撰 文|賈迎亞 上海大學(xué)管理學(xué)院副教授、上海企業(yè)創(chuàng)新與高質(zhì)量發(fā)展研究中心研究員

岳淑萍 上海大學(xué)管理學(xué)院碩士生

2025年政府工作報告指出，“梯度培育創(chuàng)新型企業(yè)，促進(jìn)專精特新中小企業(yè)發(fā)展壯大，支持獨(dú)角獸企業(yè)、瞪羚企業(yè)發(fā)展，讓更多企業(yè)在新領(lǐng)域新賽道跑出加速度?！?/p>

之所以強(qiáng)調(diào)專精特新企業(yè)發(fā)展，原因在于，在全球產(chǎn)業(yè)鏈競合重構(gòu)的深水區(qū)，專精特新企業(yè)肩負(fù)著突破技術(shù)封鎖與重塑產(chǎn)業(yè)格局的雙重使命。但在管理實(shí)踐中，專精特新企業(yè)卻普遍陷入了“培育難”與“長不大”的階段性困境。回溯本源，對于處于“資源劣勢”的中小企業(yè)而言，其核心團(tuán)隊(duì)所具備的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能以及認(rèn)知能力，是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動力。

當(dāng)人力資本理論框架遇到這類兼具“隱形冠軍”特質(zhì)與“草根創(chuàng)新”基因的特殊群體時，傳統(tǒng)的“專才”“通才”非此即彼的二分法正面臨根本性挑戰(zhàn)——在技術(shù)迭代周期壓縮70%的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，那些成功突圍的專精特新企業(yè)，往往展現(xiàn)出反常識的人才配置邏輯：它們可以用跨界團(tuán)隊(duì)攻克微機(jī)電系統(tǒng)工藝難題，也可以憑借極客型團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)底層架構(gòu)突破。這些矛盾案例揭示了一個亟待解答的關(guān)鍵命題：在技術(shù)突圍與規(guī)模躍升期雙重壓力下，專精特新企業(yè)需要怎樣的動態(tài)人才配置？

專精特新企業(yè)成長的兩個階段

根據(jù)工信部的梯隊(duì)培育體系，專精特新企業(yè)的培育過程是一個沿著“創(chuàng)新型中小企業(yè)—‘專精特新’中小企業(yè)—專精特新‘小巨人’—制造業(yè)‘單項(xiàng)冠軍’”的培育鏈不斷攀升的動態(tài)過程。在這一過程中，企業(yè)需要不斷提升自身的技術(shù)實(shí)力、管理水平、市場競爭力，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和客戶需求。其中，由創(chuàng)新型中小企業(yè)到專精特新中小企業(yè)的過程為孵化階段，由專精特新中小企業(yè)不斷攀升至“單項(xiàng)冠軍”的過程為成長階段。

從0到1：第一曲線的聚焦與突破。孵化階段是專精特新企業(yè)培育的起跑線。這一階段的任務(wù)就是幫創(chuàng)新型中小企業(yè)邁出從0到1的第一步，積攢些“家底”，實(shí)現(xiàn)初步成長。此階段的勝負(fù)手，在于企業(yè)能否憑借深厚的專業(yè)知識與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，精準(zhǔn)預(yù)判市場風(fēng)向，并錨定一個細(xì)分領(lǐng)域，力求在“一厘米寬度”內(nèi)挖掘“一萬米深度”。

從1到N：第二曲線的多元與躍遷。此時，專精特新企業(yè)憑借其在細(xì)分市場的深耕細(xì)作，已然樹立起了一定的市場影響力，卻仍然面臨一把“懸頂之劍”——遭遇利基市場天花板。企業(yè)若想尋求持續(xù)發(fā)展，就必須著手構(gòu)建第二增長曲線，探索多元化的增長方式。例如延鏈增長與跨鏈增長。延鏈增長，即沿著產(chǎn)業(yè)鏈的脈絡(luò)，向上下游或相關(guān)環(huán)節(jié)延伸拓展，依托現(xiàn)有的基礎(chǔ)優(yōu)勢與資源能力，鞏固提升在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，從而贏得更寬廣的成長空間。而跨鏈增長，則是跳出既有產(chǎn)業(yè)鏈的束縛，基于技術(shù)或市場的相關(guān)性，開拓新的應(yīng)用場景或布局新的產(chǎn)品與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)多元化增長。

“專才”和“通才”如何發(fā)揮差異化作用

從人力資本研究視角來看，“通才”與“專才”在企業(yè)成長進(jìn)程中所發(fā)揮的價值差異，至今仍是學(xué)界爭論的焦點(diǎn)。“專才”所具有的特定人力資本能夠?yàn)槠髽I(yè)直接提供實(shí)用型實(shí)踐技能。他們憑借在專業(yè)領(lǐng)域長時間的鉆研與積累，能夠精準(zhǔn)定位企業(yè)在利基市場的發(fā)展方向，助力企業(yè)順利邁向?qū)I(yè)化、精細(xì)化發(fā)展之路，為攻克技術(shù)難題、打造高品質(zhì)產(chǎn)品提供堅(jiān)實(shí)的專業(yè)支持。相對而言，“通才”所具有的一般人力資本使其掌握廣泛且通用的知識與技能。這讓中小企業(yè)在遭遇利基市場空間受限、核心能力僵化等困境時，能夠靈活調(diào)配資源、轉(zhuǎn)變策略，突破單純依靠資源累積的成長局限，開拓出新的發(fā)展路徑。

傳統(tǒng)人力資本理論始終籠罩著Lazear（2005）“萬事通”（jack of all trades）理論的光環(huán)——具備多樣化經(jīng)驗(yàn)的管理者因其跨領(lǐng)域知識圖譜，更能識別技術(shù)代際躍遷中的機(jī)會窗口。但這一經(jīng)典論斷在專精特新企業(yè)中遭遇挑戰(zhàn)：當(dāng)企業(yè)承載著“補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈”使命時，資源提供者的評估邏輯發(fā)生質(zhì)變，他們更重視企業(yè)的技術(shù)穿透力。這消解了通才資源獲取優(yōu)勢的預(yù)設(shè)條件，而支持了基于社會分類（social categorization）理論的研究，即當(dāng)“通才型”管理者向外尋求資源支持時，資源提供者通常會對其專業(yè)知識的扎實(shí)程度存疑，擔(dān)心他們對項(xiàng)目的投入決心不夠，甚至難以清晰界定企業(yè)的市場定位，進(jìn)而在資源投入上表現(xiàn)得極為謹(jǐn)慎?；诖耍瑢＞匦缕髽I(yè)的出現(xiàn)正在重塑人力資本的價值坐標(biāo)系。

專精特新企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的人才配置戰(zhàn)略

結(jié)合Burgelman等（1996）的觀點(diǎn)，本文認(rèn)為對于主要依靠技術(shù)驅(qū)動的專精特新企業(yè)來說，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成除傳統(tǒng)的高層管理人員外，還需整合對技術(shù)突破和產(chǎn)品創(chuàng)新起關(guān)鍵作用的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者（如首席科學(xué)家）?；谶@一特征，專精特新企業(yè)中“通才”與“專才”在核心團(tuán)隊(duì)中的配置差異，對企業(yè)不同成長階段的影響力可能呈現(xiàn)出顯著的動態(tài)分化（見圖1）。

圖1 專精特新企業(yè)成長兩階段與人才配置戰(zhàn)略

為深入探討專精特新企業(yè)在不同成長階段的人才戰(zhàn)略，下文的分析結(jié)合了北京漸健醫(yī)療科技有限公司（下文稱“漸健醫(yī)療”）的案例鋪開。作為一家成立于2016年的高科技企業(yè)，漸健醫(yī)療聚焦基層衛(wèi)生健康數(shù)字賦能領(lǐng)域，融合物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，構(gòu)建了家庭醫(yī)生、公衛(wèi)體檢、慢病管理三大智慧服務(wù)場景，致力于提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)質(zhì)量和居民健康管理水平。憑借其技術(shù)研發(fā)與平臺運(yùn)營能力，漸健醫(yī)療于2021年入選專精特新中小企業(yè)，2022年晉升為國家級專精特新“小巨人”，成為基層醫(yī)療數(shù)字化賦能的標(biāo)桿企業(yè)。本文作者在與漸健醫(yī)療的訪談中發(fā)現(xiàn)，從初創(chuàng)期的賽道聚焦到成長期的多元化拓展，漸健醫(yī)療通過精準(zhǔn)的人才布局，成功突破了利基市場天花板，實(shí)現(xiàn)了從0到1再到N的跨越式發(fā)展，具有人才驅(qū)動專精特新企業(yè)成長的典型性。

孵化期：“專才”辟徑，深耕細(xì)分市場藍(lán)海

在專精特新企業(yè)“補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈”的使命框架下，專精特新孵化過程中“專才”的深度技術(shù)積淀恰是破解產(chǎn)業(yè)鏈“斷點(diǎn)”的核心能力。相較于“通才”，他們在識別賽道與機(jī)會、采取聚焦戰(zhàn)略以及在利基市場中獲得成功方面展現(xiàn)出更顯著的優(yōu)勢，從而更有助于企業(yè)達(dá)到成為專精特新企業(yè)的門檻。

“專才”在找賽道、抓機(jī)會方面具有顯著優(yōu)勢。憑借深厚的專業(yè)知識積淀與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這類人才能夠穿透市場表象，在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中鎖定那些兼具技術(shù)壁壘與戰(zhàn)略價值的細(xì)分賽道。這種基于專業(yè)技術(shù)的研判，使企業(yè)能夠迅速切入那些對完善產(chǎn)業(yè)鏈、強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)生態(tài)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。例如在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈中，一些專注于芯片封裝測試技術(shù)的企業(yè)，依托其核心團(tuán)隊(duì)中技術(shù)專才在封裝技術(shù)上的深耕，精準(zhǔn)切入國產(chǎn)替代的關(guān)鍵缺口，提升了整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。這種基于技術(shù)縱深的賽道選擇能力，使專精特新企業(yè)能夠避開同質(zhì)化競爭的紅海，直擊產(chǎn)業(yè)鏈“卡脖子”環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)突破到生態(tài)卡位的雙重價值。

“專才”能夠幫助企業(yè)更好地實(shí)施聚焦戰(zhàn)略。孵化期的中小企業(yè)普遍面臨資源有限的難題，此時“專才”是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以小博大”的支點(diǎn)。他們能引導(dǎo)企業(yè)將有限資源集中投入到一到兩個核心產(chǎn)品或服務(wù)上，攻克核心技術(shù)難題，解決市場關(guān)鍵痛點(diǎn)。此外，在平臺生態(tài)圈中，這些企業(yè)以自身技術(shù)專長為依托，與上下游企業(yè)緊密合作，明確自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略定位，共同構(gòu)建互利共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

回顧漸健醫(yī)療的創(chuàng)業(yè)歷程，不難發(fā)現(xiàn)其與大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)有著相似的發(fā)展軌跡，在起步階段同樣歷經(jīng)了兩三年的迷茫探索期。然而，漸健醫(yī)療能夠成功突圍、擺脫困境，關(guān)鍵在于其核心團(tuán)隊(duì)所承載的特定人力資本優(yōu)勢得以充分彰顯。團(tuán)隊(duì)成員個個都是基層衛(wèi)生數(shù)字賦能領(lǐng)域的“老手”，憑借多年積累的豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，做出了從公衛(wèi)大賽道，聚焦至慢病一體化服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策。這一決策的背后是核心團(tuán)隊(duì)基于對醫(yī)療體深刻的的理解。他們洞察到公衛(wèi)與慢病同屬一個緊密關(guān)聯(lián)的體系，面向的是同一批核心客戶群體。如此一來，企業(yè)能夠圍繞這批客戶提供前后呼應(yīng)、關(guān)聯(lián)性極強(qiáng)的兩次服務(wù)，進(jìn)而串聯(lián)成一條完整的業(yè)務(wù)鏈條。通過這種精細(xì)化的業(yè)務(wù)布局，漸健醫(yī)療巧妙地避開了醫(yī)療行業(yè)同質(zhì)化競爭的紅海，迅速在市場中闖出了屬于自己的一片天。

在企業(yè)平常的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，“通才”發(fā)揮著基礎(chǔ)性保障功能，比如提供基本的商業(yè)觀察、確保管理流程有序運(yùn)行、完成初步的資源調(diào)配等。然而，當(dāng)企業(yè)邁入專精特新孵化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在急需于瞬息萬變的市場中快速捕捉機(jī)會、果斷推行聚焦戰(zhàn)略時，一般人力資本顯得力不從心。與之相反，“專才”憑借專業(yè)優(yōu)勢，能夠捕捉稍縱即逝的市場機(jī)會，為企業(yè)制定更精準(zhǔn)、高效的戰(zhàn)略規(guī)劃，在孵化階段為企業(yè)發(fā)展注入強(qiáng)勁動力，創(chuàng)造突出價值。

過渡期：專業(yè)化深耕與多元化突圍的平衡

當(dāng)專精特新企業(yè)完成從0到1的初步突破后，往往面臨一個關(guān)鍵矛盾：一方面，企業(yè)在細(xì)分市場的專業(yè)化優(yōu)勢已形成護(hù)城河，需繼續(xù)鞏固技術(shù)壁壘；另一方面，利基市場的容量天花板逐漸顯現(xiàn)，單純依賴原有路徑難以支撐持續(xù)增長。此時，核心團(tuán)隊(duì)必須直面“專業(yè)化悖論”——過度依賴專才的深度能力可能導(dǎo)致戰(zhàn)略僵化，難以突破利基市場天花板，而貿(mào)然多元化又可能稀釋核心競爭力。這一悖論迫使企業(yè)重新審視核心團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)，從單一依賴“專才”轉(zhuǎn)向引入“通才”，以平衡深度與廣度，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略躍遷。

例如，柔宇科技曾是中國柔性屏領(lǐng)域的佼佼者。但好景不長，隨著京東方、三星等行業(yè)巨頭紛紛入局，市場競爭愈發(fā)白熱化。而此時，柔宇科技卻過度依賴創(chuàng)始人主導(dǎo)技術(shù)研發(fā)，核心團(tuán)隊(duì)長期缺乏兼具規(guī)模化生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理和市場化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的“通才型”高管。這使得公司雖手握先進(jìn)技術(shù)，卻在實(shí)際運(yùn)營中處處碰壁。最終，接踵而至的是資金鏈斷裂、量產(chǎn)停滯等一系列嚴(yán)峻問題，曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿逐漸陷入困境，發(fā)展之路舉步維艱。

成長期：“通才”拓新，驅(qū)動多元業(yè)務(wù)增長

當(dāng)專精特新企業(yè)步入成長期后，適度多元化成為企業(yè)突破成長瓶頸、驅(qū)動持續(xù)增長的核心策略。面對“千帆競發(fā)難成巨艦”的處境，“通才”所蘊(yùn)含的價值愈發(fā)凸顯，逐步成為助力企業(yè)邁向規(guī)?；l(fā)展的關(guān)鍵力量。

“通才”促使企業(yè)跳出既有思維定式，不再簡單復(fù)制過往的老路。他們不拘泥于單一技術(shù)領(lǐng)域，憑借跨領(lǐng)域的知識圖譜與資源整合能力，能夠在看似離散的應(yīng)用場景間架設(shè)橋梁，為企業(yè)開辟新的增長極。以工業(yè)機(jī)器人企業(yè)為例，其跨界團(tuán)隊(duì)將汽車焊接工藝與消費(fèi)電子精密裝配需求相結(jié)合，開發(fā)出適配多場景的柔性協(xié)作機(jī)器人，打開了3C電子制造新市場。這切實(shí)地幫助企業(yè)沖破原有發(fā)展空間的束縛，為企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐持續(xù)注入活力。

“通才”賦予企業(yè)更強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，使其依據(jù)市場風(fēng)向靈活調(diào)整航向。從企業(yè)發(fā)展的階段性演進(jìn)規(guī)律來看，一旦企業(yè)邁入成長期，繼而向成熟期邁進(jìn)，將面臨更復(fù)雜多變的局勢。企業(yè)當(dāng)下迫切需要的是增強(qiáng)組織韌性，以靈活應(yīng)對市場變化、持續(xù)迭代優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，以及構(gòu)建多元化合作網(wǎng)絡(luò)。而“通才”因其人力資本的廣泛適用性，能夠助力企業(yè)跳出當(dāng)前業(yè)務(wù)的“舒適圈”，大膽探索商業(yè)場景“新大陸”，不斷深化對外合作，幫助企業(yè)在快速變化的市場浪潮中穩(wěn)立潮頭。

在這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，漸健醫(yī)療也展現(xiàn)出敏銳的戰(zhàn)略眼光，通過設(shè)立新產(chǎn)品中心，在公司既有的老賽道里挖掘新商機(jī)。新產(chǎn)品中心匯聚了來自不同專業(yè)背景、擁有多元知識體系與豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，在工作過程中展現(xiàn)出極高的創(chuàng)新效率與應(yīng)變能力。

不可否認(rèn)，“專才”在專精特新企業(yè)的孵化階段功不可沒，但當(dāng)企業(yè)踏上進(jìn)階成長之路，尤其是遭遇諸如利基市場容量見頂、自身能力結(jié)構(gòu)僵化等棘手挑戰(zhàn)時，“通才”所具備的一般人力資本可能成為破局關(guān)鍵。這主要得益于“通才”的靈活性、創(chuàng)新性與開放性特質(zhì)，能夠助力企業(yè)更敏捷地順應(yīng)市場變化節(jié)奏，大膽開展跨領(lǐng)域、跨場景的業(yè)務(wù)拓展與合作嘗試，最終推動企業(yè)持續(xù)成長、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

如何實(shí)現(xiàn)從0到1，再從1到N？

突破專精特新企業(yè)的階段性發(fā)展困境絕非一朝一夕之功，而是一場需要內(nèi)外兼修的持久戰(zhàn)。破解專精特新企業(yè)人才困境，需先構(gòu)建“雙維四象限”評估體系（見圖2），從知識深度（垂直領(lǐng)域技術(shù)積累）與能力寬度（跨場景資源整合）兩大維度，量化診斷核心團(tuán)隊(duì)的“專才”/“通才”屬性分布，并輔以針對性策略，搶占人才這一戰(zhàn)略高地。

圖2 專精特新企業(yè)人才配置的“雙維四象限”評估體系

第一/三象限（動態(tài)平衡）：人才梯隊(duì)的“代謝機(jī)制”設(shè)計(jì)

初創(chuàng)期和成熟期的企業(yè)均需在技術(shù)突破與生態(tài)適配間找到一個平衡點(diǎn)。專精特新企業(yè)可以建立“20%流動率”人才池：其中，對核心專才層實(shí)施“技術(shù)股權(quán)激勵”保持穩(wěn)定，外圍協(xié)同層通過“產(chǎn)業(yè)鏈人才交換計(jì)劃”動態(tài)更新。這種“剛性技術(shù)內(nèi)核+柔性生態(tài)接口”的組合，恰是應(yīng)對工信部“產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)再造工程”的關(guān)鍵方案。

第二象限（高深度-低寬度）：孵化期的“鏈?zhǔn)酵粨簟辈呗?/strong>

在孵化期的技術(shù)突圍階段，專精特新企業(yè)需聚焦“技術(shù)穿透力”。此時，核心團(tuán)隊(duì)中“專才”占比應(yīng)不低于70%，且一些領(lǐng)軍人才需滿足“十年垂直經(jīng)驗(yàn)+三項(xiàng)核心專利”的硬指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)處于國產(chǎn)替代攻關(guān)期，外部人才引智應(yīng)優(yōu)先引入垂直領(lǐng)域?qū)２?，通過“技術(shù)對賭協(xié)議”綁定產(chǎn)業(yè)鏈稀缺人才。同時，內(nèi)部培養(yǎng)需聚焦“T型人才”，要求技術(shù)骨干每年參與2個跨部門項(xiàng)目，逐步拓展生態(tài)協(xié)同認(rèn)知，為成長期做準(zhǔn)備。

第四象限（低深度-高寬度）：成長期的“節(jié)點(diǎn)嫁接”策略

此階段，企業(yè)需嵌入鏈主平臺生態(tài)，組建“通才”主導(dǎo)的跨界團(tuán)隊(duì)。此類團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)需包含：具備產(chǎn)業(yè)鏈視野的戰(zhàn)略通才、跨技術(shù)領(lǐng)域人才及鏈主企業(yè)背景資源整合者。例如，漸健醫(yī)療在布局慢病一體化門診生態(tài)時，其“醫(yī)療+人工智能+社區(qū)服務(wù)”混編團(tuán)隊(duì)，通過模擬基層衛(wèi)生服務(wù)中心運(yùn)營的沙盤推演，快速實(shí)現(xiàn)與多個區(qū)縣衛(wèi)健委的標(biāo)準(zhǔn)對接。

在數(shù)字化、智能化等技術(shù)革新的浪潮中，專精特新企業(yè)既迎來前所未有的機(jī)遇，也面臨諸多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。全球產(chǎn)業(yè)變革加速，細(xì)分市場需求不斷涌現(xiàn)，為其開辟了廣闊賽道；但技術(shù)的快速迭代、市場競爭的白熱化，又使其如逆水行舟。而在這場激烈的商業(yè)角逐中，人才，是決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵要素。從 0 到 1 的艱難起步，“專才”憑借深厚專業(yè)造詣助力企業(yè)精準(zhǔn)錨定方向、筑起技術(shù)壁壘；邁向從 1 到 N 的征程，“通才”以多元知識融合、廣闊視野為企業(yè)拓寬邊界、驅(qū)動多元增長。企業(yè)唯有依據(jù)發(fā)展階段，精準(zhǔn)布局核心團(tuán)隊(duì)的人才戰(zhàn)略，打造適配的人才隊(duì)伍，讓人力資本與企業(yè)發(fā)展同頻共振，方能在時代洪流中破浪前行。