3月28日晚間，美的達(dá)成A+H股上市之后的首份年報出爐。財報顯示，2024年，公司營業(yè)總收入4091億元，同比增長9.5%，實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤385億元，同比增長14.3%，營收與利潤均創(chuàng)下集團(tuán)歷史新高。目前，美的總市值超5400億元。

財報尤其引人矚目的是，美的堅持“全球突破”戰(zhàn)略、構(gòu)建B端“第二曲線”都有了可喜的進(jìn)展。

分業(yè)務(wù)看，美的集團(tuán)智能家居、商業(yè)及工業(yè)解決方案（新能源及工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技、機器人與自動化等）2024年收入分別為2695億元、1045億元。B端業(yè)務(wù)首次突破千億大關(guān)，收入占總營收的比重從2020年的18.5%提升至25.6%。

分區(qū)域來看，美的國內(nèi)收入達(dá)2401億元，同比增長7.7%；海外收入達(dá)1690億元，同比增長12%。值得注意的是，出海業(yè)務(wù)中，美的OBM即自有品牌的收入占比已經(jīng)達(dá)到智能家居海外業(yè)務(wù)總營收的43%。

截止目前，美的在全球擁有超過400家子公司、38個研發(fā)中心和44個主要制造基地，員工超過19萬人，業(yè)務(wù)遍及200多個國家和地區(qū)。此外，美的正在加速推進(jìn)“中國供全球+區(qū)域供區(qū)域”模式，推動海外新工廠的建設(shè)與投產(chǎn)，在海外設(shè)有22個研發(fā)中心和23個主要制造基地，遍布十多個國家。

關(guān)于關(guān)稅對業(yè)績的影響，在4月11日的業(yè)績說明會上，美的表示公司來自于美國的收入較低。而且基于美的在海外持續(xù)的產(chǎn)能擴(kuò)張，可以有效弱化美國對華關(guān)稅對美的集團(tuán)的業(yè)績影響。

這家從佛山順德的一家小作坊起步的企業(yè)，早已不再是人們傳統(tǒng)觀念中的“家電廠”，而成為同時橫跨 B 端與 C 端的全球化科技集團(tuán)。

縱觀美的半個多世紀(jì)的歷程，其成功的關(guān)鍵可凝練為八個字——“保持簡單、敢于變革”。美的在每個關(guān)鍵節(jié)點都敢于自我更新、敢于尋找新的突破口，更會在合適時機對無效業(yè)務(wù)“斷舍離”。這種“極簡”風(fēng)格不僅僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)選擇與策略上，也滲透進(jìn)整個組織管理與企業(yè)文化當(dāng)中。

本文將圍繞以下三個部分，梳理美的如何在“極簡”理念的指引下走向行業(yè)巔峰：

1、聚焦核心品類，砍掉冗余產(chǎn)品線，成為白色家電巨頭；

2、第二曲線奉行“相關(guān)多元化”策略，從家電巨頭到科技巨頭；

3、重量級規(guī)模，極簡化管理。

這是盛景極簡增長研究院第33篇深度報道，enjoy~

01

聚焦核心品類，砍掉冗余產(chǎn)品線，

成為白色家電巨頭

美的在何享健時代就多次果斷砍掉低效或非核心業(yè)務(wù)，確保資源集中于家電主航道和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。在這樣一種聚焦思路的引領(lǐng)下，加之后來方洪波在接任后主導(dǎo)的“SKU瘦身”、銷售體系扁平化改革，才讓美的在家電領(lǐng)域形成了難以撼動的優(yōu)勢。

1.砍掉汽車業(yè)務(wù)，要做就做前三名

在許多消費者眼中，“美的”意味著空調(diào)、冰箱、洗衣機與多樣化的小家電。確實，美的的家電帝國看似品類繁多，卻始終堅持圍繞“白色家電”這條主航道進(jìn)行深耕。

20世紀(jì)90年代以來，創(chuàng)始人何享健就明確拒絕了各類“黑電”或手機等跨界建議，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)聚焦自己真正懂、且能做強的方向。何享健曾公開表示：“別人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。就算現(xiàn)在能賺到，以后也不一定能賺到。” 因此，美的要“踏踏實實圍繞主營業(yè)務(wù)發(fā)展，不能隨便涉足無關(guān)領(lǐng)域?！?/p>

1980年，美的憑借電風(fēng)扇業(yè)務(wù)進(jìn)入家電行業(yè)后，1985年開始進(jìn)軍空調(diào)。2004年先后收購華凌與榮事達(dá)進(jìn)入冰箱行業(yè)，2008年收購小天鵝進(jìn)入洗衣機行業(yè)。

在家電多元化的發(fā)展過程中，美的并沒有滿足于橫向品類的擴(kuò)張。為了擺脫主要品類在核心部件上受到的制約，美的一直在尋找機會對上游核心部件做垂直一體化整合，通過規(guī)模經(jīng)營降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。比如在空調(diào)領(lǐng)域，美的借助與威靈電機、美芝壓縮機等上游核心部件的整合，在空調(diào)領(lǐng)域構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

其實，美的并非沒有探索過其它領(lǐng)域，在2003年，美的通過收購云南客車廠等方式進(jìn)入商用汽車領(lǐng)域。然而這次跨界只維持了幾年的時間，最終在2009年主動退出。

這是因為何享健 “要做就做前三名”的思想——他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。

在何享健看來，“做企業(yè)就是要賺錢”并不等于一味貪多，而是要在與自身能力匹配、能形成行業(yè)領(lǐng)先地位的領(lǐng)域做深做透，持續(xù)建設(shè)核心競爭力。對美的而言，汽車業(yè)務(wù)就類似一場精心觀察后得出的“不合適”，因此作出及時退出的決策。

美的一邊砍掉無法掌控的汽車業(yè)務(wù)，一邊通過并購不斷強化自己在白色家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個高速增長的神話，上個世紀(jì)90年代平均增長速度高達(dá)50%，2000年以來平均增長速度近30%。

2.方洪波接棒：進(jìn)一步聚焦主業(yè)，精簡SKU

到了2010年，美的年營收首次突破千億，創(chuàng)造了家電業(yè)的一項里程碑。然而，這時的企業(yè)內(nèi)部卻也出現(xiàn)隱憂：過度追求規(guī)模帶來的效率下滑與利潤空間受限。2011年美的財務(wù)數(shù)字出現(xiàn)近年來的首次下滑，到第四季度甚至低于2009年同期水平。

對此，何享健不斷強調(diào)“轉(zhuǎn)型升級”，將主要矛盾聚焦于“規(guī)模與利潤同等重要”。他認(rèn)為單純追求規(guī)模將使公司失去對利潤與品牌溢價的把控。

盛景網(wǎng)聯(lián)董事長彭志強在其《極簡增長》一書中提到，要抓住“主要矛盾”，緊密圍繞“關(guān)鍵任務(wù)”、尋找并激勵“關(guān)鍵人才”。

戰(zhàn)略執(zhí)行的首要問題在于“誰來做”。尤其在面臨業(yè)務(wù)破局時，必須找到敢于突破的關(guān)鍵人才，所謂“千軍易得、一將難求”。

2012年， 何享健把“轉(zhuǎn)型升級”的關(guān)鍵任務(wù)，交給了年僅45歲的方洪波。

在方洪波看來，要想讓美的立足長遠(yuǎn)，就必須從體內(nèi)“割肉”，舍棄部分過去依賴但無前景、或低利潤的產(chǎn)品線，提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大主軸。

2011年到2012年，美的關(guān)閉了30多個品類，幾乎將非家電業(yè)務(wù)，諸如電熨斗、剃須刀等全部退出和關(guān)閉，改而深度聚焦于白電板塊。此外，將家電業(yè)務(wù)中低毛利的產(chǎn)品也全部砍掉。

與此伴隨的，是人員的極大精簡。一年內(nèi)，美的僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。

這波聚焦之后，短期內(nèi)公司營收從2011年的1341億元下跌到2012年的1026億元，降幅高達(dá)23.5%，看起來非常刺眼。但與之相對的是，凈利率從5.0%上升到6.0%，意味著公司開始顯現(xiàn)“減法”的實際成效，美的逐漸卸下規(guī)模至上的包袱，為隨后幾年的利潤提升和市場優(yōu)勢打下了基礎(chǔ)。

到2015年，美的營收重新回到2011年的水平，然而公司的凈利率卻是當(dāng)初的三倍。到2016年，凈利率升至10%的歷史最佳值，開始確立“最會賺錢的家電公司”形象。

02

第二曲線奉行“相關(guān)多元化”策略，

To B業(yè)務(wù)成為新增長引擎

2021年1月15日，方洪波發(fā)了一份全員信，言辭懇切，“沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的，而且優(yōu)勢越來越短暫。美的沒有東西可守……我們要捍衛(wèi)未來，而不是駐足過去。”

這一年，方洪波將美的三大戰(zhàn)略主軸升級成四大戰(zhàn)略路徑： 科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破。并重新定義了五大事業(yè)群：智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，除了智能家居外均為面向企業(yè)的to B業(yè)務(wù)。目前B端業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了工業(yè)核心部件、綠色能源、商用空調(diào)、電梯、工業(yè)機器人、物流、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等一系列領(lǐng)域。

2022年，美的的經(jīng)營重點是“實現(xiàn)ToB和ToC業(yè)務(wù)的并重發(fā)展”，方洪波稱“面向ToB轉(zhuǎn)型實現(xiàn)增量創(chuàng)造，堅定點燃第二引擎”。

長久以來，家電行業(yè)和房地產(chǎn)之間關(guān)系緊密，“房產(chǎn)打個噴嚏，家電就感冒”一度是這個產(chǎn)業(yè)的真實寫照。對于任何一家家電企業(yè)而言，當(dāng)房地產(chǎn)周期性下行，消費市場趨于飽和時，“第二曲線”的建立就顯得尤為緊迫。

問題的關(guān)鍵是，為什么美的的第二曲線能成功？

首先，選定方向，與時俱進(jìn)，堅守長期主義。面對短期盈利的波動也不放棄，對技術(shù)與市場的孵化保持足夠耐心。

此外，隱性資產(chǎn)最大化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。美的所作的多元化，是相關(guān)多元化，要么技術(shù)相關(guān)，要么渠道相關(guān)，要么產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)。

空調(diào)、電機、壓縮機這類核心部件，本身就與工業(yè)制造、綠色能源、汽車零部件等領(lǐng)域具備技術(shù)通用性。美的在家電生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈體系、渠道網(wǎng)絡(luò)等方面的經(jīng)驗，能對B端業(yè)務(wù)形成強有力的賦能。

1.收購庫卡：一場關(guān)于長期主義的考驗

2025年3月18日，美的對外展示了自主研發(fā)的人形機器人樣機，這款機器人可以完成握手、遞水、比心、跳舞、開瓶蓋、打螺絲等多種動作。消息公布后，美的集團(tuán)A股股價當(dāng)日大漲超過4%，港股漲幅更是擴(kuò)大至10%。

德國庫卡與日本發(fā)那科、日本安川電機、瑞士ABB并稱為工業(yè)機器人四大“豪門”。美的對德國庫卡的收購始于 2015 年，耗資達(dá) 300 多億元。庫卡機器人和人形機器人在核心零部件的技術(shù)領(lǐng)域有一定的通用性，研發(fā)團(tuán)隊也可以共用。這就是美的進(jìn)軍人形機器人方面的巨大優(yōu)勢。

2024年年報顯示，在國內(nèi)，庫卡工業(yè)機器人市場份額穩(wěn)步提升，銷量份額提升至8.2%，銷售額份額提升至15%。庫卡中國在庫卡集團(tuán)的收入由2020年的15%提升至2024年的22%以上。

但要知道，美的在收購庫卡后的前6年里，庫卡和美的硬扛了一段苦日子：交易完成的一年時間內(nèi)，庫卡利潤暴跌80%，2020年甚至還倒虧8.27億元；焦慮的美的不得不頻繁更換庫卡中國區(qū)CEO。

隨著時間推移，協(xié)同開始漸漸顯效。2021年，庫卡交付給美的各個事業(yè)部的機器人超過1萬臺，美的的機器人使用密度達(dá)到了320臺/萬人。借助庫卡工業(yè)機器人，美的打造了一系列智慧工廠、燈塔工廠等。 2023年中國國際工業(yè)博覽會上，美的展示了其冰箱事業(yè)部的注塑黑燈車間，庫卡機器人和物流自動化節(jié)省了95%的一線人工，節(jié)約了500方米的倉儲面積。

美的的收購計劃雖歷經(jīng)風(fēng)雨，終見成效。方洪波對此有清醒的認(rèn)知。庫卡對于美的的價值體現(xiàn)在兩方面，一是對內(nèi)與美的現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成協(xié)同，幫助美的B端業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，二是機器人業(yè)務(wù)會在未來成為美的新的業(yè)績增長點。他表示，美的的收購，包括對庫卡，都不是以簡單的、短期的賬面財富增長為出發(fā)點，而是基于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量，以及對市場潛力和技術(shù)優(yōu)勢的綜合判斷。

反觀曾經(jīng)的家電巨頭飛利浦，它砍掉非核心的光刻機業(yè)務(wù)，而脫胎于飛利浦的光刻機業(yè)務(wù)后來與荷蘭ASM公司合資，成立了ASML。今天，ASML市值高達(dá)2571億美元。而淪為歐洲“南極人”的飛利浦，只值224億美元。

飛利浦錯失萬億美金大機遇，即使手持ASML “王炸“的好牌，但是卻由于盈利短視、對未來趨勢的重大判斷失誤，未能與時俱進(jìn)地進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)，總是沉浸在過去時的慣性之中，在半導(dǎo)體時代遺憾出局。

2.隱性資產(chǎn)最大化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

美的工業(yè)技術(shù)群是從空調(diào)壓縮機起家，可以理解為家電產(chǎn)品的上游，產(chǎn)品主要涉及壓縮機、電機、芯片、變頻器、伺服系統(tǒng)和散熱模塊等高精密核心部件。但這些精密核心部件除了應(yīng)用于家電，還被廣泛使用于3C產(chǎn)品、新能源汽車、工業(yè)自動化等領(lǐng)域。

其中美的在汽車出行領(lǐng)域的布局頗為引人矚目。與小米等互聯(lián)網(wǎng)科技公司不同，美的尤其強調(diào)“不造車”，而是專注為車企提供汽車零部件，試圖成為新能源汽車電機、電控這兩大核心零部件的供應(yīng)商。

2024年年報顯示，美的威靈汽車部件三大產(chǎn)品線（驅(qū)動系統(tǒng)、熱管理系統(tǒng)、輔助/自動駕駛系統(tǒng)），累計供貨達(dá)到300萬臺,其中電動壓縮機累計生產(chǎn)達(dá)100萬臺。

在2B業(yè)務(wù)上，美的的野心遠(yuǎn)不止在工業(yè)制造環(huán)節(jié)和機器人。2020年底，美的收購菱王電梯，融合自身在中央空調(diào)領(lǐng)域的優(yōu)勢，進(jìn)一步深化在智慧樓宇、智慧園區(qū)領(lǐng)域的布局；2021年初，美的以23億收購萬東醫(yī)療，運用其在醫(yī)療器械領(lǐng)域的布局結(jié)合自身機器人自動化的優(yōu)勢，向智慧醫(yī)療擴(kuò)展。

這一系列轉(zhuǎn)型與新業(yè)務(wù)拓展，并不是簡單盲目的“多元化”。它們都圍繞美的已有的技術(shù)、供應(yīng)鏈、制造與管理優(yōu)勢展開，每個新業(yè)務(wù)都能與現(xiàn)有資源產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

03

重量級規(guī)模，極簡化管理

內(nèi)部溝通嚴(yán)禁使用PPT、限制一頁白底黑字、6點20必須下班、精簡微信群數(shù)量、減少手工報表和作業(yè)、嚴(yán)禁手工發(fā)日報、管理者要帶頭使用數(shù)字化看板……今年，方洪波簽發(fā)的《關(guān)于簡化工作方式的要求》引發(fā)全網(wǎng)關(guān)注。

其實，早在1月10日，方洪波在2025美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會上向全球員工發(fā)表主題演講《風(fēng)雨中出發(fā)去寫新故事》時就提到，2025年，美的的經(jīng)營思路是“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”。他表示：“尤其在面對環(huán)境和企業(yè)的復(fù)雜變化時，關(guān)鍵是要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單，我們復(fù)雜，世界也會像迷宮一樣復(fù)雜??”

他提到在業(yè)務(wù)層面，簡化業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部產(chǎn)品公司要清楚定位、明確分工；出清冗余，品類簡化，SKU精簡，非核心業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)，聚焦核心業(yè)務(wù)與核心品類，并嚴(yán)控新品類的準(zhǔn)入。

美的踐行“簡單”的底氣何在？一個是機制改革，一個是數(shù)字化賦能，這才使“重量級規(guī)模、極簡化管理”成為了可能。

何享健曾多次指出美的機制的重要性，“美的的成功，最主要的原因是解決了機制問題?！薄皩幙扇淌芤粌|元的投資失誤，也不能忍受內(nèi)部機制的弱化與退化。”

方洪波也認(rèn)為，美的真正的核心競爭力并非僅在于產(chǎn)能規(guī)模、成本優(yōu)勢或技術(shù)專利，而在于公司內(nèi)部成熟完善的經(jīng)營管理機制。

什么是好的機制呢？應(yīng)該實現(xiàn)“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”；老板“什么都不管，但什么都受控；什么都放權(quán)，但什么都有序”。

1、組織機制變革：在關(guān)鍵節(jié)點做減法

美的先后經(jīng)歷三次重大組織變革，總能在關(guān)鍵時刻主動做減法，避免層級冗余和資源內(nèi)耗。

在早期，由于產(chǎn)品單一、結(jié)構(gòu)簡單，公司實行直線職能制，總部全面負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)運營，層級少、命令傳遞快速，能夠有效保持上下步調(diào)一致。隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，組織層級也不斷增多，層層匯報的模式逐漸影響效率。

為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，1997年，何享健在美的開始推行事業(yè)部制，按照產(chǎn)品品類設(shè)置五大事業(yè)部，各自擁有完整的職能部門（財務(wù)、制造、銷售、研發(fā)、計劃），并在此階段引入專業(yè)化管理制度。

2012年，方洪波帶領(lǐng)集團(tuán)再次調(diào)整，推出“789工程”，即在集團(tuán)層面設(shè)立7個平臺、8項職能、9大事業(yè)部，將原先分散于各事業(yè)部的同質(zhì)職能合并到總部，以便為各事業(yè)部賦能。事業(yè)部則演變?yōu)槊嫦蚴袌龅莫毩⒆鲬?zhàn)單元。

2019年，為全面擁抱數(shù)字化和智能化，總部平臺再次優(yōu)化拆分：在不改變原有職能的前提下，進(jìn)一步明確各平臺的創(chuàng)新與賦能定位，事業(yè)部或事業(yè)群依托平臺支持，運營更加順暢。此時，總部已不再以中心化角色出現(xiàn)，而更像一個共同服務(wù)、資源協(xié)調(diào)的平臺。事業(yè)部可以根據(jù)市場與運營情況向總部尋求支持，無需層層匯報。

研發(fā)組織方面，2014年，胡自強受方洪波邀請加入美的，組建中央研究院，將分散在各事業(yè)部的研發(fā)力量串聯(lián)起來，形成從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)籌機制。由此誕生了“四級研發(fā)體系”，即在事業(yè)部、中央研究院以及其下的多個層級分別承擔(dān)技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、平臺開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等不同角色。

這種多層級的研發(fā)架構(gòu)配合“三個一代”模式：研究一代、儲備一代、開發(fā)一代。所謂“研究一代”指三到五年后的核心前沿技術(shù)，甚至是顛覆性創(chuàng)新；“儲備一代”針對近兩三年內(nèi)可投入量產(chǎn)的技術(shù)突破；“開發(fā)一代”則著眼于當(dāng)下產(chǎn)品的迭代升級。通過這種滾動規(guī)劃，每一年、每一個階段都在同步迭代，不會因眼前項目緊迫而忽視長遠(yuǎn)技術(shù)儲備，也不會因耽于未來研究而忽視現(xiàn)實市場需求。

縱觀美的集團(tuán)的組織變遷，每次都在關(guān)鍵時刻主動做減法，快速修正并重?zé)ㄉ鷻C，這正是美的在數(shù)千億規(guī)模下仍能迸發(fā)強勁活力的最佳注腳。

2、分權(quán)機制：精準(zhǔn)授權(quán)與有效監(jiān)督

美的之所以能夠?qū)崿F(xiàn)完全由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊治理，核心在于其嚴(yán)密而精準(zhǔn)的分權(quán)監(jiān)督體系。

何享健提出“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”方針，明確權(quán)力界限和監(jiān)督流程。美的內(nèi)部還制定詳盡的“分權(quán)手冊”，并定期更新，確保權(quán)責(zé)明晰，避免權(quán)力濫用和失控。

具體而言，美的實施“一三四五”分權(quán)原則：一個匹配：責(zé)任、權(quán)力、利益相匹配。三個管?。簯?zhàn)略目標(biāo)、資金資產(chǎn)、事業(yè)部核心高管。四個強化：預(yù)算考核管理、審計法務(wù)監(jiān)督、制度建設(shè)、IT系統(tǒng)統(tǒng)一性。五個放開：組織機構(gòu)設(shè)置權(quán)、副總以下人事考核任免權(quán)、業(yè)務(wù)事項決策權(quán)、預(yù)算內(nèi)費用審批權(quán)、計劃內(nèi)經(jīng)營投資實施權(quán)。

相比之下，格力相對集中于高層管理，決策權(quán)高度集中，監(jiān)督機制較為剛性，這在一定程度上導(dǎo)致了決策效率與市場響應(yīng)速度上的劣勢。

3、全面數(shù)字化：技術(shù)驅(qū)動的極簡管理

數(shù)字化是美的實現(xiàn)輕量級管理的關(guān)鍵助力。2016年，美的在內(nèi)部全面推行C2M，從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，讓消費者數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)。以美的云銷信息系統(tǒng)為例，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)的實時管理，訂單、庫存、價格統(tǒng)一管理，簡化運營流程，提升企業(yè)的決策效率和反應(yīng)速度，防止因規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理臃腫。

2020年，美的確定了新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——全面數(shù)字化、全面智能化。公司所有業(yè)務(wù)活動都以數(shù)據(jù)為核心，全價值鏈上的合作伙伴、供應(yīng)商、銷售伙伴都用數(shù)字化作為支撐，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)運營。

目前，美的進(jìn)入數(shù)字化3.0階段，并探索AIGC、中臺技術(shù)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)領(lǐng)域，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和效率提升。財報顯示，在ToB業(yè)務(wù)領(lǐng)域，美的通過流程業(yè)務(wù)變革、數(shù)據(jù)治理以及AI工具應(yīng)用，實現(xiàn)詢報價、訂單履約等業(yè)務(wù)場景效率提升40%以上。

反觀格力，在數(shù)字化建設(shè)上起步較晚，長期依賴傳統(tǒng)管理模式，錯失電商渠道發(fā)展的黃金時期。雖然近年來格力積極推進(jìn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、“格力云”等項目，但數(shù)字化整合程度和企業(yè)內(nèi)部實時協(xié)同效率仍有較大提升空間。

美的通過完善的機制改革、精準(zhǔn)的分權(quán)監(jiān)督、靈活的組織優(yōu)化和全面的數(shù)字化賦能，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與管理高效的雙贏，真正做到了重量級規(guī)模之下的輕量級管理模式。

尾聲

作為一家擁有55年歷史的企業(yè)，美的一路走來，不斷經(jīng)歷“自我懷疑、自我否定、自我驅(qū)動”的循環(huán)，也一次次用“做減法”創(chuàng)造出新的增長機會。從最初在家電行業(yè)里做強主航道，到后來跨入B端業(yè)務(wù)與全球化布局，這些“變革”都離不開它對“極簡”的堅守——聚焦、精簡、效率、執(zhí)行。

“極簡”不代表“簡單”，而是一種需要深厚管理功力、組織能力和戰(zhàn)略定力來支撐的做法。它要求企業(yè)在必要時割舍“看上去很美”的業(yè)務(wù)，在正確方向上集中火力、持續(xù)投入——就像美的對機器人與數(shù)字化研發(fā)的堅持。

對所有致力于破局與增長的企業(yè)而言，“極簡但不簡單”的美的故事，或許能帶來一個答案：當(dāng)外部環(huán)境日趨不確定時，唯有回歸核心、保持簡單、敢于革新，才能抓住更有確定性的未來。