當(dāng)平臺競爭遇上品質(zhì)升級，低價的數(shù)字游戲，正在迭代為2.0版本。

今年618，很多人都有一個明顯的感覺——所有電商平臺都在拼命壓價，從促銷規(guī)則到流量傾斜，所有的手段都在圍繞“低價”做文章。

但是這場低價大戰(zhàn)，沒有贏家。低價硝煙彌漫之下，商家生意越來越難做，消費者那頭也沒有出現(xiàn)清一色的好評，反而出現(xiàn)了“退貨率飆升”的現(xiàn)象。

有人10天賣出1000萬的商品，結(jié)果算完賬發(fā)現(xiàn)，自己一分錢沒賺。僅退款、退貨退款，加上各種雜七雜八的費用，可以說是空忙活一場。

消費的人也不滿意。幾塊錢買到了十個衣架，結(jié)果沒用兩天就出現(xiàn)了各種毛病，看似占了便宜，實則購物體驗十分糟心。

低價大戰(zhàn)打到最后，最后的結(jié)果就是“雙輸”。商家靠壓低成本卷低價，商品質(zhì)量隨著價格走低而降低，消費者用更少的錢，買到了更次的東西。

在電商低價火拼之間，大家對“低價”的定義正在發(fā)生改變。低價不等于低劣，市場需要低價，但需要的是有品質(zhì)的低價，應(yīng)該是價格、品質(zhì)和服務(wù)的兼得，一場商家和用戶的共贏。

就像京東說的那樣，割肉補貼不是低價，品質(zhì)縮水不是低價，真正的低價是從效率當(dāng)中要空間，從供應(yīng)鏈當(dāng)中做文章。

像沃爾瑪旗下的山姆超市，去年銷售額超過800億元。山姆的東西并不算特別便宜，比如一斤草莓35元，但就是這些“昂貴商品”，受到了無數(shù)中產(chǎn)的歡迎。

山姆的成功秘訣在于，幫消費者選品的商業(yè)模式。傳統(tǒng)超商、大賣場、電商平臺SKU動輒2W-3W，以商品種類豐富為賣點，把貨全上到貨架上，讓人們自己挑。

而山姆的SKU控制在3000-4000，消費重點在人與需求，山姆更多站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度為消費者選擇或開發(fā)商品，比如冷藏存儲的鮮奶，山姆只有3款，其他超市動輒數(shù)十款。

還有特賣電商唯品會的供應(yīng)鏈，也很有意思。唯品會只賣大牌折扣商品，大牌商品的SKU眾多，可以給予用戶更多選擇余地，同時也為品質(zhì)和低價的兼得做了保證。

唯品會在全球布局了10個海外辦事處，覆蓋全球的供應(yīng)商，能夠拿到全世界的報價單，第一時間了解不同的品牌在哪個區(qū)域下單最便宜。截止目前，唯品會合作的品牌數(shù)量超過46000家。通過獨特的買手制度，用更短的銷售鏈路，讓當(dāng)季產(chǎn)品價格更低，用戶得到更大的折扣力度。

而無論是山姆還是唯品會，對于品控都相當(dāng)嚴(yán)格，山姆委托知名品牌的加工工廠生產(chǎn)，或產(chǎn)地直購。唯品會為了把好質(zhì)量關(guān)，建立了自己的鑒定中心，并且與中國中檢達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將圍繞質(zhì)檢、溯源、質(zhì)量認(rèn)證等多方面深化合作。

純粹的低價游戲，已經(jīng)很難繼續(xù)下去，在這個品質(zhì)升級的消費時代，只有那些真正的好貨好價，才是零售行業(yè)未來的出路。