作者：局哥

餐觀局出品

1

內(nèi)卷當(dāng)下的餐飲行業(yè)，幾乎每一個(gè)餐飲老板都是懵逼的狀態(tài)。

10家店的老板不知道該怎么干，100家店的老板看不到未來方向，1000家店的老板開始懷疑自己的專業(yè)能力。

造成這種困局的根子，是所有中國餐飲老板都沒經(jīng)歷過“日本失去的30年”。

準(zhǔn)確的說，我們的餐飲老板在過去幾十年都在享受經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的紅利，從不知道真正意義上的大環(huán)境下行是什么？

當(dāng)下餐飲老板們真正面對的，正是幾乎一摸一樣的“日本失去的30年”——經(jīng)濟(jì)低增長，持續(xù)通縮壓力，資產(chǎn)價(jià)格下跌，債務(wù)高企。

在存量市場的博弈下，任何一個(gè)餐飲老板即便窮盡一切方法追求高增長、高利潤，得到的結(jié)果只有一個(gè)，下降、下降、再下降。

無奈之下，只能轉(zhuǎn)向卷價(jià)格、卷運(yùn)營、卷營銷、卷供應(yīng)鏈。

造成了當(dāng)下的卷生卷死，卷一切。

結(jié)局便是，要么卷，要么死，最后一起卷死。

2

薩利亞作為地球上為數(shù)不多穿越日本泡沫危機(jī)、亞洲金融風(fēng)暴、全球金融危機(jī)的極少數(shù)餐飲企業(yè)，在面對穿越周期的內(nèi)卷過程中，應(yīng)對策略不是如何增長，而是想盡一切辦法杜絕浪費(fèi)。

因?yàn)樵谒_利亞看來，當(dāng)餐飲行業(yè)面對嚴(yán)重競爭或極度內(nèi)卷下，無論做出什么樣的努力，營收利潤雙下滑的趨勢仍然無法改變。

既然改變不了趨勢，那就從內(nèi)部挖掘每個(gè)一可以節(jié)約的點(diǎn)。

但節(jié)省出來的每一分錢不是降本增效，而是全部讓利給顧客。

薩利亞店長的五大職責(zé)中，第一要求便是杜絕浪費(fèi)。

節(jié)約每一度電，節(jié)約每一滴水，節(jié)約每一個(gè)工時(shí)，節(jié)約每一個(gè)份食材… …

以小時(shí)工舉例。

薩利亞要求每一名店長給小時(shí)工排班中，必須以30分鐘為單位，最大程度減少甚至杜絕工時(shí)浪費(fèi)。

在對店長排班的培訓(xùn)中，薩利亞都會(huì)先給店長們算一筆賬。

假設(shè)一家門店每天用5名小時(shí)工，每小時(shí)27.7元，每人每天多排30分鐘工時(shí)，相當(dāng)于每天浪費(fèi)69.25元，每年浪費(fèi)25276元。

以薩利亞全球1800家門店計(jì)算，如果沒有這種精打細(xì)算的節(jié)約，每年在工時(shí)一項(xiàng)的浪費(fèi)，就可以達(dá)到4549萬。

雖然這只是一個(gè)舉例，但在薩利亞實(shí)際運(yùn)營中，工時(shí)節(jié)約的成本費(fèi)用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)舉例的可怕數(shù)字。

所以，薩利亞能在口罩后，即便在今年出現(xiàn)部分下滑的背景下，仍然能連續(xù)四年?duì)I收利潤實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，并不是偶然的運(yùn)氣成分。而是長期節(jié)約邏輯的開花結(jié)果。

3

麻辣誘惑創(chuàng)始人韓東曾做過一個(gè)粗略統(tǒng)計(jì)。

一家餐飲門店對食材的現(xiàn)場加工環(huán)節(jié)導(dǎo)致的食材損耗率平均為5%。

以麻辣誘惑為例，倒閉之前的年?duì)I收大約一年10億。

5%的浪費(fèi)意味著麻辣誘惑每年最少損失5000萬。

按照韓東的成本倍增算法，餐飲企業(yè)每增加一塊錢成本，顧客就要為此付出至少2.85倍的價(jià)格。

也就是說麻辣誘惑浪費(fèi)的5000萬食材，消費(fèi)者需要多花1.4億才能填平。

內(nèi)卷之后，包括南城香、超意興等低客單價(jià)餐飲品牌的價(jià)格一降再降之后，還能賺錢的邏輯不是之前有多暴力，而是做到了薩利亞的節(jié)約邏輯。

薩利亞在食材的浪費(fèi)率上不足1%，有些門店甚至幾乎沒有浪費(fèi)。

實(shí)現(xiàn)這種節(jié)約的能力，是薩利亞通過高效的中央工廠，把每一種產(chǎn)品全部打磨成簡單的加工方式。也就是無刀廚房。

而這種模式的廚房節(jié)約出來的成本則更夸張。

假設(shè)傳統(tǒng)餐飲廚房面積占門店總面積的40%-50%，薩莉亞通過“無刀廚房”（食材預(yù)處理由中央廚房完成，門店僅需簡單加工）將廚房面積壓縮至20%-25%，即單店廚房面積減少約50%。

以一線城市100㎡門店為例，原廚房面積50㎡，租金按8元/㎡/天計(jì)算，年租金則在14.6萬元。改造后廚房面積25㎡，年租金降至7.3萬元，直接節(jié)約7.3萬元。

在裝修成本方面，廚房面積減半后，裝修材料、設(shè)備安裝等費(fèi)用同步減少約50%，單店裝修成本可節(jié)約5萬-8萬元（按傳統(tǒng)廚房裝修1000元/㎡計(jì)算）。

這樣的節(jié)約邏輯不僅可以讓門店做到極致高效，最關(guān)鍵是幾乎不會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。

4

在餐飲行業(yè)集體陷入內(nèi)卷泥潭，不少品牌為保住利潤只能縮減品質(zhì)或壓縮服務(wù)時(shí)，薩利亞卻靠著 “杜絕浪費(fèi)” 這一招，走出了一條利潤持續(xù)增長的逆向路徑。

這種增長的核心，在于將節(jié)約出的成本轉(zhuǎn)化為實(shí)打?qū)嵉氖袌龈偁幜Α?/p>

當(dāng)食材損耗率從行業(yè)平均的 5% 壓降至 1% 以下，意味著同樣的采購成本能多產(chǎn)出近 5% 的商品。

廚房面積縮減一半，不僅直接省下高額租金與裝修費(fèi)，更將釋放出的空間轉(zhuǎn)化為餐桌，單店接待能力提升近三成。

而工時(shí)的精細(xì)化管理，讓人力成本每一分都花在刀刃上。

這些節(jié)約下來的成本，最終都變成了 “10元色拉”“15元意面”“20元披薩” 的定價(jià)底氣。

在低價(jià)策略吸引下，門店客流始終保持高位，形成 “低價(jià) - 高客流 - 規(guī)模效應(yīng) - 更低成本” 的正向循環(huán)。

更關(guān)鍵的是，薩利亞的節(jié)約從不以犧牲品質(zhì)為代價(jià)。

中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)確保食材新鮮度，無刀廚房減少加工損耗的同時(shí)提升出餐速度。

這些操作反而讓顧客在低價(jià)中感受到了 “性價(jià)比” 而非 “廉價(jià)感”。

當(dāng)餐飲老板們還在為降價(jià)是否會(huì)影響利潤而糾結(jié)時(shí)，薩利亞早已通過系統(tǒng)性的浪費(fèi)管控，把行業(yè)普遍認(rèn)為的 “成本死角” 變成了利潤增長點(diǎn)。

這種將內(nèi)部效率轉(zhuǎn)化為外部優(yōu)勢的能力，正是薩利亞穿越周期的核心密碼之一。

在餐飲內(nèi)卷的存量競爭中，真正的利潤密碼從來不是 “賺得多”，而是 “浪費(fèi)少”。

當(dāng)每一分成本都被用到極致，利潤自然會(huì)水到渠成。