UT OF COMMON

/不寫平庸的故事/

真正的勝負(fù)局還在繼續(xù)

文/林書

編輯/王芳潔

8月1日，激烈而短暫的“外賣三國殺”終于落下帷幕，美團(tuán)、淘寶、京東幾乎同步發(fā)文，表態(tài)要抵制惡性競爭，堅(jiān)持合作共贏。

那些大額外賣券，奶茶零元購，像是一場夏日花火大會，熱鬧過后，似乎也沒剩下什么。于是有人開始半開玩笑地發(fā)問——大家用真金白銀發(fā)射的禮花彈，在賽博世界拼湊出了WAIMAI的圖案，但原先說好的AI呢?

好消息是，今天，外賣大戰(zhàn)終于告一段落，另一則好消息是，其實(shí)巨頭們的AI競爭也還沒有停止，其中既包括自研大模型，也包括具身智能領(lǐng)域。

7月21日，京東集中宣布領(lǐng)投三家具身智能機(jī)器人企業(yè)——千尋智能、逐際動力和眾擎機(jī)器人，單日投資總額超16億元。其中，千尋智能自研VLA模型可實(shí)現(xiàn)物流場景的小時(shí)級數(shù)據(jù)迭代；眾擎機(jī)器人主打全尺寸人形機(jī)器人SE01，計(jì)劃通過“硬件開源+生態(tài)分潤”模式加速商業(yè)化；逐際動力則聚焦雙足機(jī)器人TRON 1和全尺寸人形機(jī)器人量產(chǎn)。

同樣是7月，上海它石智航技術(shù)有限公司發(fā)生股東變更，新股東中出現(xiàn)了美團(tuán)系。而這只是美團(tuán)在具身智能領(lǐng)域投資的一小步，近兩月內(nèi)，美團(tuán)連續(xù)領(lǐng)投了星海圖、自變量機(jī)器人等多個項(xiàng)目。當(dāng)前的明星企業(yè)宇樹科技和銀河通用背后也都有美團(tuán)的身影。

6月，螞蟻集團(tuán)成為了宇樹科技C輪融資的領(lǐng)投方之一，甚至在當(dāng)月的一周內(nèi)，螞蟻集團(tuán)就連續(xù)投資了宇樹科技、鈦虎機(jī)器人和靈心巧手三家企業(yè)，此前，螞蟻已布局星海圖、星塵智能等公司。

不過，在消沉已久的創(chuàng)投市場頻傳捷報(bào)的同時(shí)，我們也看到了另外一種趨勢——

在面向未來的智能變革中，至少在具身智能方面，巨頭們似乎很難通過內(nèi)部孵化的方式，來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和突圍，它們在通過投資的方式來實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。

當(dāng)然這也使彼此之間很難再確立排他性的競爭壁壘，這一點(diǎn)，從大家集中的投資標(biāo)的上就能顯現(xiàn)。

宇樹的今天有點(diǎn)像前幾年的小紅書，在它們的股東列表上，巨頭云集。宇樹的明天也會像小紅書一樣，它不會屬于其中任何一家。

這大概正是巨頭的“窘境”。

01

京東此次能打外賣大戰(zhàn)、投資機(jī)器人，一個很重要原因是，京東經(jīng)過多年的準(zhǔn)備，早已“彈藥充足”。它不僅持有2095億現(xiàn)金以及等價(jià)物，經(jīng)過多年建設(shè)，超大規(guī)模倉儲網(wǎng)絡(luò)與智能化供應(yīng)鏈體系也已然成型，不再需要持續(xù)耗費(fèi)大規(guī)模“資本化開支”。

截至2024年底，京東物流已在全國運(yùn)營超3600個自營倉庫及云倉，總管理面積達(dá)3200萬平方米，其中43座“亞洲一號”智能倉的自動化率超90%，單倉峰值日處理訂單量可達(dá)450萬單。

而龐大的倉儲規(guī)模，也催生了自動化升級的剛性需求。京東的倉儲不僅是物理空間，更是整合了AI調(diào)度（如“京東物流超腦”）、自動化設(shè)備（分揀機(jī)器人）和數(shù)字化系統(tǒng)的智能節(jié)點(diǎn)。

舉例來說，大興童裝倉是京東物流全國40余座“亞洲一號”智能產(chǎn)業(yè)園之一，全倉部署了自研的“智狼”搬運(yùn)機(jī)器人和飛梯機(jī)器人，實(shí)現(xiàn)自動化入庫、上架、揀選、出庫等全流程作業(yè)。

相比傳統(tǒng)“人找貨”模式，那種依靠機(jī)器的自動化流程，揀貨效率提升了3倍以上。

顯然，此次戰(zhàn)投的三家具身智能企業(yè)，也都能在不同角度，補(bǔ)充京東供應(yīng)鏈的能力，三家企業(yè)分別覆蓋“AI大腦-硬件本體-場景落地”全鏈條，形成技術(shù)閉環(huán)。

例如，千尋智能（運(yùn)動控制）、眾擎機(jī)器人（負(fù)載算法）等技術(shù)，正是為解決倉儲場景中異形商品抓取、復(fù)雜地形搬運(yùn)等痛點(diǎn)而生——這些技術(shù)若在京東體系內(nèi)驗(yàn)證成功，可快速復(fù)制至外部客戶，形成“場景反哺技術(shù)”的閉環(huán)。

而京東，通過投資這些企業(yè)，也能鎖定與供應(yīng)鏈高度相關(guān)的關(guān)鍵技術(shù)，并將京東物流場景作為技術(shù)驗(yàn)證的“試驗(yàn)場”，最終實(shí)現(xiàn)其在物流自動化、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的生態(tài)布局。

今天來看，幾個月前，京東在外賣場景的高調(diào)入局，很大一部分原因是為了重塑自己的競爭模型。

當(dāng)然，彼時(shí)，人們同樣認(rèn)為京東在重塑自己的競爭模型，但發(fā)力點(diǎn)主要在前端，它希望盡可能提高消費(fèi)頻次，以達(dá)到高頻引流的效果。但是這種做法的問題在于，在偏飽和的外賣市場中引流，需要投入大量的營銷費(fèi)用，從而降低平臺的ROI水平。

但是今天來看，京東也沒有放棄在后端技術(shù)上進(jìn)行卡位，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l復(fù)雜、漫長的鏈路，粗略包括商品端和物流端兩端，哪怕商品端的ROI水平確實(shí)降低了，如果物流端的效率能夠極大提升，整體的供應(yīng)鏈效率仍然有望保持在健康水平。

這大概正是劉強(qiáng)東在6月“回歸供應(yīng)鏈主航道”的弦外之音，畢竟一家巨頭的創(chuàng)始人，既不可能不算賬，也不可能算小賬，他應(yīng)該算過總賬。

02

京東選擇通過投資而非自研的方式布局機(jī)器人賽道，核心原因在于其組織力與供應(yīng)鏈優(yōu)勢。難以直接彌補(bǔ)硬科技領(lǐng)域的創(chuàng)新短板。

以京東X事業(yè)部為例，其早在2015年就啟動無人機(jī)、無人倉等研發(fā)，并2016 年就喊出在宿遷建全球首個無人機(jī)調(diào)度中心，目標(biāo)“村村通、縣縣通”。

同時(shí)，京東2017 年公開的三級網(wǎng)絡(luò)（末端多旋翼 + 支線中型 + 干線大型）里，最大的“JDY-800”起飛重量 840 kg，相當(dāng)于小型貨機(jī)，但直到今天仍停留在“總體方案論證”階段。

但其中真正常態(tài)化運(yùn)營的只有5–10 kg 級多旋翼機(jī)，在陜西、四川偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村每天飛幾十架次，離最初“每天 40 萬個村莊”的設(shè)想差距極大。

但這種“硬件化”方面的困境，并非京東獨(dú)有。

例如阿里曾高調(diào)推出“菜鳥小G”配送機(jī)器人， 2017 年就提出“無人機(jī)航線村村通”，團(tuán)隊(duì)一度擴(kuò)張到 300 人，最終因運(yùn)動控制等技術(shù)瓶頸，以及成本倒掛等問題，2020 年后項(xiàng)目被整體“冷凍”，不得不改為投資參股模式；

2024年7月，阿里以戰(zhàn)略領(lǐng)投身份闖進(jìn)逐際動力的A輪，緊接著又在10月把近3億元投進(jìn)星動紀(jì)元的Pre-A輪——前者做通用人形本體，后者做大模型驅(qū)動的通用機(jī)器人“靈魂”

而美團(tuán)方面，也曾推出自營無人配送車“小袋”，2018-2020 年在北京順義、朝陽試點(diǎn)，但成本卻十分高昂，車輛造價(jià) 60 萬元/臺，平均每單成本12 元，遠(yuǎn)高于騎手 4-5 元，最終不得不縮減規(guī)模，改為投資外部公司。

2023年以后，美團(tuán)將投資火力集中到具身機(jī)器人領(lǐng)域，成為了宇樹科技最大的外部股東；而銀河通用、星海圖等企業(yè)，更是在A輪就被其連續(xù)加碼；

這種“借力打力”的模式，究其原因，并不在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“有沒有耐心虧錢”，而在于虧損曲線的形狀和可承受極限不同——互聯(lián)網(wǎng)軟件可以“先虧后盈”，硬件卻往往是“越虧越深”。

這是因?yàn)?，對互?lián)網(wǎng)企業(yè)而言，用戶量越大，邊際成本越趨近于零。同時(shí)，月活、留存、付費(fèi)率可季度驗(yàn)證，一個顯著的例子是，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，B 站連虧 11 年仍能靠融資續(xù)命，因?yàn)橘~面虧損，并不等于現(xiàn)金斷流。

而硬件領(lǐng)域，BOM、模具、產(chǎn)線折舊是前置剛性成本。以一臺配送機(jī)器人為例，僅減速器+伺服電機(jī)就占整機(jī)成本 28%–32%，

同時(shí)，在迭代成本方面，硬件一旦開模，每改一條筋位就是5–8 萬元模具費(fèi)，以及2 周交期。周鴻祎復(fù)盤 360 智能硬件失敗時(shí)直言：“很多需求是偽需求，但為偽需求已經(jīng)花掉了 2000 萬模具費(fèi)”。

如此來看，在今天的創(chuàng)新當(dāng)中，巨頭們?nèi)匀幻媾R“創(chuàng)新者的窘境”，對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)和模式的路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)很難在新的領(lǐng)域積累認(rèn)知，哪怕內(nèi)部已經(jīng)對趨勢的變化進(jìn)行響應(yīng)，組織和慣性也都讓其很難在新領(lǐng)域里深耕，并對其中產(chǎn)生的痛苦甘之如飴。

說到底，大家還是太有錢了，可以容許創(chuàng)新發(fā)生在外部，因?yàn)樽约和耆梢酝ㄟ^投資的方式去拿下它。

03

的確，在具身智能賽道，各大巨頭們早已排兵布陣。

IT桔子數(shù)據(jù)顯示，2025年前5個月，機(jī)器人領(lǐng)域融資額已達(dá)232億元，超過2024年全年209億元總和。但具體來看，京東、美團(tuán)、阿里三大巨頭的打法，卻各有特色。

具體來看，京東的投資邏輯，主要聚焦物流倉儲等工業(yè)級應(yīng)用，選擇技術(shù)成熟度高的企業(yè)快速落地。例如領(lǐng)投智元機(jī)器人（機(jī)械臂分揀效率提升40%）、眾擎機(jī)器人（輪式搬運(yùn)機(jī)器人），在技術(shù)方向上，均可直接嵌入京東亞洲一號智能倉。

在生態(tài)構(gòu)建方面，京東則推出了JoyInside平臺，將自研大模型植入第三方機(jī)器人硬件，形成"算法-硬件-數(shù)據(jù)"閉環(huán)，試圖建立"買機(jī)器人上京東"的渠道心智。

而美團(tuán)的資本攻勢，則更傾向于本地生活場景的“激進(jìn)撒網(wǎng)”，

2024年以來累計(jì)投資8家具身智能企業(yè)，包括宇樹科技（四足機(jī)器狗配送）、自變量機(jī)器人（端到端大模型），單年投入超十億元，王興更被稱作"中國具身智能第一投資人"

今年5月美團(tuán)戰(zhàn)投領(lǐng)投又參與了自變量機(jī)器人數(shù)億A輪；今年7月，美團(tuán)戰(zhàn)投又領(lǐng)投了它石智航1.22億美元天使+輪。

同時(shí)，美團(tuán)還開放了700萬商戶網(wǎng)絡(luò)作為試驗(yàn)場，例如銀河通用人形機(jī)器人已落地?zé)o人藥店，星海圖導(dǎo)購機(jī)器人進(jìn)駐500家商超。

這樣的投資戰(zhàn)略，擺明了是想通過具身機(jī)器人，將智能化、自動化的力量，嵌入配送、餐飲、酒店等密集的本地生活場景，構(gòu)筑起有縱深，且生態(tài)繁雜的本地商業(yè)系統(tǒng)。

而阿里方面，則通過自身的大模型底座（如通義Qwen），投資逐際動力（關(guān)節(jié)技術(shù)）、星塵智能（感知算法），專注“大腦”而非“本體”。

具體來說，阿里通過開源生態(tài)和行業(yè)定制模型，構(gòu)建智能中樞，再通過投資機(jī)器人企業(yè)補(bǔ)足“物理載體”能力，并將云計(jì)算、大模型與機(jī)器人技術(shù)深度綁定，形成差異化競爭力。

同時(shí)，阿里云大數(shù)據(jù)和AI平臺，在過去幾年里已經(jīng)通過千卡、萬卡規(guī)模算力集群承載了智能輔助駕駛的端到端大模型數(shù)據(jù)產(chǎn)線和模型訓(xùn)練，這種能力可以很好地延伸到具身智能產(chǎn)業(yè)上。

從總體上看，目前的“外賣三巨頭”，都在使出各自的特長與神通，積極搶灘人形機(jī)器人賽道。

而這樣的布局，本質(zhì)上是對新的增量市場的渴望。

當(dāng)前，外賣三巨頭的估值已跌至歷史低位：京東靜態(tài)PE僅8倍、美團(tuán)18倍、阿里16倍。資本市場對持續(xù)半年的千億補(bǔ)貼大戰(zhàn)反應(yīng)冷淡——美團(tuán)、阿里、京東股價(jià)年內(nèi)均出現(xiàn)了不小幅度的小跌，表現(xiàn)遠(yuǎn)遜于恒生指數(shù)11%的漲幅。

這背后是外賣市場的存量博弈本質(zhì)，2025年中國外賣用戶規(guī)模接近飽和，滲透率達(dá)22.6%，訂單量增速降至7.2%，平臺需為每單補(bǔ)貼3-12元才能維持增長，單均虧損擴(kuò)大至歷史峰值。

在此困境下，三巨頭們都需要新的故事和增長點(diǎn)。

若具身智能技術(shù)趨于成熟，且價(jià)格接近商用，則可能徹底改寫行業(yè)規(guī)則：京東的供應(yīng)鏈機(jī)器人、美團(tuán)的本地生活數(shù)據(jù)、阿里的云端AI，均可與具身智能形成閉環(huán)，將外賣戰(zhàn)場從“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“技術(shù)密度”。

這場具身智能的布局與較量，是對下一個時(shí)代的爭奪戰(zhàn)。誰能率先整合，技術(shù)、供應(yīng)鏈與場景，將單臺機(jī)器人成本壓縮至接近商用，并形成“技術(shù)-產(chǎn)品-市場”的正循環(huán)，將是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。

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