文：董指導(dǎo)

編者按：掃地機(jī)器人是挺有意思的產(chǎn)品，在技術(shù)路線上，居然發(fā)生過(guò)像自動(dòng)駕駛一樣的路線選擇。在競(jìng)爭(zhēng)格局方面，又不停地發(fā)生著暗涌流動(dòng)。在資本市場(chǎng)表現(xiàn)上，又經(jīng)歷了巨大的過(guò)山車(chē)。

于是，我們團(tuán)隊(duì)就把目光聚焦到了掃地機(jī)器人領(lǐng)域。

過(guò)去幾年，國(guó)產(chǎn)掃地機(jī)器人行業(yè)，發(fā)生了三次超越。

一是行業(yè)發(fā)展超越了時(shí)代的大多數(shù)。2020年初疫情突發(fā)，多個(gè)行業(yè)受到?jīng)_擊、經(jīng)營(yíng)艱難；但掃地機(jī)器人企業(yè)，卻迎來(lái)了業(yè)績(jī)改善。

科沃斯2020、2021年，收入分別增長(zhǎng)36%、81%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了431%、213%。石頭科技，2020年收入增長(zhǎng)7%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了75%。

業(yè)績(jī)的亮眼，也吸引了投資人涌入?？莆炙构蓛r(jià)從2020年4月到2021年7月，一年多時(shí)間上漲15倍；石頭科技股價(jià)也上漲了將近4倍。

二是國(guó)產(chǎn)玩家超越了行業(yè)鼻祖。全球掃地機(jī)器人的鼻祖是美國(guó)公司iRobot，2012年，它的全球市占率達(dá)到了83%。但10年過(guò)去后，2022年市占率就只有30%了。而且還要賣(mài)身給亞馬遜了。

iRobot失去的市場(chǎng)，正是被中國(guó)玩家搶占?？莆炙乖诎闹?、云鯨在韓國(guó)、追覓在德國(guó)，都有趕超iRobot的趨勢(shì)?？芍^是，長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪被后浪拍死在沙灘上。

三是行業(yè)老二市值超越老大。收入86億元、排名第二的石頭科技，市值達(dá)到了600多億元；而收入更高、達(dá)到155億的科沃斯，市值在4月初時(shí)僅為石頭科技的40%。最近快速上漲后，市值仍不及石頭科技的70%。

三次超越，是如何發(fā)生的呢？

01 疫情的點(diǎn)金棒

第一次超越，是得之疫情，居家辦公后，清潔需求集中增加。但也失之疫情。

比如，疫情結(jié)束后，石頭科技2022年收入雖然仍有增長(zhǎng)，但凈利潤(rùn)卻下滑15.6%；科沃斯就更加令人大跌眼鏡，2022年凈利潤(rùn)下滑了15%，2023年更是大幅下滑64%，回到了2020年的狀態(tài)。

業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，反饋到股價(jià)上，自然是一輪慘烈的過(guò)山車(chē)。

石頭科技在2022年末股價(jià)就下跌了80%，隨后逐步反彈了近兩倍；而科沃斯的股價(jià)則持續(xù)下行，在2024年2月時(shí)，僅剩高點(diǎn)的15%左右。

02 天時(shí)、地利、人和

第二次超越，得益于“技術(shù)突破”、“線上營(yíng)銷(xiāo)”、“供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)”和“快速迭代”。

首先，要依靠技術(shù)突破，把產(chǎn)品造出來(lái)。

掃地機(jī)器人，要想掃到所有地方，得有個(gè)眼睛。于是，在“眼睛”方面，就像自動(dòng)駕駛一樣，也發(fā)生了視覺(jué)方案和激光方案的大戰(zhàn)。iRobot和特斯拉一樣，選擇了視覺(jué)方案，用攝像頭和算法。這個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)是硬件成本低，但算法要求高。

而且，iRobot對(duì)視覺(jué)方案進(jìn)行了多項(xiàng)專利注冊(cè)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不另辟蹊徑。于是，激光方案就出來(lái)了，這個(gè)方案對(duì)算法要求低一些，缺點(diǎn)是硬件比較貴。貴沒(méi)關(guān)系，有的是供應(yīng)鏈去卷。

科沃斯、石頭科技，分別與2013、2016年完成了各自激光方案的研發(fā)。而且，也推動(dòng)了“全局規(guī)劃”功能的發(fā)展，讓掃地機(jī)器人可以掃得更干凈、也可以擴(kuò)大自主覆蓋范圍，更好地解決了用戶需求。

接著，要把產(chǎn)品賣(mài)出去。父輩們通常比較節(jié)儉，都是自己掃地、拖地。但年輕人就不一樣了。由于上網(wǎng)群體和智能家電的潛在消費(fèi)者，重合度比較高，因此，對(duì)于掃地機(jī)器人銷(xiāo)售而言，線上市場(chǎng)是主要銷(xiāo)售途徑。

比如，根據(jù)中怡康測(cè)算，2017年我國(guó)機(jī)器人吸塵器的線上/線下零售額分別為50億元和6億元。

要玩線上營(yíng)銷(xiāo)，那顯然更熟悉國(guó)內(nèi)電商和用戶的國(guó)產(chǎn)玩家，更有優(yōu)勢(shì)?？莆炙咕鸵揽烤€上優(yōu)勢(shì)快速發(fā)展，而iRobot的線上渠道占比則不斷下降。2019年時(shí)，iRobot線上占比就下降到了第五，不足5%。

營(yíng)銷(xiāo)有多重要呢？科沃斯的供應(yīng)商中，排名第二的就是阿里媽媽。而石頭科技，能夠異軍突起，自然離不開(kāi)雷軍和小米打造的互聯(lián)網(wǎng)渠道和用戶口碑。國(guó)內(nèi)公司銷(xiāo)售費(fèi)用率也逐步提升。

國(guó)產(chǎn)機(jī)器人能擊敗鼻祖的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同樣功能的產(chǎn)品，國(guó)產(chǎn)品牌少則便宜15%，多則便宜30%。更別說(shuō)還有小米這樣“價(jià)格屠夫”，當(dāng)年和石頭科技合作的米家掃地機(jī)器人，直接把價(jià)格砍掉了一半以上。

價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)自于國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的性價(jià)比。雖然現(xiàn)在我們講制造業(yè)成本上升、制造工廠出海，但在2010-2018年時(shí)，中國(guó)工廠那是名不虛傳。蘋(píng)果都知道真香，但iRobot卻把生產(chǎn)基地放在了馬來(lái)西亞和墨西哥，錯(cuò)過(guò)了中國(guó)制造紅利。

但如果以為國(guó)產(chǎn)掃地機(jī)器人就是靠便宜，那也不對(duì)了?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品不少高端貨，功能更領(lǐng)先，價(jià)格也比iRobot都要高。

之所以會(huì)出現(xiàn)這種狀況，憑借的是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的 “研發(fā)迭代效率”，大膽嘗試、不行就換。比如掃拖一體，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)先了海外三四年?；尽⒆詣?dòng)清潔等功能，也是領(lǐng)先海外對(duì)手。當(dāng)然，這背后是無(wú)數(shù)研發(fā)人員、工程師們的熬夜加班、快速響應(yīng)。

用一句話總結(jié)的話，國(guó)內(nèi)掃地機(jī)器人依托“天時(shí)、地利、人和”，實(shí)現(xiàn)了從“跟隨的昨天”、到“比拼的今天”、再到“領(lǐng)先的明天”的轉(zhuǎn)型三部曲。

03 先難后易 vs 先易后難

科沃斯要比石頭科技，年長(zhǎng)得多。前者成立于1998年，后者成立于2014年。但兩家公司也有相同之處，都是從“做嫁衣”起步?？莆炙钩闪⒅踅o海外企業(yè)代工，隨后有了自己的品牌；石頭科技，最初給小米代工，隨后也壯大了自有品牌。

可以說(shuō)，雙方都意識(shí)到，品牌、技術(shù)、渠道，是非常重要的。而兩家企業(yè)差距的變化，恰恰源于上述要素。

比如，渠道，在出海浪潮中的影響，尤為重要。2023年，石頭科技海外收入占到了50%，科沃斯海外收入占比為40%左右。

這幾年，出海已經(jīng)成為顯學(xué)，但在2012年科沃斯的便制定了出海戰(zhàn)略，采用“先難后易”的模式，先后在德國(guó)、美國(guó)、日本等國(guó)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。然而，也許出于對(duì)品牌塑造、銷(xiāo)售控制的考量，科沃斯在海外選擇了“自建渠道”。

海外市場(chǎng)，成為科沃斯過(guò)去十年快速增長(zhǎng)的法寶。然而，當(dāng)石頭科技也到海外卷時(shí)，狀況就不同了。

石頭科技的創(chuàng)始人是互聯(lián)網(wǎng)出身，對(duì)輕資產(chǎn)模式更加偏好。因此，在出海方面，采用了“先易后難”的經(jīng)銷(xiāo)商模式，通過(guò)成熟的跨境經(jīng)銷(xiāo)商如紫光、慕辰，以及海外本土經(jīng)銷(xiāo)商，來(lái)進(jìn)行快速鋪貨。

自營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)是體系可控、直接觸達(dá)用戶，但缺點(diǎn)自然是費(fèi)用高、建設(shè)緩慢；經(jīng)銷(xiāo)商就更容易鋪貨，但缺點(diǎn)是利潤(rùn)會(huì)被分割一部分，而且不易管理。

而自營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)的選取，在許多行業(yè)都有發(fā)生。比如鴨脖領(lǐng)域，絕味鴨脖采用加盟的方式，快速鋪貨；而周黑鴨采用自營(yíng)方式，口碑好，但發(fā)展慢。

這兩者并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分。就像石頭科技也在回收部分自營(yíng)權(quán)，而科沃斯也在增加合作方。兩種渠道的取舍在于，經(jīng)營(yíng)環(huán)境如何？

如果海外市場(chǎng)是一波錯(cuò)過(guò)就不再來(lái)的風(fēng)、需要抓住機(jī)會(huì)；如果行業(yè)的比拼到了“量為王”的時(shí)代，那么，顯然經(jīng)銷(xiāo)商的模式，更加占優(yōu)。

再比如，品牌和價(jià)格，也是雙方表現(xiàn)差異的要素。

國(guó)內(nèi)掃地機(jī)器人一度走在“消費(fèi)升級(jí)”的路線上。畢竟，愿意嘗鮮的人，價(jià)格敏感度不高。而科沃斯的整體產(chǎn)品也向高端邁進(jìn)，希望打造科技引領(lǐng)的形象。

然而，隨著市場(chǎng)滲透率提升、尤其疫情對(duì)消費(fèi)的沖擊后，掃地機(jī)器人行業(yè)，從消費(fèi)升級(jí)，進(jìn)入了價(jià)格下行趨勢(shì)。2023年上半年，大部分產(chǎn)品價(jià)格就下降了15%-20%。

高端，對(duì)于掃地機(jī)器人這種非剛需的產(chǎn)品而言，就頗為不合時(shí)宜了。性價(jià)比，則更加重要。

去年，石頭科技開(kāi)發(fā)了新品，占據(jù)2000-3000元價(jià)格帶。而科沃斯則采用降價(jià)的方式來(lái)獲得短期銷(xiāo)量改善，整體依然維持了高端的定位，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中低價(jià)格段降布局有所缺失”。

海外渠道、國(guó)內(nèi)價(jià)格的不同選擇，導(dǎo)致了科沃斯和石頭科技在業(yè)績(jī)方面的巨大差異。

04 戰(zhàn)略貼近現(xiàn)實(shí)

最近一段時(shí)間，流傳一個(gè)消息，說(shuō)科沃斯治理結(jié)構(gòu)有一些改變，老錢(qián)回來(lái)了。

市場(chǎng)聞聲，就令股價(jià)快速反彈了將近一倍。

老錢(qián)總和小錢(qián)總有什么區(qū)別嗎？前者是從代工起家，賺小錢(qián)重效率。后者是從二代起家，搞科技做高端。

我參加過(guò)一次科沃斯產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，地點(diǎn)在西岸美術(shù)館，藝術(shù)氣息十足。

科沃斯在年報(bào)中表示“坦誠(chéng)檢討戰(zhàn)略不足”，但堅(jiān)持高端品牌、自建銷(xiāo)售體系的戰(zhàn)略似乎也沒(méi)有錯(cuò)。只是，世界變了。

肆虐全球的疫情、起伏不定的經(jīng)濟(jì)，改變了消費(fèi)者的消費(fèi)心態(tài)。就像拼多多戰(zhàn)勝了消費(fèi)升級(jí)一樣，性價(jià)比、甚至就是低價(jià)，開(kāi)始成為全球消費(fèi)者的選擇。

說(shuō)不清道不明的地緣政治，也讓海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者們，更為不安。既想去、必須去、趕緊去，又怕去不久。

簡(jiǎn)單而言，就是烏卡時(shí)代，留給“長(zhǎng)期”的空間不多，不得不更貼近現(xiàn)實(shí)、把理想暫時(shí)推后。于是，“作戰(zhàn)”經(jīng)驗(yàn)豐富、能卷起褲腿踩泥地的企業(yè)家，才能帶來(lái)溢價(jià)。

當(dāng)科沃斯打法越來(lái)越“石頭化”，石頭也在補(bǔ)齊“科沃斯化”的體系時(shí)，雙方的激烈競(jìng)爭(zhēng)，是否會(huì)像涼茶大戰(zhàn)一樣，卷垮二線玩家？

-全文完

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