中國(guó)金融網(wǎng)首席金融觀察員 金鑒

在江西省農(nóng)信系統(tǒng)改革的浪潮中，南昌農(nóng)商銀行以一場(chǎng)頗具突破性的 “獨(dú)立運(yùn)動(dòng)”，為地方金融機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型提供了新樣本。這家省內(nèi)規(guī)模最大的農(nóng)商行，在管理權(quán)移交地方政府、股權(quán)結(jié)構(gòu)重塑與風(fēng)險(xiǎn)化解的交織中，正書寫著農(nóng)信改革的新篇章。

管理權(quán)移交：從 “省管” 到 “市管” 的深層邏輯

2025 年伊始，江西省聯(lián)社官網(wǎng)悄然更新的數(shù)據(jù)引發(fā)關(guān)注：全省農(nóng)商銀行法人機(jī)構(gòu)從 86 家縮減至 85 家。消失的正是資產(chǎn)規(guī)模達(dá) 728.5 億元的南昌農(nóng)商行。這家 2009 年改制成立的區(qū)域金融重鎮(zhèn)，在 2023 年經(jīng)歷了兩輪增資擴(kuò)股后，完成了從 “省聯(lián)社體系” 到 “南昌國(guó)資主導(dǎo)” 的身份轉(zhuǎn)換。市屬國(guó)企合計(jì)持股近 38%，南昌金控、南昌交投等地方資本成為前三大股東，地方政府通過(guò)資本紐帶實(shí)現(xiàn)了對(duì)金融資源的直接掌控。

這一變革背后，是農(nóng)信系統(tǒng) “去行政化” 與 “市場(chǎng)化” 的雙重訴求。相較于傳統(tǒng)省聯(lián)社模式下的行政干預(yù)，南昌農(nóng)商行的管理權(quán)移交不僅強(qiáng)化了地方政府的風(fēng)險(xiǎn)處置責(zé)任，更賦予其更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。數(shù)據(jù)顯示，截至 2024 年 9 月，該行前三季度凈利潤(rùn)同比下滑 60.5%，但資產(chǎn)規(guī)模仍保持 728.5 億元的高位。這種 “規(guī)模擴(kuò)張與效益承壓” 的矛盾，恰是地方金融機(jī)構(gòu)在改革陣痛期的典型特征。

股權(quán)重構(gòu)：資本輸血與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的平衡術(shù)

2023 年的兩輪增資擴(kuò)股，堪稱南昌農(nóng)商行改革的關(guān)鍵一步。18.3 億元的定向募集資金中，8 億元用于補(bǔ)充資本，10.3 億元專項(xiàng)認(rèn)購(gòu)不良資產(chǎn)。這一設(shè)計(jì)既緩解了資本充足率壓力，又以市場(chǎng)化手段化解歷史包袱。數(shù)據(jù)顯示，該行總股本從 25.72 億股增至 33.72 億股，核心一級(jí)資本充足率得到提升，但不良貸款率仍處于高位，2022 年末 “不良 + 關(guān)注” 貸款合計(jì)占比達(dá) 8.14%，撥備覆蓋率一度低于監(jiān)管紅線。

值得注意的是，此次增資引入的 3 家市屬國(guó)企，不僅帶來(lái)資金，更通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)換屆深度參與公司治理。2024 年初，南昌金控全資股東市產(chǎn)投集團(tuán)推動(dòng)章程修訂與不良清收，顯示地方政府在資本注入后的治理強(qiáng)化意圖。這種 “資本 + 治理” 雙輪驅(qū)動(dòng)模式，為地方金融機(jī)構(gòu)化解風(fēng)險(xiǎn)提供了新思路。

改革路徑：從 “聯(lián)合銀行” 到 “獨(dú)立法人” 的差異化探索

與南昌農(nóng)商行脫離省聯(lián)社同步推進(jìn)的，是江西農(nóng)商聯(lián)合銀行的籌建。這家由省聯(lián)社改制而來(lái)的省級(jí)機(jī)構(gòu)，采用 “上參下” 模式，以資本為紐帶整合縣域金融資源。而南昌農(nóng)商行的選擇，則代表了另一種改革方向 —— 通過(guò)地方政府直接控股，強(qiáng)化區(qū)域金融服務(wù)能力。這種差異化路徑，與廣東 “N 個(gè)一部分” 模式形成呼應(yīng)，即在省級(jí)聯(lián)合銀行框架下，允許頭部農(nóng)商行獨(dú)立發(fā)展，形成適度競(jìng)爭(zhēng)格局。

從全國(guó)范圍看，深圳、廣州、成都等地的農(nóng)商行早已脫離省聯(lián)社體系，轉(zhuǎn)由地方政府管理。南昌農(nóng)商行的案例表明，在省聯(lián)社改革深化期，地方政府更傾向于將優(yōu)質(zhì)農(nóng)商行納入地方金融版圖，以服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。這種 “抓大放小” 策略，既符合農(nóng)信系統(tǒng) “分層分類改革” 的政策導(dǎo)向，也為地方政府提供了更靈活的金融調(diào)控工具。

挑戰(zhàn)與未來(lái)：規(guī)模擴(kuò)張下的轉(zhuǎn)型突圍

盡管管理權(quán)移交與資本補(bǔ)充暫時(shí)緩解了南昌農(nóng)商行的燃眉之急，但其面臨的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。2024 年前三季度，該行營(yíng)收與利潤(rùn)雙降，反映出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的增長(zhǎng)乏力。在利率市場(chǎng)化與金融科技沖擊下，這家區(qū)域性銀行亟需從 “規(guī)模擴(kuò)張” 轉(zhuǎn)向 “質(zhì)量提升”。

未來(lái)，南昌農(nóng)商行的轉(zhuǎn)型路徑或可聚焦三方面：一是深耕本地市場(chǎng)，強(qiáng)化 “支農(nóng)支小” 定位，如通過(guò) “整村授信”“產(chǎn)業(yè)鏈金融” 等模式提升服務(wù)深度；二是加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依托線上渠道拓展普惠金融覆蓋面；三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大對(duì)科創(chuàng)、綠色產(chǎn)業(yè)的支持力度，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。而地方政府的角色，則需從 “出資人” 向 “賦能者” 轉(zhuǎn)變，通過(guò)政策支持與資源整合，助力銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

南昌農(nóng)商行的 “另起爐灶”，不僅是管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，更是一場(chǎng)涉及治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)文化與發(fā)展模式的系統(tǒng)性變革。在農(nóng)信改革深化期，這種地方化、市場(chǎng)化的探索，或?qū)槿珖?guó)中小銀行轉(zhuǎn)型提供重要啟示。