撰 文|潘農菲 光遠和聲基金事業(yè)合伙人

“專注、極致、口碑、快”這個誕生于大約十年前的互聯(lián)網(wǎng)思維，側重于商業(yè)模式創(chuàng)新與擴張模式，這催生了諸如小米、滴滴等第二代互聯(lián)網(wǎng)巨頭。然而2025年春季期間，憑借卓越的產品性能而橫空出世的DeepSeek，讓企業(yè)界認識到產品本身的競爭力，才是在競爭中脫穎而出的根本。

馬蒂·卡根（Marty Cagan）是硅谷著名的產品經(jīng)理。他參與并管理了互聯(lián)網(wǎng)產品組織的多個關鍵角色。在其所著的《轉型啟示錄》一書探討了企業(yè)如何擺脫增長乏力、經(jīng)營平庸的有效路徑，轉向打造好產品，創(chuàng)造高收益的產品經(jīng)營模式。本書譯者潘農菲，總結了產品經(jīng)營模式（Product Operating Model）的深入思考，希望能夠帶給讀者有益的啟發(fā)。

平庸的經(jīng)營源于平庸的產品

國內眾多企業(yè)在經(jīng)歷了持續(xù)多年的成長后，逐漸面臨增長瓶頸。這一問題的直接體現(xiàn)就是增長乏力、經(jīng)營平庸。經(jīng)營者迫切需要找到原因和解決之道。

事實上，一些卓越的經(jīng)營者很早就找到了原因與答案：美的公司在2010年達到千億規(guī)模時，原來的“大規(guī)模制造、總成本領先、低成本分銷”的粗放式增長遭遇瓶頸，整個公司需要一次全新的戰(zhàn)略升級。在2011年，美的正式提出了“產品領先、效率驅動、全球經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略主軸，開始進行徹底的經(jīng)營轉型。歷經(jīng)10年，成就了美的公司從1 000億到3 000億的突破。

請注意，美的公司戰(zhàn)略升級的第一大戰(zhàn)略，就是“產品領先”。

OPPO首席產品官、一加手機創(chuàng)始人劉作虎先生，提到步步高集團創(chuàng)始人段永平的時候，說段先生有一句頗具啟發(fā)性的話，每當人們對一些未能取得成功的事情尋求理由或者指導的時候，段先生往往只有一句話回應：“那只能說明你的產品還不夠好?！?/strong>

無論是美的的轉型，還是段永平的洞察，都指向了一個核心問題：平庸的經(jīng)營，是源于平庸的產品。

那么，平庸的產品，又是源于哪里呢？

平庸的產品源于平庸的體系

很多企業(yè)的老板也希望做出石破天驚的爆品，把公司從“紅?！迸c“內卷”中拯救出來，但現(xiàn)實卻是，他們自己在日常生活中都在使用別家公司的好產品，走進自家公司卻只能面對平庸的存貨。他們不停地到處詢問：究竟是什么導致了自家產品的平庸，是沒有出類拔萃的產品經(jīng)理，還是沒有技高一籌的技術團隊，或是沒有創(chuàng)意無限的產品設計師？最后他們往往歸咎于團隊的執(zhí)行力不足或者公司管理水平的滯后。

如果筆者只在微軟、騰訊這樣卓越的企業(yè)做過產品，我可能對這個問題不會有太深刻的理解。在卓越的產品型公司中，那些導致成功的要素就像空氣一樣，員工時時刻刻身在其中，卻不見得都能感受到。然而正是多元化的工作經(jīng)歷讓筆者對這個問題有了深刻的認知。

通常，這種企業(yè)的實際情況是，一家公司，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展與各種機遇的助推，成長為一家稍有規(guī)模的企業(yè)。而隨著規(guī)模的擴大，公司老板開始與眾多行業(yè)領導者進行廣泛交流。交流的內容通常是從各自的業(yè)務開始，很快就交流到彼此公司的產品。這時，面對別家公司的優(yōu)秀產品，老板開始意識到自家的產品拿不出手，產品的水準并未與公司規(guī)模一起成長，公司盈利和產品受歡迎實際上是兩回事。

于是，老板決定要打造出真正拿得出手的卓越產品，并在公司全員大會上表決心、談初心，甚至在產品團隊面前展現(xiàn)出雷霆般的嚴厲，共同宣誓必出精品，舉旗簽字，儀式感滿滿。然后，就沒有下文了。

為什么會這樣？他們并不是虛張聲勢，而是真情實感??！員工為什么做不到呢？執(zhí)行力為什么就這么差呢？

過去幾十年，國家經(jīng)濟的崛起和全球化創(chuàng)造了大量的市場機會，很多企業(yè)利用低成本投入和大規(guī)模制造，拿60分的產品快速搶占市場，站穩(wěn)了腳跟，并從中獲得利潤，然后這些利潤大部分只用于擴大規(guī)模，而原有經(jīng)營模式并未升級。在這個過程中，企業(yè)不斷地重復著低成本投入和60分產品的經(jīng)營模式。

隨著時間的推移，企業(yè)逐漸搭建起一個圍繞60分產品而生的體系，并且隨著規(guī)模的擴大，該體系也在不斷被強化。老板突然有一天意識到這樣不行，他們開始嘗試各種方法，無論是諄諄教導、還是當眾發(fā)怒，簽了字、發(fā)了誓的員工走出誓師會后，面對的還是這個60分的體系，這怎么能夠做到說變就變呢？任何一個環(huán)節(jié)提升標準，體系就會停擺，更何況，從上到下也沒有人知道如何打造一個超越及格線的產品。

平庸的產品源于一個平庸的體系。在總體市場持續(xù)增長的年代，這樣的模式并沒有遇到什么太大的問題。然而逐漸地，市場的紅利消失了，增量不見了，有理想也不甘平庸的同行崛起了，自己的產品依舊60分，只能靠多年的慣性做存量生意。面對挑戰(zhàn)，一些公司決定“向管理要效益”，開始所謂的降本增效。一些公司以為根本原因是中國用戶挑剔了，競爭對手太強了，以為出海就有出路了，殊不知沒有做好產品的經(jīng)營體系，到哪里都沒有出路。

我們不能改變過去，然而可以塑造未來。我們不能改變他人，但是可以重塑自己。總有不甘平庸的企業(yè)家，立志打破這樣的怪圈，面對一個只能做出平庸產品的60分體系，決心徹底重塑經(jīng)營結構。

重塑經(jīng)營結構的第一要事

筆者在《中歐商業(yè)評論》發(fā)表的文章一文中提出了經(jīng)營結構第一模型：經(jīng)營結構=產品模式×擴張模式×盈利模式。在此，我要繼續(xù)指出，建立產品經(jīng)營模式是重塑經(jīng)營結構的第一要事。

大約在10年前，小米公司提出了互聯(lián)網(wǎng)思維，筆者認為其初心和重點是希望改造產品模式，從雷軍總結的互聯(lián)網(wǎng)七字訣“專注、極致、口碑、快”來看，這些都是頂級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何做好產品的要素。很可惜，當時的解讀過度地聚焦在了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴張模式和盈利模式上。

當市場熱潮退去，我們回歸本質就會發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)只有做出好產品，搭建起以做好產品為核心的經(jīng)營結構，從而實現(xiàn)“做出讓用戶喜愛，并能創(chuàng)造公司效益”的產品經(jīng)營模式，才能走上脫穎而出的有效路徑。

面對今天激烈的市場競爭，企業(yè)沿用上一個時代的傳統(tǒng)發(fā)展模式會越來越困難，不論是在國內發(fā)展，還是選擇出海，都必須主動、積極地學習全球頂級產品型公司的體系，打造做好產品的經(jīng)營模式，這才是難而正確的選擇。

頂級產品型公司的經(jīng)營操作系統(tǒng)

他山之石，可以攻玉。

筆者認為，有必要為讀者們介紹作者馬蒂·卡根的經(jīng)歷。早年在惠普公司擔任了近10年的軟件工程師后，他創(chuàng)立了Continuus軟件公司，并親自擔任首席技術官與首席產品官。這家公司成功在納斯達克上市后，又被IBM公司收購。隨后他又加入了網(wǎng)景通信公司擔任技術與產品副總裁，與創(chuàng)始人馬克·安德森（Marc Andreessen）一起工作，見證了互聯(lián)網(wǎng)的誕生。在eBay擔任產品與設計高級副總裁之后，2002年他創(chuàng)立了硅谷產品集團（SVPG），通過教練、演講、寫作來幫助企業(yè)打造成功的產品，其中不乏全球知名的頂級企業(yè)。自公司成立以來，他一直在幫助各種企業(yè)完成向產品經(jīng)營的轉型?；?0多年來作為咨詢顧問的經(jīng)驗、案例分析與方法論研究，他總結出了這些卓越的企業(yè)產生出優(yōu)秀產品的經(jīng)營密碼，并將其稱為“產品經(jīng)營模式”，在本書中做了系統(tǒng)闡述。

產品經(jīng)營模式并不是指引入一個僵化的流程，也不是一種單一的工作方式。它是一個基于一系列核心原則的概念體系，這些原則被優(yōu)秀的產品型公司所認同。例如，該模式強調試驗的重要性，相較于對產出成果預測的時間精確性，其更注重產出成果的創(chuàng)新性。

產品經(jīng)營模式也不僅僅適用于狹義的科技公司，用馬蒂·卡根的話說，是不是科技公司，并不取決于一家公司銷售什么，而是在公司的信念中，是什么在驅動著公司業(yè)務。特斯拉賣汽車，亞馬遜開始只賣書，而它們都是頂級科技公司。產品經(jīng)營模式適用于相信是技術在驅動著未來業(yè)務的公司。

筆者認為，馬蒂·卡根經(jīng)過 20 多年企業(yè)調研總結出來的產品經(jīng)營模式，是頂級產品型公司的企業(yè)經(jīng)營操作系統(tǒng)。他寫出了“做好產品，經(jīng)營好企業(yè)”的內核密碼與實用指南。他也把企業(yè)經(jīng)營放在了非常重要的位置，書中指出：“產品經(jīng)營模式的本質是，做出既能讓用戶喜愛的產品，又能為企業(yè)創(chuàng)造效益的經(jīng)營模式。產品創(chuàng)收時間（Time to Money）重于產品上市時間（Time to Market）。這些都是非常務實、接地氣并且能解決企業(yè)實際問題的概念?！?/p>

當然，轉型是充滿挑戰(zhàn)的，馬蒂·卡根也寫到了企業(yè)向產品經(jīng)營模式轉型的難度，一位CEO將轉型的體驗描述為“把交通規(guī)則從靠右行駛變?yōu)榭孔笮旭?，而且還要逐漸切換”。面臨這樣的高難度轉型，所幸，馬蒂·卡根與他的合伙人擁有極其豐富的經(jīng)驗，給出了具體的實施步驟。

書中分享了9個成功轉型的企業(yè)案例，這些企業(yè)分布在全球各地，來自各行各業(yè)，有的在海外，有的是高度管制的醫(yī)療企業(yè)，它們都可以經(jīng)由書中總結提煉的方法進行產品經(jīng)營模式的轉型，并且收獲了極佳的經(jīng)營成果和投資回報。書中也給出了產品團隊與公司各個部門、各個高管合作的具體方法，以及如何應對來自各個職能部門甚至部門內部的反對聲音。

譯完此書，我真心感覺這是一本又深刻又樸素、又微妙又直率的企業(yè)轉型指南。無論你是企業(yè)有理想的 CEO、高管、中層管理者，還是產品團隊的產品經(jīng)理、產品設計師、開發(fā)工程師，或者是見過無數(shù)產品團隊的投資人，這本書都會給你帶來巨大的收獲。

建立自己的產品經(jīng)營模式

筆者至今仍記得多年前夜讀《啟示錄》（Inspired）的情景。那時我剛從微軟加入騰訊，和騰訊的小伙伴們討論產品經(jīng)理是否應該同時承擔項目管理職能。微軟的產品經(jīng)理是同時負責產品策劃與項目管理的，我當時非常認同，因為這樣可以增加對產品的掌控感，騰訊的小伙伴不同意，因為騰訊有很強的對決文化和平等文化，所以小伙伴和我爭論得很激烈。

一天晚上，筆者拿起《啟示錄》這本書，記得里面講到產品經(jīng)理要花大量的時間做產品探索和用戶洞察。讀著讀著，我突然恍然大悟，當時在微軟，我花在項目管理的時間太多，沒有充足的時間研究產品本身。產品可用性交給了交互團隊，用戶洞察工作也交給了用戶研究團隊，而且因為身兼兩職，非常容易為了達到項目交付時間，而在產品上自我妥協(xié)。我讀了一整晚，一個長時間堅信的理念就在那晚被徹底打破了。從此筆者也堅定地認為，產品經(jīng)理不應負責項目管理，而應該把更多的精力花在產品探索和用戶洞察等產品工作上。

《啟示錄》深刻地重塑了筆者作為產品經(jīng)理的認知。我非常感謝馬蒂·卡根。15年后，筆者有幸成為他這本新書的譯者，這讓我百感交集。讀書的時候，計算機教育專家侯捷先生翻譯的計算機編程系列書籍是口碑相傳的知名譯本。對專業(yè)知識的精通，對文字的不斷推敲，對書籍的嚴謹態(tài)度都是侯捷先生成功翻譯一本本名作的原因。

平時在閱讀引進版國外商業(yè)經(jīng)管類書籍時，經(jīng)?？吹接行┲形馁M解，查閱原文才知道是商業(yè)類的術語，而譯者可能缺乏專業(yè)知識，所以翻譯不到位也在情理之中。在此次翻譯時，筆者非常留意企業(yè)中的實際用語，通過與馬蒂·卡根和業(yè)內人士溝通，確認我的理解和翻譯是準確的。同時，我要感謝湛廬團隊的悉心指導，也要感謝圖書界與廣告界的資深前輩徐智明先生。

最后，期待越來越多的中國經(jīng)營者可以與團隊一起認真研讀本書介紹的原則、理念、方法，并在實踐中推敲琢磨，建立自己的產品經(jīng)營模式。希望中國有越來越多在國際市場上受到尊重和認可的產品公司，徹底打破做60分產品的60分體系，用卓越精神，打造新時代優(yōu)秀的產品型公司。