前幾天去看一位老同事，觥籌交錯間聊起來當(dāng)年的一位經(jīng)理。早年清華大學(xué)畢業(yè)，在企業(yè)時間很長，有些工作水平。

老李當(dāng)時還是小李，在車間負(fù)責(zé)QC小組項目推進(jìn)，定期需要在辦公會上匯報進(jìn)度。

車間的QC小組，已經(jīng)從至少前兩任工程師傳到現(xiàn)在。有些小組的項目，確實是老大難問題或者已經(jīng)是車間生產(chǎn)因素的極限，想要提高效率或者降低成本，比較困難。

可形勢所迫，還不得不持續(xù)匯報。這樣一來，有時候就是走過場。對比數(shù)據(jù)，說明進(jìn)展，領(lǐng)導(dǎo)指示。

有次匯報過程中，這位經(jīng)理突然開始提問，問了好幾個明知故問的問題，基本意思是這個項目沒有太大進(jìn)展，沒有充分利用好QC工具，沒有找到問題的根本原因。

小李年輕氣盛說：“不行您到車間來推進(jìn)項目試試？”幸而生產(chǎn)部的主管副經(jīng)理在，批評幾句然后把事情茬了過去。

備注：QC小組法，指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益和人的素質(zhì)為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的群眾組織。

QC7工具是指以通過數(shù)值進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的工具。QC7工具，在PDCA循環(huán)的檢查階段被經(jīng)常使用、在推進(jìn)品質(zhì)改善的基礎(chǔ)上進(jìn)行重要的理論性思考和數(shù)值分析時較為有效。QC7工具分為檢查表、柏拉圖、特性要因圖、圖表、直方圖、散布圖（相關(guān)圖）、管理圖。

QC工具確實好用，尤其在發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，找到根本原因，制定解決方案的過程中，用好了工具如虎添翼。

但如果指標(biāo)確實已經(jīng)到頭，就像閃電博爾特的短跑世界紀(jì)錄，再怎么用分析工具可能都無法突破。

比如，車間人工成本，假設(shè)月平均工資6000元?？紤]通貨膨脹，人員穩(wěn)定等因素，一般人員工資每年增長5%到10%比較科學(xué)。

假設(shè)增加一臺設(shè)備100萬元，可以穩(wěn)定用10年，平均每年投入10萬元，能代替兩個工人。兩個工人按照6000每月，一年就是14.4萬，考慮到每年增長支出還要更多。顯然每年花10萬購買設(shè)備比雇用人工合適。

如果購買設(shè)備動作已經(jīng)發(fā)生，車間流程也足夠優(yōu)化的話，這時還要提出來降低員工成本，比如必須控制在每月5000以內(nèi)，就等于制定無效目標(biāo)。

針對無效目標(biāo)進(jìn)行的所有動作都是徒勞。

明智的目標(biāo)制定和決策，一方面依靠科學(xué)數(shù)據(jù)的積累，根據(jù)以往趨勢對未來做判斷；一方面也來自多年沉浸行業(yè)其中的感性認(rèn)知，知道風(fēng)來了揚帆，冬天來了得存糧。

就怕一沒有數(shù)據(jù)二沒有認(rèn)知，還要大言不慚的去做決定。

而發(fā)現(xiàn)這些是徒勞動作，還在告訴你沒有用好工具的言論，就是典型的馬后炮。

象棋殺招里，用上馬后炮，對方大概率無力回天。而形容事后諸葛亮的馬后炮，是當(dāng)頭炮放在對方跳馬之后，那才晚了，才是大家常說的馬后炮。

下象棋多有在旁邊支招的，著急時恨不得親自下場。卻少見總是馬后炮的，有點常識都知道，事后發(fā)表這么走那么走就能贏的高論最討人嫌。

針對已經(jīng)發(fā)生的問題，最應(yīng)該做的，是找到究竟是哪個環(huán)節(jié)出了意外，人員，制度，流程，物料，方法，設(shè)備……然后逐一解決，確保問題不再重復(fù)發(fā)生。

優(yōu)秀的團隊是如此操作，而不是空放一堆馬后炮，卻沒有解決任何問題。

今年國內(nèi)股市依舊牛不起來，熊的一比。即使這樣，還是有一些妖股能漲好幾倍，就像最近比較火的“東西南北中發(fā)白”麻將股。

妖股年年有，每年也有在年底舉例，告訴股民如何利用妖股從1萬元炒到1個小目標(biāo)的。

這也是典型的馬后炮，在已經(jīng)知道股票上漲結(jié)果的前提下，把1萬元代入其中。這時傾家蕩產(chǎn)也要多放10萬，100萬。

也是基于這種常識，就更沒有人相信，居然有人花10萬買了5萬注彩票，每注中了4000多元，累計2.2個小目標(biāo)還不用交稅。

知道彩票中獎號碼去買彩票，誰都會買。

馬后炮最高明的地方就是無法反駁。因為在知道結(jié)果的前提下，正確和錯誤的原因都是顯而易見。

而馬后炮最低劣的地方也恰在此處。擺在桌面上的事實，根本不需要什么大師解惑。

真正大師做的是一句老話：防患于未然。

在問題發(fā)生之前，就要能預(yù)測風(fēng)險，然后盡量把問題消滅在萌芽。

多數(shù)企業(yè)，在年底12月份左右，就會開始編織明年的預(yù)算。銷售業(yè)績目標(biāo)，營業(yè)成本控制，銷售費用、管理費用、財務(wù)費用的分析等等。

在新的一年中，圍繞預(yù)算不斷推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營。除非發(fā)生劇烈的外部和內(nèi)部環(huán)境波動，一年后基本上能完成或者超額完成目標(biāo)。

預(yù)算預(yù)算，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

從來沒有老話講：多放馬后炮。

那為什么會發(fā)生馬后炮的現(xiàn)象呢？

第一：沒有躬身入局。

下象棋旁邊支招事后分析的，不是坐在那里苦思冥想的人。提出問題的經(jīng)理，進(jìn)車間的次數(shù)都數(shù)的出來。拿著妖股做分析的，股市常用術(shù)語可能都沒掌握。

沒有沉浸在事件過程中，就更容易脫離，也就更能在事后給出英明建議。

對一個已經(jīng)發(fā)生且自己不用負(fù)責(zé)的事件，發(fā)表評論，指點江山，多巴胺得多釋放好幾倍。

第二：自我認(rèn)知頗高

剛學(xué)會下棋的小孩，不會指手劃腳，更不會放馬后炮。成為專業(yè)選手級別的，歷經(jīng)風(fēng)雨，也是如此。觀棋不語真君子，就是這么來的。

恰恰是處于中間的，有一定積累卻又沒有做到極致，在發(fā)現(xiàn)有事件可以發(fā)表所謂高見時，才會按耐不住。

前幾天吃飯，有位大哥說，在四十歲左右，就是感覺老子天下第一，誰都不服。說得太對了，老李也曾經(jīng)這么想過，然后被現(xiàn)實狠狠打臉。

心理學(xué)講，普通人都會認(rèn)為鏡子里的自己要更帥更美。

馬后炮心理學(xué)講，普通人都會認(rèn)為自己的炮更猛更精準(zhǔn)。

不過話說回來，在學(xué)習(xí)、工作和生活里，能放馬后炮的，都是同學(xué)、同事和親人。

在他們看來，可能更多是善意的提醒，溫柔的批評。

炮聲隆隆，不聽不行。

讓善于放馬后炮的人不放馬后炮，很難。因為“認(rèn)識我自己”就很難，何況要幫助別人這么做。

但行動之前作出預(yù)案，對最好，中間，最差結(jié)果都有對應(yīng)方案和心理預(yù)期，不難。

最好和中間結(jié)果，馬后炮放不出來，沒用。下棋的比看棋的技高一籌，落子有章法，看棋的一定老實。

最差結(jié)果，有預(yù)期和計劃，馬后炮放出來就懟回去“早有方案，無須多言”。下棋的棋逢對手，即使沒有贏，也對各種走法有預(yù)判，看棋的一樣服。

說白了，只有讓自身的認(rèn)知超出馬后炮的認(rèn)知，才能再也聽不到這些炮聲。

以上就是有關(guān)馬后炮的馬后炮。

全文完。