出海能否為M Stand開辟第二增長曲線？

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第20篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜M Stand官微

M Stand海外首店落地日本京都。

據(jù)了解，該店是一座完整的獨棟建筑，緊鄰著被譽為藍瓶咖啡“地標(biāo)門店”的南禪寺店。

然而，當(dāng)M Stand以精心設(shè)計的姿態(tài)，開啟海外敘事時，其國內(nèi)本土市場卻呈現(xiàn)出另一番景象。今年以來，M Stand擴張步伐已明顯放緩，此前還關(guān)閉多家門店。

這“一外一內(nèi)”的不同步調(diào)，不禁讓人發(fā)問：為何在本土擴張踩下剎車時，出海日本？這一步棋的背后，是其國內(nèi)高門檻模式的必然延伸，還是一次對新增長路徑的探索性押注？

1

國內(nèi)降速與出海首秀

在將目光投向海外之前，審視M Stand近兩年的國內(nèi)擴張步伐，可以發(fā)現(xiàn)一個清晰的降速信號。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，M Stand在開店高峰是2023年，全年新開250家門店，而到了2024年，這一數(shù)字銳減至89家，而2025年截至7月中旬，新增門店數(shù)僅為23家，降速十分明顯。

與此同時，其關(guān)店的動作也并未停止。此前有多家媒體報道，M Stand關(guān)閉了武商Mall、南京德基廣場、上海北外灘、鄭州銀泰inPark、北京王府井大街等多地門店。

對此，行業(yè)觀察人士高然向品牌數(shù)讀表示，事實上這并非M Stand一家獨有的現(xiàn)象，很多品牌今年的開店速度都在放緩，星巴克、皮爺咖啡等都是如此，“不盲目擴張已成為當(dāng)下全行業(yè)的共識。這背后的原因主要是宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)帶來的不確定性，以及餐飲消費領(lǐng)域出現(xiàn)的收縮跡象?！?/p>

在這樣的大背景下，M Stand選擇將海外首店落子日本，其時機和動機就非常值得探究。新店選址位于京都南禪寺附近的一條小徑上，是一座完整的獨棟建筑，緊鄰著被譽為藍瓶咖啡“地標(biāo)門店”的南禪寺店，兩家店相距僅66米，頗有對標(biāo)之意。

M Stand京都店 圖源：M Stand官方小紅書

京都是全球游客最密集的地區(qū)之一，毫無疑問能為M Stand帶來極大的國際品牌曝光度，但更深層的邏輯，或許與其不甘于“只做咖啡”有關(guān)。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東表示，M Stand目前的模式更接近于一個生活方式品牌和“新零售”業(yè)態(tài)。

他認為，M Stand的對標(biāo)對象并非傳統(tǒng)咖啡連鎖，而是諸如MUJI（無印良品）或蔦屋書店這類品牌。在此次出海之前，M Stand也曾通過在北京、上海開設(shè)MARKET by M Stand快閃店等形式，來試探“非咖啡”的零售邊界。

因此，當(dāng)國內(nèi)開店速度顯著放緩后，M Stand選擇出海，并將首站定在日本這個“新零售”模式的發(fā)源地，其戰(zhàn)略意圖便清晰可見。

王振東總結(jié)道：“M Stand比較出圈的就是它的新零售業(yè)態(tài)，包括那些非咖啡、甚至非飲料類的周邊產(chǎn)品。這些產(chǎn)品能否在海外打開中產(chǎn)階級的市場，可能會成為M Stand出海成敗的核心?！?/p>

2

選址聚焦的兩面性

M Stand的出海決策，與其國內(nèi)的渠道布局現(xiàn)狀密不可分。

縱觀其全國近560家門店的分布，高度集中于頭部省市。其中，上海以158家門店遙遙領(lǐng)先，其與廣東、浙江、江蘇、北京、四川共同構(gòu)成了M Stand的核心版圖，僅這六個省市的門店總和，就已占據(jù)其門店總數(shù)的近八成。

這種較為聚焦的布局策略，實現(xiàn)了M Stand想要的品牌調(diào)性，但也導(dǎo)致M Stand對高消費力市場有著極強的依賴性，限制了M Stand的發(fā)展。

從線級城市的角度來看，這一特征表現(xiàn)得更為顯著。據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，M Stand于一線、新一線城市的門店占到了總數(shù)的近9成，對于三線以下城市尚未進行布局。

這種對高線城市的極致聚焦，高然認為這來源于M Stand極其清晰且“挑剔”的客群定位。他分析道：“M Stand的目標(biāo)客群畫像非常清晰，偏年輕、更文藝，且收入要求更高。這導(dǎo)致它在下沉市場的目標(biāo)客群基數(shù)過小，選址極其困難?！?/p>

這種客群定位，最終也決定了其對具體商業(yè)場景和落位點的選擇。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，M Stand門店選址瞄準(zhǔn)了擁有高消費力客群的中檔及中高檔購物中心，兩者占到總數(shù)的近8成。

而在樓層選擇上，近75%的門店都位于F1層，目的非常明確，嘗試用核心的占位來獲取高價值客流。

王振東也指出，這種選址思路與傳統(tǒng)咖啡品牌存在本質(zhì)區(qū)別，“M Stand對選址的要求甚至比星巴克更精也更高，因為它不僅需要優(yōu)質(zhì)商圈的大店面，還需要考量周邊的網(wǎng)紅屬性和人群特質(zhì)。”

這也意味著，M Stand這套“高門檻”的打法難以進行規(guī)?；瘡?fù)制和市場下沉。

3

內(nèi)生壓力與外部風(fēng)險

盡管M Stand憑借其“新零售”模式構(gòu)建了差異化優(yōu)勢，但當(dāng)它選擇出海、試圖將這一模式復(fù)制到新土壤時，前路依然充滿考驗。

正如王振東所分析，M Stand的新零售業(yè)態(tài)需要極強的持續(xù)創(chuàng)新能力來維持新鮮感。他以星巴克一度火爆的“櫻花杯”為例，指出這類產(chǎn)品的成功往往是階段性的，若非企業(yè)主營業(yè)務(wù)，其團隊和供應(yīng)鏈在保持長期創(chuàng)新力上可能存在短板，容易后勁不足。

圖源：M Stand官微

據(jù)品牌數(shù)讀觀察，M Stand周邊上新節(jié)奏非?？?，幾乎一到兩周就有新周邊推出。而維系這種高強度的創(chuàng)新，需要持續(xù)的資本投入，這便引出了其面臨的一個結(jié)構(gòu)性難題——發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變壓力。

隨著整體環(huán)境變化，依靠大筆融資快速擴張的時代已經(jīng)過去。未來，市場對其單店盈利能力的要求都將空前提高，這對于堅持“一店一設(shè)計”、運營成本高昂的M Stand而言，是一個必須解決的嚴(yán)峻課題。過去依靠資本輸血發(fā)展的模式，必須向依靠自身造血盈利的模式轉(zhuǎn)變。

當(dāng)內(nèi)部的盈利模式和外部的融資環(huán)境都面臨挑戰(zhàn)時，其選擇的出海之路，同樣存在風(fēng)險。王振東提醒，在當(dāng)前的逆全球化趨勢下，進入日本這樣的成熟市場，在勞工、稅務(wù)乃至地緣政治等方面，都給中國品牌的出海之路帶來了遠超以往的挑戰(zhàn)，這也讓其海外故事充滿了不確定性。

盡管挑戰(zhàn)重重，但一個積極的信號在于，隨著國家《價格法》修訂，國內(nèi)咖啡市場的“價格戰(zhàn)”正步入尾聲。

“當(dāng)市場價格回歸理性，消費者對性價比的關(guān)注會部分轉(zhuǎn)移到對產(chǎn)品特色和空間體驗的追求上。這對于幾乎不參與價格戰(zhàn)、堅持自身調(diào)性的M Stand而言，算是一個利好?！彼a充道。

眼下，對內(nèi)擴張放緩與對外出海，構(gòu)成了M Stand的兩條主線。開店放緩是其應(yīng)對國內(nèi)高成本運營壓力的必然之舉；而出海則承載了品牌探尋新增長空間的期望。

這一系列調(diào)整能否幫助M Stand穩(wěn)住市場地位，似乎仍需更長的時間周期來印證。

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