后創(chuàng)立了漢庭，后更名為華住，成為如家今天最重要的競爭對手。

而對于出走如家，季琦的說法是“挑戰(zhàn)自我，找到可以讓自己終生從事的事業(yè)。”他說離開如家絕非因?yàn)闋帄Z控制權(quán)，也不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益。如家的股份比例是最初就定好的，不用去爭奪，而且那時攜程已經(jīng)上市，幾個人不再看重經(jīng)濟(jì)利益。他之所以創(chuàng)立華住，就是想“做一個不再醉心于上市、不再過于依賴風(fēng)險(xiǎn)投資，可以慢慢發(fā)展的企業(yè)�！�

無論季琦因?yàn)槭裁丛螂x開，當(dāng)時的結(jié)果都是——如家需要一個新的操盤者。

沈南鵬和梁建章需要物色一個合適的人選，而他們的目標(biāo)很快就鎖定到孫堅(jiān)身上。

而當(dāng)時的孫堅(jiān)并不想離開百安居，他被一個執(zhí)著的獵頭游說了幾個月后才決定去見沈南鵬和梁建章。

2003年攜程在美國上市，攜程四君子的故事已經(jīng)傳遍大街小巷，這讓孫堅(jiān)產(chǎn)生了好奇，想看看他們到底有什么過人之處。

“人總會有一些崇拜的對象或者感興趣的人，雖然我認(rèn)為自己見過很多人經(jīng)過很多事，但對感興趣的人還是想‘多看兩眼’，建章和南鵬就是我當(dāng)時感興趣的對象�！睂O堅(jiān)說，他當(dāng)時只是抱著“看看他們長什么樣”的心情前去聊天，但沒想到的是這次會面改變了他的人生。

會面約在上海虹漕路的攜程總部辦公室，孫堅(jiān)進(jìn)去就被這里“樸實(shí)”的辦公室氣質(zhì)給震撼了。

“兩個人擠在一個很小的辦公室里，無論是穿著還是場景都顯得非常樸素，不像是上市公司的老板。”

2002年，攜程虹漕路辦公樓呼叫中心

而更撬動他心緒的是隨后這番對話。

孫堅(jiān)問他們，為什么找自己？

沈南鵬說，“因?yàn)槿缂椅磥淼哪繕?biāo)是規(guī)模化經(jīng)營，要做1000家連鎖店，要做1000家酒店就要找一個能和這個規(guī)模相匹配的人才，但現(xiàn)在酒店行業(yè)沒人有類似的經(jīng)驗(yàn)，而目前規(guī)模化發(fā)展最好的行業(yè)是零售業(yè)，所以從零售圈內(nèi)找你來�！�

這番話讓孫堅(jiān)極為驚訝，因?yàn)楫?dāng)時如家“只有4家門店。”

“我看到了他們的雄心壯志，也看到了他們的視野和格局。”孫堅(jiān)說。

隨后，梁和沈又轉(zhuǎn)頭激發(fā)孫堅(jiān)的斗志，梁建章說，“你看其實(shí)我們的背景都類似，在創(chuàng)業(yè)前南鵬在德意志銀行，我在甲骨文，我們當(dāng)時也有不錯的工作，也曾經(jīng)擔(dān)心出來創(chuàng)業(yè)會失敗，但我們又想了想，即使失敗了又會怎樣？再回到老本行我們依舊是該領(lǐng)域的佼佼者，這也是你的后路，雖然我們不希望你有這個后路的想法，但是你要有這個自信�！�

當(dāng)然，二人對孫堅(jiān)的收入也進(jìn)行了對比“做成了有5000萬的收益�！�

“03-04年的時候，我覺得自己存1000-2000萬就可以退休養(yǎng)老了，當(dāng)時聽到5000萬這個數(shù)字，說實(shí)話很有沖擊力�！苯裉熳谌缂铱偛哭k公室里，孫堅(jiān)對《商業(yè)江湖》說，“我們這些人其實(shí)都是‘沒出息的’總是把事情盤算好了再出手，但你現(xiàn)在聽我在這里‘哈哈哈’的笑就證明，當(dāng)年這個選擇對我而言是正確的�！�

2005年1月，孫堅(jiān)成為如家新任CEO。

孫堅(jiān)和快捷時代

從一家公司的華東區(qū)主管到另一家公司的CEO，單從職位上看孫堅(jiān)實(shí)現(xiàn)了升遷，但剛一入職，孫堅(jiān)就見識了創(chuàng)業(yè)公司和成熟企業(yè)的巨大差異。

上任第二天，董事會討論2005年的市場預(yù)算，大家知道孫堅(jiān)是市場出身，就問他意見“年度800萬預(yù)算是否合理�！�

“我直接愣住了，我真不知道這個預(yù)算是否合理，我在百安居管理著1.4億的市場預(yù)算，所以800萬對我來說都不存在合理不合理的判斷，我可能隨隨便便就花掉這么多。”孫堅(jiān)說，他那一刻意識到自己將面臨一些新挑戰(zhàn)。

當(dāng)時的孫堅(jiān)和如家

而僅僅幾天后，挑戰(zhàn)的難度就被刷新，春節(jié)前幾天如家總部被一群人圍堵——民工們來討薪了。

當(dāng)時寧波一個如家酒店施工改造后，未及時結(jié)算工程款，而施工企業(yè)就在上海，包工頭帶著工人直接圍堵了如家總部。

作為一直在外企工作的職業(yè)經(jīng)理人，孫堅(jiān)哪見過這種陣仗�！拔乙惠呑右膊粫氲奖蝗擞戝X�！睂O堅(jiān)說，當(dāng)時欠了約100萬工程款，這在當(dāng)時是一筆不小的費(fèi)用。

他和工程隊(duì)老板溝通：“公司現(xiàn)在確實(shí)沒有錢，我也剛剛?cè)温�，但大家的資金需要解決，我可以從家里拿錢墊付來幫助工人回家過年�！�

隨后，他又補(bǔ)充道：“但有一句話我可以放到這兒，明年我肯定不會讓你來這里討錢了�！�

施工隊(duì)老板被他這番話感動，并沒有真的讓孫堅(jiān)支付這筆工資，而是自籌資金解決了欠薪問題，此后雙方一直合作到今天，并且孫堅(jiān)完成了他的承諾——再也沒讓人堵門要過債。

“我后來才明白，當(dāng)時國內(nèi)建筑行業(yè)欠薪、拖工程款非常普遍，那時候三角債、宕賬等問題比比皆是，業(yè)內(nèi)人對這些都見怪不怪，只是當(dāng)時的我無法接受這種現(xiàn)象�！�

實(shí)際上，欠薪背后還是體系的不健全，因此孫堅(jiān)上任之后最重要的一個任務(wù)就是“設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、建立體系”。

“董事會找我來如家，就是讓我做到1000家酒店，要做如此龐大的酒店集團(tuán)就一定要有核心競爭力和新的管理體系，種種事件都指向我們必須建立一個連鎖體系�！�

隨后孫堅(jiān)開始了大刀闊斧的管理改革，搭建了后來被許多酒店模仿學(xué)習(xí)的“三角架構(gòu)”——如家建立了以中央控制平臺為中心，人力培訓(xùn)、系統(tǒng)支持及客源管理互為支撐的三角架構(gòu)。

中央控制平臺包括——中央管理平臺、中央采購平臺、中央財(cái)務(wù)平臺以及中央信息平臺，這一模式提高了管理效率，并且降低了貪腐、內(nèi)耗。

同時他還建立了如家的管培學(xué)院，所有管理人員都必須接受培訓(xùn)，以快速復(fù)制如家統(tǒng)一的經(jīng)營理念及操作標(biāo)準(zhǔn)；其次，建立服務(wù)支持中心和區(qū)域城市經(jīng)營中心；同時使客源管理趨向信息化；最終這些都納入中央控制平臺，確保這一三角架構(gòu)得以流暢有效地執(zhí)行。

孫堅(jiān)借鑒了零售行業(yè)的連鎖模式，他明白在連鎖模式中要想發(fā)展業(yè)務(wù)最重要的就是“人才”。上任第一個月，他們拉著如家管理層在上海張江的如家酒店開會，那當(dāng)時是如家的培訓(xùn)學(xué)校。

面對20多個核心高管孫堅(jiān)說：“未來我們要做1000家酒店�！笨粗旅娉泽@的管理層，孫堅(jiān)又說，1000家店就會有1000個總經(jīng)理，所以我無法保證未來的總經(jīng)理都比現(xiàn)在的總經(jīng)理能力更強(qiáng)。

說完這兩句，所有人都愣住了，大家都認(rèn)為企業(yè)發(fā)展肯定是一代比一代好，管理者也應(yīng)該越來越強(qiáng)，不能保證管理能力的管理層還有什么意義？

孫堅(jiān)解釋說，連鎖模式的快速發(fā)展一定會稀釋人才和管理的能力，所以我們唯一能做的就是在可控的范圍內(nèi)，敢于讓其稀釋。如果我們不敢這樣做，那么這個行業(yè)就發(fā)展不起來，沒有行業(yè)、沒有人，一切都是空。

“當(dāng)時他們都不太理解這個觀點(diǎn)，但后來他們逐漸都明白了連鎖和快速的意義，當(dāng)時只管理一家店的經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)管理了600家門店�！睂O堅(jiān)說，他知道這種模式會有弊端，比如“為了追求發(fā)展速度部分犧牲了管理服務(wù)的品質(zhì)�！钡琅f覺得這個模式在當(dāng)時是正確的選擇。

“我一直強(qiáng)調(diào)藍(lán)海和紅海的最大區(qū)別是，紅海的時候，我們可以洗干凈了再去做業(yè)務(wù)，但藍(lán)海時期一定是先把這個市場做起來。藍(lán)海就像是沼澤地，市場拓展初期沒有人是干凈的，所有公司都會有缺陷，我們最先做的是要走出這段沼澤，如果不快點(diǎn)兒走，就可能被對手抱住陷入泥潭，相互拉扯羈絆進(jìn)入‘無序競爭’狀態(tài)，最終沒有贏家，行業(yè)也無法發(fā)展。所以藍(lán)海市場最重要的工作是跨過沼澤快速上岸，只有上岸了才有時間去清洗衣服，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量。”

在這種“通過沼澤地”戰(zhàn)略的鼓舞下，如家邁開了快速發(fā)展的步伐，他們制定了“點(diǎn)、線、面、塊”的拓展思路，首先將京滬兩城設(shè)為“二龍眼”，隨后在這兩個龍眼之間的交通線上布局酒店。

“酒旅行業(yè)主要服務(wù)異地客人，所以我們的服務(wù)原理講的是在兩個重要旅游點(diǎn)之間做布局，比如在南京到上海這條旅游線上，我們除了布局滬寧兩城之外，還會在鎮(zhèn)江、無錫、蘇州、揚(yáng)州等城市開設(shè)酒店，這樣旅客在出差途中經(jīng)過某城市時就可以快速入住如家�！�

按照這種模式，如家快速的將全國的點(diǎn)狀門店連成了線狀，隨著越來越多的線相交，自然就成為某個區(qū)域塊狀的門店矩陣。

“連鎖的戰(zhàn)略就是要盡可能尊重該業(yè)務(wù)的屬性，零售業(yè)的業(yè)務(wù)屬性遵循‘半徑原理’，一家零售門店能服務(wù)本地3-5公里內(nèi)的消費(fèi)者；而酒店行業(yè)的業(yè)務(wù)屬性是‘線性屬性’，我們就是要按照消費(fèi)者的運(yùn)動方式、消費(fèi)方式來布局。”孫堅(jiān)說，這個模式的另一個好處是可以更高效的整合資源，“在一個點(diǎn)、一條線、一個面上相對容易集聚資源，初期一旦散開去不同的地方拓展‘兵力’就會受到分散�！�

按照這種方式，他們布局了長三角、珠三角、膠東半島等板塊，隨后還用“圍城戰(zhàn)略”快速搶占重點(diǎn)城市，比如他們在西安市一下子開設(shè)了40家酒店，這樣可以增加效率快速提升競爭門檻。

如家運(yùn)動會上的孫堅(jiān)

人才的培養(yǎng)也同步進(jìn)行，孫堅(jiān)提出了“復(fù)制、孵化、分裂”的三種人才培養(yǎng)方式，復(fù)制就是招人；培訓(xùn)就是孵化；隨后將人才像細(xì)胞一樣一分為二進(jìn)行培養(yǎng)就是分裂，此外他們招聘大學(xué)生做種子人才進(jìn)行培養(yǎng)，按照這種人才體系，從2005年到2011年，他不僅為如家，甚至為整個酒店行業(yè)培養(yǎng)了一大批管理人才。

“因?yàn)檎w的戰(zhàn)略已經(jīng)制定，那我就可以將各種工具放進(jìn)這個戰(zhàn)略中持續(xù)發(fā)展。”隨后孫堅(jiān)將新技術(shù)也搬進(jìn)如家的經(jīng)營場景，呼叫平臺就是其中典型。

呼叫中心的作用就是讓會員可以更方便的在平臺上預(yù)訂到合適的房間，如家要做的工作就是如何做好會員的維護(hù)工作，他們要通過技術(shù)的方式讓呼叫中心自如的去分配客源。

“實(shí)際上就是今天常說的經(jīng)營用戶的能力，但那時候還沒有這個說法，我們就簡稱為聚集顧客的能力，通過技術(shù)手段來聚集客戶，運(yùn)用客戶。”孫堅(jiān)說，今天回頭看，大部分的商業(yè)邏輯其實(shí)都包含這三個核心：業(yè)務(wù)屬性要因地制宜；人才培養(yǎng)要自成體系；要有完善的經(jīng)營用戶的能力。

“這實(shí)際上就是今天很多公司強(qiáng)調(diào)的‘中臺’能力，我將這個稱為‘中臺三件套’，做好這三件事，我們就可以從直營到加盟，帶著別人一起去發(fā)展了�！�

這套理論是孫堅(jiān)自己摸索出來的。

“那時候不僅國內(nèi)沒有大規(guī)模的酒店連鎖經(jīng)驗(yàn)，甚至海外也沒有類似的模式，我就參考零售行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)將其應(yīng)用在酒店領(lǐng)域�！�

業(yè)務(wù)的“點(diǎn)線面塊”發(fā)展對應(yīng)零售業(yè)的“消費(fèi)半徑理論”；人才培養(yǎng)對應(yīng)零售業(yè)的人才發(fā)展模式。

而呼叫中心對應(yīng)了零售業(yè)的‘最優(yōu)供應(yīng)鏈’，零售行業(yè)用最優(yōu)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品去創(chuàng)造交易，而酒店的產(chǎn)品其實(shí)就是客房，所以按‘最優(yōu)供應(yīng)鏈’模式，就是怎么樣讓會員能夠像超市購物者那樣聚集在這個平臺上，方便的去訂購客房（購買產(chǎn)品）。

憑借這套完整的體系，如家實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，到2006年10月，如家已經(jīng)有110家連鎖酒店，營收2900萬美元，凈利潤340萬美元。

2006年10月26日如家在美國納斯達(dá)克掛牌交易，開盤價22美元，高出發(fā)行價59.4%，最終報(bào)收于22.50美元，較發(fā)行價上漲8.70美元，漲幅為63.04%。

如家上市時刻

如家的上市得益于孫堅(jiān)的“戰(zhàn)略規(guī)劃和攻城略地”，也仰仗于各個股東的專業(yè)操盤——如家背后有一群非常專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)立初始，如家就用普華永道做審計(jì)，對于一般的初創(chuàng)公司而言，很難有這樣的待遇。

“我開玩笑的說，我們有一個職業(yè)化的董事會，所有人都有很好的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)資源�！睂O堅(jiān)說。這種專業(yè)性是如此明顯，以至于當(dāng)年《南方日報(bào)》一篇關(guān)于如家上市的稿子，標(biāo)題就叫《這是一家被設(shè)計(jì)過的公司》。

如家的“設(shè)計(jì)師”們

上市融資得到的1億美金很快就被孫堅(jiān)用作擴(kuò)張�！拔覀円龅氖虑檫�很多，并不一定會直接收購競爭對手來擴(kuò)張，但我們也會睜開眼睛辨別，有合適的收購機(jī)會也不會放過�！鄙鲜袝r孫堅(jiān)在接受媒體采訪時如此表示。

隨后擴(kuò)張門店的同時，如家也拉開了收購大幕，2007年如家收購了擁有26家酒店的七斗星；2011年5月，如家又宣布以4.7億美金收購莫泰168，后者擁有270家門店。

正如前文所述，孫堅(jiān)和CFO、COO三人組成的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)極力建議董事會作出了這項(xiàng)決定。

此次收購后如家門店數(shù)一舉突破了1000家，成為當(dāng)時中國門店數(shù)量最多的酒店，同時也實(shí)現(xiàn)了孫堅(jiān)入職時立下的承諾。

此后的數(shù)年，如家都保持了“中國酒店數(shù)量第一名”的位置未曾動搖。

補(bǔ)課和下一個浪潮

但到2015-2016年，酒店行業(yè)發(fā)生了幾個重要的變化。

首先是收購，2015年錦江收購了七天酒店所屬的鉑濤酒店集團(tuán)81%的股份成為其大股東（2021年6月，錦江又收購了鉑濤剩余股份），2016年錦江又以17.5億元收購了維也納酒店集團(tuán)80%的股份；同時華住集團(tuán)也開啟了大手筆的收購計(jì)劃，2017年2月，華住以36.5億元的價格收購桔子水晶酒店集團(tuán)100%股權(quán)。

這一系列的收購案不僅讓上述公司旗下的酒店數(shù)量快速增加，一舉超過如家，同時還實(shí)現(xiàn)了“多元化經(jīng)營”。

通過收購，錦江有了錦江、維也納、鉑濤三大系列酒店，旗下?lián)碛辛税ňS也納國際、郁錦香、康鉑、錦江都城、喆啡等在內(nèi)的數(shù)十個酒店品牌，覆蓋了高、中、快捷等多個檔次；與此類似華住也在多品牌戰(zhàn)略上快速發(fā)展，也成功實(shí)現(xiàn)酒店品牌的多元化布局。

而在門店數(shù)量上一直領(lǐng)先的如家，在這個階段反而顯得有些遲緩�！爸饕蛟谟冢@幾年我們正在和首旅做重組合并，這一系列動作導(dǎo)致我們無法去并購其他酒店品牌，這使得我們錯過了并購的機(jī)會點(diǎn)�！睂O堅(jiān)坦言，“這三年，我們吃虧很大，上述兩家完成并購后都有了‘幾個獨(dú)立的發(fā)展點(diǎn)’，比如錦江就有了三個獨(dú)立的IP（錦江、鉑濤、維也納）同時發(fā)展，而如家還是只有如家一個IP。”

同時孫堅(jiān)也反思了如家多品牌發(fā)展的不足之處。在多品牌戰(zhàn)略中，如家選擇了‘疊加式的品牌戰(zhàn)略’比如將如家精選酒店、如家商旅酒店這樣高檔一些的品牌放在如家原有品牌的基礎(chǔ)上去發(fā)展；而華住和錦江都選擇了做獨(dú)立品牌的模式，華住推全季、錦江做維也納。

現(xiàn)在看來“疊加式的品牌戰(zhàn)略”未能達(dá)到預(yù)期的多元品牌效果，很多用戶看到精選、商旅酒店還是會根深蒂固的認(rèn)為這還是“經(jīng)濟(jì)型酒店”。

“這兩年，我們在全力補(bǔ)課。”孫堅(jiān)說。

讓人感慨的是，今天旅客們之所以會如此“根深蒂固”，主要原因是因?yàn)樵缒辍叭缂医?jīng)濟(jì)型酒店”的品牌形象太過于深入人心。

當(dāng)年的如家品牌有多成功，今天如家精選、如家商旅轉(zhuǎn)型就有多困難。

“它（如家品牌）被當(dāng)年的成功所拖累�！睂O堅(jiān)說這么多年的職場經(jīng)歷讓他領(lǐng)悟到企業(yè)的發(fā)展是有起伏波浪的，這些波浪會造成一系列新的挑戰(zhàn)，其中最重要的一個就是“每家企業(yè)最強(qiáng)勢的特點(diǎn)，在下一個階段可能會變成自己最大的絆腳石�！�

“當(dāng)初最強(qiáng)勢的是如家，今天最絆腳的也是如家，那時候大家認(rèn)識我們覺得我們價格便宜、干凈、標(biāo)準(zhǔn)化，這個標(biāo)簽被貼的太深了，以至于我們今天轉(zhuǎn)身的時候就顯得很尷尬�！�

不過孫堅(jiān)對這種發(fā)展充滿了樂觀，“行業(yè)的發(fā)展就是一個接一個的浪潮，我們在這個浪潮吃了虧，那我就不一定要在這里和你賭輸贏，我們就要努力抓住下一個浪潮，一個浪潮最起碼5年，所以很多事情見效需要一些時間。”

現(xiàn)在如家已經(jīng)在為酒店行業(yè)的“下一個浪潮”做布局。

孫堅(jiān)確定了下一個浪潮的兩個方向：做中高端和休閑旅游的品牌集群以及對中小酒店賦能。

在中高端休閑度假領(lǐng)域，首旅如家已經(jīng)和凱悅酒店聯(lián)合推出了逸扉酒店品牌，同時首旅旗下的建國酒店還推出了鉑萃酒店�！拔覀円舱谘邪l(fā)一些新的酒店品牌，未來我們也會和首旅資源做更多合作，推出一些中檔酒店品牌�！爆F(xiàn)在首旅如家旗下有以住宿為核心的近20個酒店品牌系列，其中核心品牌會集中在8-10個之間。

如家旗下的酒店品牌，如家小鎮(zhèn)鄉(xiāng)野趣樂部

而另一個方向則是“賦能中小酒店”，今天的中國市場依舊存在著大量擁有30-50個房間的小酒店品牌，這些小品牌分散在各個城市，流量受限，專業(yè)性也不夠強(qiáng)，如何讓他們擁有更專業(yè)的能力，成為整個酒店行業(yè)發(fā)展的一個節(jié)點(diǎn)。

“我們就在研究如何建立為中小酒店賦能的平臺，我們不會收購他們，會采用合作聯(lián)盟的方式賦能給他們專業(yè)能力，促進(jìn)大家共同發(fā)展。”孫堅(jiān)說。

從2005年到2021年，孫堅(jiān)已經(jīng)在如家工作了16年，雖然他沒從零開始創(chuàng)立如家，但孫堅(jiān)也認(rèn)為自己像帶孩子一樣，將如家一手帶大，期間也體會到創(chuàng)業(yè)的味道。

如家旗下中高端品牌 璞隱酒店

今天，外界也將孫堅(jiān)視為了如家一個重要的符號。

“其實(shí)做企業(yè)也好，做人也罷，很重要的一個品質(zhì)是‘責(zé)任感’，很多事情對和錯太復(fù)雜無法簡單描述，但無論怎樣，這件事攤到你身上你就要承受。你承受了，錯的事情也可以變成對的，但你如果不能承受，那么所有的事情都不會是對的。”

這個總被媒體冠以“微笑CEO”的57歲男人說：“做企業(yè)和做男人是一樣的。”

--完--