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　　2025年6月30日，成都金融城店將正式謝幕。這是伊藤洋華堂25年在中國大陸關(guān)閉的第二家門店——上一次還是今年2月的成都綠城468店。

　　兩場閉店之間不過短短四個月，外界難免開始猜測：這家陪伴四川人近三十年的日系百貨，是不是要“打包回國”了？為什么曾經(jīng)的標(biāo)桿零售企業(yè)陷入困境？

　　一、從“鞠躬迎客”到“關(guān)門歇業(yè)”，伊藤這波操作有點迷

　　還記得當(dāng)年伊藤開店時，門口排長隊的畫面嗎？春熙路店剛開業(yè)那會兒，排隊的人能繞商場一圈半，不是為了搶限量款包包，而是為了體驗一把“日式服務(wù)”。

　　早上開門前，員工整齊列隊向顧客鞠躬致意；下雨天有免費雨傘借；母嬰室里熱水、尿布臺一應(yīng)俱全；甚至廁所都配上了吹風(fēng)機和梳妝鏡……這些細節(jié)，在當(dāng)時國內(nèi)商超普遍“重銷售輕服務(wù)”的年代，簡直像一股清流。

　　如今，金融服務(wù)城店即將關(guān)閉，剩余不到10家門店，難道是要退出中國了？

　　成都伊藤方面回應(yīng)得也很明確：不會退出中國，目前9家門店照常營業(yè)，還有新店正在籌備中，比如投資過億的麓湖店，預(yù)計2028年就要亮相。

　　二、“全球單店之王”也曾風(fēng)光無限

　　伊藤洋華堂在成都的日子，至少曾經(jīng)很輝煌。

　　還記得那個“16億銷售額”的雙楠店嗎？2019年，它可是伊藤全球門店里的“銷冠”。整個成都伊藤加起來，總銷售額接近60億元。

　　那時候的伊藤，不僅是中國消費者的購物天堂，更是日本總部眼中的“搖錢樹”。2012年，成都的四家門店在全球排名中包攬前三五名，堪稱“海外業(yè)務(wù)頂梁柱”。

　　可好景不長，疫情來了，線上崛起，競爭加劇，再加上母公司柒和伊的一次“大換血”，伊藤開始有點扛不住了。

　　三、母公司甩賣超市業(yè)務(wù)，伊藤也成了“待價而沽”

　　2025年3月，柒和伊控股（Seven & I Holdings）宣布以8147億日元的價格，把包括伊藤洋華堂在內(nèi)的超市業(yè)務(wù)賣給貝恩資本。交易預(yù)計將在今年9月完成。

　　聽起來是不是有點“斷臂求生”的味道？雖然母公司保留了35%的股權(quán)，但這波操作無疑給市場釋放了一個信號：重點不在超市了，便利店才是未來。

　　這也解釋了為什么最近幾年伊藤頻頻關(guān)店。數(shù)據(jù)顯示，它的中國大陸門店已經(jīng)從巔峰時期的約20家，縮水到了現(xiàn)在的9家。北京只剩亞運村一家還在苦苦支撐。

　　成都伊藤倒說現(xiàn)在運營一切正常，部分門店連續(xù)六個季度盈利，溫江、高新店客流還回升了12%?？磥恚辽僭谒拇?，伊藤還沒打算“躺平”。

　　四、成都的對手越來越多，盒馬、山姆、樸樸齊上陣

　　要說伊藤現(xiàn)在最頭疼的，不是虧損，而是競爭對手太多太猛。

　　先說盒馬，2018年殺入成都后，一路高歌猛進。到2024年底，已經(jīng)在成都開了30家店，而且新開一家火一家。特別是2024年一口氣開了6家，直接刷新了自己的開店紀(jì)錄。

　　再來是山姆會員店，三家店穩(wěn)扎穩(wěn)打，每開一家都能吸引一波“富婆粉絲團”。山姆的會員制模式+高端商品組合，成功收割了一批愿意為品質(zhì)買單的消費者。

　　最后就是樸樸超市，這個生鮮電商界的“卷王”，2021年進入成都后，現(xiàn)在已經(jīng)布局了55個前置倉。按每個倉日均2000-3000單算，每天從傳統(tǒng)零售手里搶走十幾萬訂單，這數(shù)字可不是開玩笑的。

　　反觀伊藤，“超市+百貨”的GMS模式雖然曾經(jīng)風(fēng)光一時，但在如今快節(jié)奏、講效率的消費環(huán)境下，被到家零售降維打擊。

　　五、線上做不過，價格拼不起，伊藤怎么了？

　　有人分析，伊藤現(xiàn)在最大的問題其實是“性價比不夠高”。

　　供應(yīng)鏈不如山姆靈活，價格不如盒馬親民，線上配送又比不上樸樸的速度和密度。結(jié)果就是——原本忠實的中高端客戶群，被一個個挖走了。

　　有業(yè)內(nèi)人士透露，伊藤的商品結(jié)構(gòu)偏日系，進口商品占比高，成本自然也高。雖然也有自有品牌SKU近3000個，占營收10%，但在價格戰(zhàn)面前，這點優(yōu)勢顯然不夠看。

　　更何況，伊藤還得面對跨國公司的通?。簻贤ǔ杀靖?、決策流程長、用人成本貴……這些都不是靠幾個鞠躬禮就能彌補的。

　　六、曾經(jīng)的“日式服務(wù)標(biāo)桿”，如今也難逃現(xiàn)實打擊

　　伊藤的服務(wù)，一直是它的金字招牌。從免費茶水、嬰兒推車，到下雨天送傘、洗手間提供吹風(fēng)機……每一項都是細節(jié)控的福音。

　　但現(xiàn)在的問題是：光靠服務(wù)，已經(jīng)不足以留住顧客了。大家更關(guān)心的是：能不能買到便宜又好用的東西？能不能送貨上門？能不能當(dāng)天就收到？

　　“以前去伊藤是一種享受，現(xiàn)在去伊藤更像是‘習(xí)慣’?！币晃焕项櫩驼f。

　　這種“習(xí)慣”一旦被打破，可能就再也回不去了。

　　七、伊藤的歷史，也是一部“日本零售進化史”

　　伊藤的故事，其實也是日本零售業(yè)發(fā)展的縮影。

　　它最早只是一家街邊雜貨鋪，后來轉(zhuǎn)型成超市，再發(fā)展出“超市+百貨”的GMS模式，風(fēng)靡一時。1964年引進7-Eleven，讓它在便利店領(lǐng)域也站穩(wěn)了腳跟。

　　再到后來，它收購美國南方公司，把7-Eleven變成自己的招牌，自己也改名叫“Seven & I Holdings”，徹底從一個地方超市集團，變成了覆蓋全球的零售巨頭。

　　可以說，伊藤的發(fā)展歷程，就是一部“從街邊小店到跨國集團”的逆襲劇本。

　　但就像所有傳統(tǒng)企業(yè)一樣，它也在面對新時代的挑戰(zhàn)。

　　八、三枝富博：從“成都三哥”到“日本社長”

　　提到伊藤在中國的發(fā)展，不得不提一個人：三枝富博。

　　這位被成都人親切稱為“三哥”的日本人，從1996年來到中國，一直到2017年調(diào)回日本總部，整整二十多年，幾乎見證了伊藤在中國的所有高光時刻。

　　他一手推動了春熙路店的落地，帶領(lǐng)團隊深耕西南市場，甚至讓成都一度成為伊藤全球最賺錢的城市。

　　但回到日本之后，他主導(dǎo)了一系列關(guān)店計劃，伊藤在中國的門店數(shù)量持續(xù)下滑。有人說這是“壯士斷腕”，也有人說這是“戰(zhàn)略收縮”。

　　不管怎么說，伊藤的時代，似乎真的變了。

　　九、結(jié)語：伊藤不會消失，但可能會變得更“本土”

　　伊藤洋華堂不會一夜之間退出中國市場，但它必須適應(yīng)新的競爭環(huán)境，必須應(yīng)對到家零售沖擊。

　　老張為某零售超市做顧問咨詢服務(wù)時，研究過傳統(tǒng)零售企業(yè)如何做即時零售，并且把這些思考寫入《盒馬小象瘋狂攻城略地傳統(tǒng)零售如何絕地反擊？》這篇文章。

　　未來的伊藤，或許不再是那個講究儀式感的日式百貨，而是一個更加接地氣、更懂本地需求的零售商。

　　畢竟，成都伊藤自己也說了：“我們還在努力?！边@句話，聽起來有點無奈，但也透著一絲堅持。

　　在這個盒馬、山姆、樸樸“你方唱罷我登場”的時代，伊藤也許需要放下一些“日式驕傲”，多學(xué)點“川式生存法則”——比如：接地氣、講實惠、重效率。

　　只有這樣，它才有可能在這場激烈的市場競爭中，繼續(xù)活下去。