松鮮鮮的成長之路并非一帆風(fēng)順，經(jīng)歷了多次波折與挑戰(zhàn)。2021年，創(chuàng)始人易子涵賣掉房產(chǎn)，籌集2000萬元與多家MCN機(jī)構(gòu)合作直播帶貨、然而由于對方未能履約，企業(yè)一度瀕臨倒閉。面對困境，易子涵親自帶隊，與達(dá)人直接合作，重建銷售渠道。經(jīng)過不懈努力，2023年，松鮮鮮在抖音調(diào)味品類目、天貓雞精類目和京東雞精類目均位居第一，年銷售額突破8億元。

然而，隨著市場上同類產(chǎn)品增多，競爭加劇，松鮮鮮開始面臨更多問題：如何在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位？如何持續(xù)創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者不斷變化的需求？

在5月8日舉辦的“FBIF2025食品飲料創(chuàng)新論壇及FBIF食品創(chuàng)新展”上，松鮮鮮創(chuàng)始人兼CEO易子涵在foodtalks沙龍深入分享了松鮮鮮在波折中“自救”的策略，以及她作為企業(yè)管理者在面對挑戰(zhàn)時的思考與成長。

01
波折中的初心堅守：

15年“健康”堅守和7年磨一劍

主持人：今天我們要探討的是松鮮鮮在波折中展現(xiàn)的自救與倔強(qiáng)精神，這確實(shí)是個充滿故事性的話題。那么我想具體了解一下：這些波折具體指哪些關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)？在您看來，推動松鮮鮮發(fā)展到今天的重要里程碑有哪些？

易子涵：這本質(zhì)上是一場關(guān)于初心的修行。我的起點(diǎn)并不高——大專畢業(yè)，沒有大廠背景，全憑一腔熱血——就是想傳播健康理念，做真正健康的食品。2011年從擺地攤賣健康食品開始，我經(jīng)歷過開餐廳、做微商等多次嘗試。這15年里，我經(jīng)歷了五次創(chuàng)業(yè)，其中三次完全失敗倒閉。現(xiàn)在的松鮮鮮是我們2021年創(chuàng)立的品牌，專注于調(diào)味品賽道。僅第一年，我們就虧損了近2000萬。

每一次失敗都讓我更清晰地認(rèn)識到：健康食品必須解決真實(shí)痛點(diǎn)。這15年來，我始終堅持在“零添加、零糖、健康減鈉” 這些方向上深耕，不斷思考：比如如何解決高血壓問題？如何解決糖尿病問題？如何解決相關(guān)的伴生疾??？我的核心目標(biāo)始終是：通過改變飲食的源頭，讓健康的人遠(yuǎn)離這些疾病，讓已患病的人通過飲食調(diào)整，逐漸改善健康狀況，甚至走向康復(fù)。這就是我15年創(chuàng)業(yè)路上，從未改變的初心。

主持人：過去松茸作為高端食材，有很強(qiáng)的季節(jié)性與地域性。是什么樣的靈感，讓您大膽選擇松茸并挖掘其潛力，尤其從調(diào)味料這個維度。這背后究竟有著怎樣的考量？

易子涵：這或許要從我的成長經(jīng)歷說起。我出生在四川都江堰青城山腳下，8歲起在姐姐姐夫開的高端農(nóng)家樂接觸野生食材。因此，從小我便接觸到松茸、青岡菌、牛肝菌等各類珍稀山貨，也因此對食材本味產(chǎn)生了特殊的敏感度，培養(yǎng)了“一口辨調(diào)料”的敏銳味覺，可以說在任何餐廳用餐，只需嘗一口，便能辨別菜品中添加的調(diào)料，甚至能精準(zhǔn)判斷增減什么成分會讓味道更完美。

這種對食材的敏銳感知，成為我創(chuàng)業(yè)的底層邏輯。2012年，在擺地攤積累了第一筆資金后，我開了一家主打“零添加”的素食餐廳——不用味精、雞精、精制油，拒絕反式脂肪酸與轉(zhuǎn)基因食材。但難題隨之而來：如何在健康前提下實(shí)現(xiàn)提鮮？于是我們開始嘗試用腰果醬、花生醬、菌菇粉等天然食材替代化學(xué)調(diào)味品，松茸調(diào)味粉的雛形就逐漸誕生了。然而，早期的菌菇粉存在明顯缺陷：顆粒粗大不易溶解，撒在菜品上會留下黑點(diǎn)，影響賣相，夏季還容易受潮結(jié)塊。

為解決這些問題，我們從2012年起開啟了長達(dá)7年的研發(fā)之路——反復(fù)調(diào)整配方比例，測試不同研磨工藝對可溶性的影響，通過上萬次上機(jī)實(shí)驗(yàn)優(yōu)化防潮性能。最難的是堅持“零添加劑”原則：不使用抗結(jié)劑，就只能通過物理工藝改良粉質(zhì)結(jié)構(gòu)；為保留松茸的天然鮮味，需精準(zhǔn)控制低溫烘焙時長。直到第七年，第一瓶兼具溶解性、鮮味與穩(wěn)定性的松茸調(diào)味料才正式面世。這段“死磕”的歷程，與其說是商業(yè)選擇，不如說是一個被食材滋養(yǎng)長大的人，對“本味健康”的執(zhí)念。

主持人：現(xiàn)在的市場很多都是爆品的思維，比如選擇一個爆品就去跟隨，而您選擇用7年研發(fā)一個產(chǎn)品。您是如何應(yīng)對市場不確定性風(fēng)險？

易子涵：如果以現(xiàn)代商業(yè)思維衡量，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該先瞄準(zhǔn)熱門賽道，再切入細(xì)分品類——這是效率最優(yōu)的選擇，卻并不是我的使命和初心。我的初心是做健康食品——即便某個領(lǐng)域利潤再高，只要背離“利他”原則，我都不會涉足。

這個使命，讓我在創(chuàng)業(yè)初期完全脫離商業(yè)邏輯：沒有賽道分析，沒有競品調(diào)研，只想著如何把“健康飲食”落地。因?yàn)榧依镩_過餐廳，便從餐飲起步；當(dāng)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)調(diào)味品的健康隱患，就一門心思研發(fā)替代方案；餐廳倒閉后，又跟著用戶需求轉(zhuǎn)戰(zhàn)社交電商、淘寶、公眾號......每一步轉(zhuǎn)型都不是追逐流量紅利，而是哪里有用戶需要健康產(chǎn)品，我們就往哪里去。

這種“需求驅(qū)動”的邏輯，與行業(yè)慣用的“競品跟隨”截然不同。我們從不盯著同行爆款跟風(fēng)模仿，而是聚焦那些未被滿足的剛性需求。

中國3億高血壓患者需要低鈉食品，1.2億糖尿病人需要零糖解決方案，這些真實(shí)存在的健康痛點(diǎn)，才是我們的“賽道”。當(dāng)我們深入研究疾病與飲食的關(guān)聯(lián)，反向開發(fā)解決方案時，產(chǎn)品邏輯便自然清晰——不是復(fù)制別人的成功，而是創(chuàng)造真正解決問題的價值。正如我始終堅信的：跟隨策略或許能短期獲利，但只有直面未被解決的需求，才能在行業(yè)中建立不可替代的坐標(biāo)。畢竟，商業(yè)的終極競爭從來不是模仿，而是對用戶真實(shí)需求的深度回應(yīng)。

02

從產(chǎn)品力、內(nèi)容力到組織力

松鮮鮮的長期主義破局

主持人：松鮮鮮的團(tuán)隊可以說完整經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的周期，在平臺迭代的浪潮中起起伏伏。您認(rèn)為在這個過程中，做好這件事始終不變的核心點(diǎn)是什么？

易子涵：我認(rèn)為，首先最核心的不變是產(chǎn)品力。我們的公司價值觀是謙遜、真誠、堅持利他，而產(chǎn)品力的核心就在于是否真正踐行這些價值觀——比如我們的松茸產(chǎn)品是否真材實(shí)料，有沒有像市場上90%的仿品那樣虛假宣稱；比如我們的調(diào)味料是否真的零添加味精，這些無法完全靠數(shù)據(jù)檢測的細(xì)節(jié)，靠的全是良心和初心。

產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的。短期來看，好產(chǎn)品可能被流量埋沒，但劣質(zhì)產(chǎn)品即便靠營銷跑贏一時，終將被市場淘汰。

其次是內(nèi)容能力——好酒也怕巷子深，必須讓用戶感知到產(chǎn)品的價值。比如今年三四月份，競品誣陷我們的玉米醬粉不可食用、松茸調(diào)味料用味精工業(yè)廢棄物制成，甚至花數(shù)百萬雇博主抹黑。

如果沒有內(nèi)容能力，我們根本無力自救。但我們通過連續(xù)三天的直播直面用戶，用事實(shí)拆解謠言，同時發(fā)出律師函迫使對方刪稿。這件事讓我深刻意識到：當(dāng)行業(yè)存在惡意競爭時，內(nèi)容不僅是傳播工具，更是品牌的護(hù)城河——它能讓真實(shí)的初心和產(chǎn)品力穿透輿論迷霧，避免讓好產(chǎn)品被謠言淹沒。

主持人：那么，您認(rèn)為什么是一個好的內(nèi)容能力呢？

易子涵：我認(rèn)為，好的內(nèi)容始終要圍繞用戶需求展開。在我們的培訓(xùn)體系中，核心方法論是“人群痛點(diǎn)+場景痛點(diǎn)”——先精準(zhǔn)識別不同人群在特定場景下的需求，再提供對應(yīng)的解決方案。比如，人只有在饑餓時才會想起點(diǎn)外賣，只有被雨淋時才會意識到需要傘，這就是“場景觸發(fā)需求”的邏輯。

我們創(chuàng)作內(nèi)容的底層邏輯，就是通過場景化敘事讓用戶產(chǎn)生共鳴，讓他們在特定時刻第一個聯(lián)想到松鮮鮮——不是記住某個品牌，而是記住“當(dāng)我需要健康調(diào)味時，松鮮鮮是首選”。

當(dāng)下很多內(nèi)容被流量裹挾，陷入“平臺跟風(fēng)”的怪圈。但我們認(rèn)為，流量與內(nèi)容并非非此即彼的對立關(guān)系，而是品牌的“一體兩面”。

在松鮮鮮，我們將內(nèi)容運(yùn)營拆分為兩大板塊。一是品牌中心：專注品牌調(diào)性與心智建設(shè)，產(chǎn)出傳遞價值觀的內(nèi)容，如健康飲食理念、食材溯源故事，目標(biāo)是在用戶心中建立“松鮮鮮=安心調(diào)味”的認(rèn)知。這類內(nèi)容側(cè)重長線曝光，不追求即時轉(zhuǎn)化，而是通過持續(xù)滲透塑造品牌信任感。

二是商業(yè)部門：負(fù)責(zé)抖音、小紅書等平臺的流量運(yùn)營，內(nèi)容更聚焦銷售轉(zhuǎn)化，如產(chǎn)品試用測評、限時優(yōu)惠活動，需直接為ROI負(fù)責(zé)。

之所以堅持“雙軌并行”，是因?yàn)閱我灰蕾嚵髁繒?dǎo)致品牌淪為“流量品”，一旦投放停止就會迅速衰減；而僅有內(nèi)容沒有流量支撐，則難以觸達(dá)足夠用戶。

我們的策略是用品牌內(nèi)容沉淀用戶心智，用商業(yè)內(nèi)容激活短期轉(zhuǎn)化，讓“安心調(diào)味”的品牌定位既觸達(dá)新客，又留住復(fù)購。比如小紅書的品牌部門會發(fā)布“零添加調(diào)味品的24小時”這類調(diào)性內(nèi)容，商業(yè)部門則側(cè)重“寶媽廚房必備的松鮮鮮食譜”這類實(shí)用內(nèi)容，兩者協(xié)同覆蓋不同需求層級的用戶。

這種分工的本質(zhì)，是讓品牌在“流量浪潮”中保持清醒——我們不做隨波逐流的跟風(fēng)者，而是通過內(nèi)容構(gòu)建不可替代的價值錨點(diǎn)：當(dāng)用戶想到健康調(diào)味時，松鮮鮮不僅是一個選項，更是一種信任符號。

主持人：在您的分享中，我注意到松鮮鮮背后有一個強(qiáng)大的組織支撐，無論是組織搭建、戰(zhàn)略落地還是團(tuán)隊建設(shè)都頗具章法。您認(rèn)為組織的核心使命是什么？在搭建團(tuán)隊時，為何選擇“重投入”模式？能否分享一下您的底層邏輯？

易子涵：把組織做得“重”一點(diǎn)，這個觀點(diǎn)雖然和很多人的思路相反，但在如今流量越來越難獲取的當(dāng)下，組織能力就顯得格外重要。比如我們自己拍一條TVC成本只需要5萬，如果外包給專業(yè)公司得100萬起步。抖音代運(yùn)營也一樣，DP公司不管你盈虧都要抽成，成本太高。所以我們早期外包的業(yè)務(wù)后來全收歸內(nèi)部了。

其實(shí)我創(chuàng)業(yè)15年，2021年前更多是研發(fā)和文案能力強(qiáng)，在組織管理上不算專業(yè)。后來我請了幾位優(yōu)秀高管，跟他們學(xué)習(xí)績效搭建、人才梯隊、薪酬體系等管理知識。雖然他們陸續(xù)離職了，但我把他們教的東西學(xué)到手后，發(fā)現(xiàn)光我一個人會不行，得讓高管團(tuán)隊都掌握。但當(dāng)時我們的高管都是草根出身，沒大廠背景也沒高學(xué)歷，我就把學(xué)到的管理知識做成腦圖、錄成視頻，從2022年開始一點(diǎn)點(diǎn)培訓(xùn)他們。

后來我發(fā)現(xiàn)光靠這些還不夠，又把MBA課程轉(zhuǎn)化成適合我們的內(nèi)部課件，加入大量實(shí)戰(zhàn)案例，形成了上百節(jié)的培訓(xùn)體系。從運(yùn)營、內(nèi)容到產(chǎn)品、審美，甚至招人怎么看MBTI、不同崗位適合什么性格的人，都有標(biāo)準(zhǔn)化課件?，F(xiàn)在新人來了先學(xué)習(xí)，直到具備我80%的能力，能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們品牌費(fèi)用只占2%，運(yùn)營費(fèi)用也不高，大部分都是產(chǎn)品成本。雖然我們產(chǎn)品賣得比普通品牌貴3倍，但原材料成本真的高，我們不想靠高定倍率和投流賺錢，只能把產(chǎn)品做好，靠組織能力省錢。

早在2021年，我們就布局了線下渠道，現(xiàn)在線上線下銷售五五開。今年抖音流量不行了，但我們線下有20萬終端，還在擴(kuò)張。我見過太多依賴單一渠道的品牌，流量一掉量就暴跌。所以從一開始，我們就注重戰(zhàn)略思維培訓(xùn)，不把雞蛋放在一個籃子里。

主持人：把組織做“重”的公司，內(nèi)心都有個篤定的預(yù)期，認(rèn)為業(yè)務(wù)能持續(xù)增長，才會擴(kuò)充組織規(guī)模，為后續(xù)發(fā)展做足儲備。就松鮮鮮而言，您覺得所在賽道有著怎樣的增長空間、趨勢和機(jī)會，讓您不惜成本，也要打造如此堅實(shí)的組織架構(gòu)呢？

易子涵：其實(shí)并沒有“不惜成本”，反而我們實(shí)現(xiàn)了“零貨幣成本”——所有培訓(xùn)課件都由我和高管團(tuán)隊自主開發(fā)。比如我擅長內(nèi)容創(chuàng)作，就把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)課程；運(yùn)營總監(jiān)則將實(shí)戰(zhàn)方法論提煉成教學(xué)案例。整個過程最大的投入是時間成本，而我們選擇利用晚間集體學(xué)習(xí)，甚至?xí)峁┩聿?，讓成長與團(tuán)隊聚合并行。

這種學(xué)習(xí)完全基于自驅(qū)力。公司設(shè)計了清晰的晉升體系：完成指定課程、通過能力考核即可獲得職級提升與薪資增長；經(jīng)理級可獲期權(quán)，總監(jiān)級可享股權(quán)。這讓員工意識到，每一次學(xué)習(xí)都是在為自己的職業(yè)發(fā)展和財富積累投資——他們會主動索要培訓(xùn)資料，而非被動接受。當(dāng)成長與個人利益深度綁定，管理體系就形成了良性閉環(huán)。

本質(zhì)上，產(chǎn)品研發(fā)的核心是洞察用戶需求，而組織管理的核心則是洞察員工需求。兩者的底層邏輯相通：只有精準(zhǔn)把握“人”的訴求，無論是用戶對健康的追求，還是員工對成長的渴望，才能讓品牌與團(tuán)隊真正實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動發(fā)展。

主持人：如今您會把松鮮鮮歸為哪個賽道？我們該如何定位自身？若聚焦調(diào)味品領(lǐng)域，是否會面臨賽道狹窄、天花板低、品類拓展受限、增長空間不足等問題？

易子涵：我們始終將松鮮鮮定位為健康調(diào)味品品牌——這個賽道的核心不是“調(diào)味”，而是“減法”：拒絕添加劑、高鈉、蔗糖、反式脂肪酸、轉(zhuǎn)基因成分，只做對身體無害的本味調(diào)味。

我很清楚行業(yè)的天花板：從2021到2024年，我們保持著每年三倍增長，但2024年后增速放緩至20%-50%。這再正常不過——健康調(diào)味不是資本催生的風(fēng)口，而是需要時間沉淀的長期主義。

對我而言，創(chuàng)業(yè)的驅(qū)動力不是財富數(shù)字，而是修行人的“福報觀”。松鮮鮮始終堅持做好“健康新國貨”。我們堅信，真正的國貨不應(yīng)只是貼上“本土制造”的標(biāo)簽，更要在成分、工藝、理念上踐行健康價值。健康不是營銷概念，而是真材實(shí)料的長期主義。我們期待更多中國品牌加入“健康新國貨”的行列——不是跟風(fēng)蹭熱度，而是沉下心解決用戶真實(shí)痛點(diǎn)。當(dāng)你用真材實(shí)料做產(chǎn)品，不為短期利益妥協(xié)，看似“吃虧”的選擇，實(shí)則在積累無形的信任資產(chǎn)。這種信任，比任何流量都更珍貴。

過去15年，三次創(chuàng)業(yè)失敗、累計虧損數(shù)千萬，我仍堅持至今，正是因?yàn)橄嘈拧耙蚬喕亍保嚎科垓_賺的錢，早晚會以其他形式流失；而真正利他的事業(yè)，即便短期難見回報，也會在未來某一刻展現(xiàn)它的價值。現(xiàn)在的我，晚上能睡好覺——不用擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)檢、不用焦慮稅務(wù)風(fēng)險，這種心安，是比利潤更重要的“財富”。

至于增長焦慮，我早已放下。如果有一天松鮮鮮的調(diào)味品業(yè)務(wù)觸及天花板，我們就拓展健康食品新領(lǐng)域。甚至我還有個理想：未來打造一所零學(xué)費(fèi)的商學(xué)院，把15年踩過的坑、總結(jié)的方法論，無償分享給同樣有初心的創(chuàng)業(yè)者——當(dāng)然，門檻只有一個：必須把“利他”放在首位。當(dāng)商業(yè)回歸本質(zhì)，你會發(fā)現(xiàn)，真正的“財富”從來不是賬戶上的數(shù)字，而是你照亮了多少人的生活。這種自洽帶來的快樂與從容，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過追逐增速的焦慮。

03

海外布局：

從華人餐桌到全球健康共識

主持人：目前松鮮鮮主要聚焦國內(nèi)市場，在海外市場有布局嗎？您認(rèn)為，像松茸這樣的中式食材調(diào)味品，在西方社會會面臨怎樣的接受度？目前是否需要投入較高的教育成本來推廣？

易子涵：我們已初步布局海外市場，目前除非洲、東南亞部分地區(qū)外，產(chǎn)品已進(jìn)入歐美、日韓等發(fā)達(dá)國家的華人超市?，F(xiàn)階段客群以海外華人為核心，他們通過國內(nèi)社交媒體。如抖音等，提前了解品牌，形成定向購買，因此我們還沒有大規(guī)模啟動當(dāng)?shù)赜脩艚逃?/p>

從市場反饋看，由于海外華人普遍收入水平較高，對健康食品的支付意愿更強(qiáng)，而松鮮鮮的定價在當(dāng)?shù)厥袌鰧儆诟咝詢r比選擇。作為中式健康調(diào)味品，松鮮鮮承載著“家鄉(xiāng)味道”的情感價值，容易引發(fā)華人消費(fèi)者的文化認(rèn)同。與此同時，無添加劑、低鈉等健康屬性不僅契合國內(nèi)消費(fèi)趨勢，在全球健康飲食浪潮下也具備通用性，未來有望突破華人圈層。

我們短期以華人市場為根基，中長期會逐步拓展當(dāng)?shù)刂髁飨M(fèi)者。我們注意到全球消費(fèi)者對“清潔標(biāo)簽”的關(guān)注持續(xù)上升，松鮮鮮“零添加、真食材”的產(chǎn)品特性可直接對接這一需求。用松茸鮮味替代傳統(tǒng)味精，既符合減鹽減糖趨勢，又能為西式料理提供新的風(fēng)味靈感，可通過本土化菜譜研發(fā)、廚師合作等場景滲透。

由于國際化市場存在文化差異的挑戰(zhàn)，這需要我們對不同市場調(diào)整傳播策略，比如在歐美強(qiáng)調(diào)“植物基鮮味”“東方食材的自然力量”，在日韓突出“亞洲飲食同源性”等，降低文化理解門檻。

目前海外用戶已通過內(nèi)容平臺形成自發(fā)認(rèn)知，這為后續(xù)教育奠定了基礎(chǔ)。下一步會結(jié)合當(dāng)?shù)厣缑綘I銷、線下體驗(yàn)活動等，逐步建立品牌認(rèn)知，而不是單純依賴“華人濾鏡”。

04

小結(jié)

從擺地攤到全球布局，易子涵的故事沒有“開掛”劇本，只有普通人的倔強(qiáng)與堅持。在“快商業(yè)”時代，松鮮鮮用7年磨一劍的耐心、自建團(tuán)隊的“笨功夫”，詮釋了另一種可能：真正的商業(yè)價值，從來不是流量泡沫，而是腳踏實(shí)地解決問題的誠意?；蛟S正如《舌尖上的中國》所言："高端的食材需要時間沉淀"，而真正的品牌，又何嘗不是如此？