8月5日，據(jù)報(bào)道，全國(guó)目前最后一家盒馬X會(huì)員店——上海森蘭店客服確認(rèn)該店將于8月31日停業(yè)。此前的7月31日，盒馬X會(huì)員店北京世界之花門店、蘇州相城店、南京燕子磯店均宣布停止?fàn)I業(yè)。

電商專家分析認(rèn)為，戰(zhàn)略聚焦下盒馬X會(huì)員店淪為“棄子”，但未來(lái)潛力取決于內(nèi)生能力建設(shè)。

01.會(huì)員店模式遇阻 戰(zhàn)略聚焦下淪為“棄子”

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥表示，實(shí)際上從兩年前盒馬就已經(jīng)提出了聚焦盒馬主力店和NB折扣店兩大業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略，所以盒馬X會(huì)員店的關(guān)閉也是按照聚焦戰(zhàn)略的結(jié)果。

鮑姆企業(yè)管理咨詢董事長(zhǎng)、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員鮑躍忠也認(rèn)為，目前盒馬正通過(guò)“盒馬鮮生+盒馬NB”雙線布局下沉市場(chǎng)，前者聚焦社區(qū)生鮮，后者以硬折扣模式覆蓋高頻剛需。在此背景下，退出其他業(yè)態(tài)屬于企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。

知名新零售專家、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員云陽(yáng)子認(rèn)為，盒馬最近的業(yè)務(wù)調(diào)整，可以從商業(yè)模式的角度來(lái)評(píng)估：

1、盒馬鮮生是根本，很有價(jià)值，但是沒有做好。
2、盒馬X會(huì)員店，本身不應(yīng)該立項(xiàng)，現(xiàn)在關(guān)閉是正確的。
3、盒馬NB，本身不應(yīng)該立項(xiàng)，現(xiàn)在去"盒馬化"是正確的。歸納總結(jié)，盒馬最近的業(yè)務(wù)調(diào)整，戰(zhàn)略方向是正確的。

知名互聯(lián)網(wǎng)專家、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員郭濤認(rèn)為，盒馬X會(huì)員店陷入定位困境，既想做精品超市又想打倉(cāng)儲(chǔ)折扣牌，未能像山姆鎖定中產(chǎn)家庭、Costco主打高性價(jià)比那樣精準(zhǔn)錨定人群。供應(yīng)鏈依賴阿里生態(tài)整合，缺乏自建垂直體系，導(dǎo)致生鮮損耗率高、非標(biāo)品占比大，成本控制遠(yuǎn)遜國(guó)際巨頭。會(huì)員體系短板明顯，付費(fèi)會(huì)員缺少自有品牌等專屬稀缺性，會(huì)員費(fèi)階梯設(shè)置復(fù)雜，對(duì)比山姆直接返現(xiàn)的簡(jiǎn)單邏輯，用戶粘性偏低。其本質(zhì)是“偽會(huì)員制”，未能解決“為何必須付年費(fèi)”的消費(fèi)心智問(wèn)題，在核心競(jìng)爭(zhēng)力上與行業(yè)標(biāo)桿存在顯著差距。

硅鯨科技CEO、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員趙紹輝認(rèn)為，盒馬X會(huì)員店折戟，核心在于偏離零售本質(zhì)：價(jià)值與服務(wù)。對(duì)比山姆、Costco成熟的會(huì)員價(jià)值體系（精選、低價(jià)、高質(zhì)），盒馬會(huì)員店模式在核心商品力（差異化爆品、價(jià)格優(yōu)勢(shì)）、供應(yīng)鏈效率上存在短板，導(dǎo)致會(huì)員價(jià)值感不足。經(jīng)濟(jì)下行疊加消費(fèi)疲軟，暴露其定位模糊與高成本的脆弱性。線上線下創(chuàng)新須服務(wù)于消費(fèi)者基礎(chǔ)體驗(yàn)。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員、新質(zhì)生產(chǎn)力產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書長(zhǎng)段積超認(rèn)為，盒馬X會(huì)員店存在三大“死穴”：

第一，定位像個(gè)“混搭怪”。想學(xué)山姆/Costco的“會(huì)員高端俱樂部”范兒，骨子里卻還是“菜市場(chǎng)優(yōu)等生”（重生鮮）。好比硬給超市保安套上西裝當(dāng)管家，看起來(lái)別扭，服務(wù)也不對(duì)路。 其核心問(wèn)題是定位撕裂，生鮮包袱拖累會(huì)員店輕奢基因。

第二，供應(yīng)鏈?zhǔn)恰叭惩染奕恕薄Ｒ环矫?，生鮮是“吞金獸”，隨時(shí)會(huì)變異。山姆/Costco玩的是“鋼筋鐵骨”（高效標(biāo)品），盒馬卻背著“新鮮蔬果”（高損耗生鮮）狂奔，冷鏈成本像泄洪閘，直接沖垮利潤(rùn)堤壩。另一方面，議價(jià)變“小矮人”。盒馬X會(huì)員店門店少得像稀疏的蘑菇圈，采購(gòu)量被對(duì)手碾壓，砍價(jià)時(shí)只能墊腳仰視山姆/Costco的“價(jià)格屠刀”。 其核心短板是生鮮模式背離倉(cāng)儲(chǔ)邏輯，規(guī)模劣勢(shì)拉低商品價(jià)格力。

第三，會(huì)員卡成了“空頭支票”。承諾的“大禮包”，拆開是普通薯片+限量紙巾，缺獨(dú)家爆款和真實(shí)惠，年費(fèi)瞬間變“信仰稅”。人家山姆有“流量密碼牛排”，Costco有“加油站補(bǔ)貼”，盒馬的“免運(yùn)費(fèi)”在虧損黑洞前像紙糊的盾牌。 其致命傷：會(huì)員權(quán)益蒼白，專屬價(jià)值和信任感嚴(yán)重透支。

02.屢曝食品安全問(wèn)題 品牌信任遭遇挑戰(zhàn)

食品安全問(wèn)題已成為盒馬品牌信任危機(jī)的痛點(diǎn)之一。從“假貨”到“過(guò)期食品”，再到“異物事件”，頻發(fā)的負(fù)面輿情不僅損害消費(fèi)者權(quán)益，更容易動(dòng)搖企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根基。

趙紹輝指出，食品安全是不可逾越的生命線：新零售和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)非“法外之地”。盒馬屢曝食品安全問(wèn)題（假貨、污染），嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者信任，暴露其品控體系、供應(yīng)商管理及門店執(zhí)行存在系統(tǒng)性漏洞。重建信任無(wú)捷徑，盒馬必須將食品安全管理置于戰(zhàn)略核心，建立更透明、閉環(huán)的嚴(yán)格監(jiān)控機(jī)制。這是生存之本，也是業(yè)務(wù)根基。

郭濤認(rèn)為，食安危機(jī)后重建信任需三管齊下：一是全流程溯源可視化，將供應(yīng)商資質(zhì)、檢測(cè)報(bào)告、冷鏈數(shù)據(jù)接入APP，開放實(shí)時(shí)查詢，讓消費(fèi)者全程監(jiān)督；二是健全嚴(yán)懲與補(bǔ)償機(jī)制，設(shè)立千萬(wàn)級(jí)質(zhì)量保證金，出現(xiàn)問(wèn)題即按《食品安全法》頂格賠償并公開道歉，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)；三是主動(dòng)收縮聚焦，砍掉短保烘焙等高風(fēng)險(xiǎn)品類，主攻標(biāo)準(zhǔn)化凍品、包裝糧油，短期內(nèi)犧牲豐富度換取安全口碑。同步開展“透明廚房”直播、每月發(fā)布《食安白皮書》，以長(zhǎng)期主義行動(dòng)修復(fù)信任裂痕，重塑品牌公信力。

03.線下零售淪為“可選項(xiàng)” 盒馬的獨(dú)立性博弈與轉(zhuǎn)型突圍

莊帥認(rèn)為，隨著淘寶閃購(gòu)加大即時(shí)零售的投入力度，盒馬作為阿里即時(shí)零售非常重要的供給方，將得益于淘寶閃購(gòu)的發(fā)展，千億規(guī)模的機(jī)會(huì)變得大了許多。還有一個(gè)是盒馬十周年接入淘寶88vip，也帶來(lái)大量會(huì)員，進(jìn)一步打開增長(zhǎng)空間。畢竟淘寶的88VIP作為國(guó)內(nèi)最大最優(yōu)質(zhì)的會(huì)員體系，肯定會(huì)給盒馬帶來(lái)巨量的優(yōu)質(zhì)增量客戶，這對(duì)盒馬的業(yè)務(wù)發(fā)展有巨大的價(jià)值，也相當(dāng)于盒馬在線上繼續(xù)發(fā)力會(huì)員業(yè)態(tài)了。

莊帥認(rèn)為，阿里巴巴對(duì)盒馬的獨(dú)立性影響可以從兩方面看待：一方面，阿里集團(tuán)近年將重心轉(zhuǎn)向云計(jì)算與AI賽道，對(duì)實(shí)體零售的投入減少，客觀上為盒馬的自主決策提供了空間。例如，盒馬2025財(cái)年GMV突破750億元并實(shí)現(xiàn)經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，證明其具備獨(dú)立盈利能力；另一方面，阿里生態(tài)的流量支持（如淘寶88VIP與盒馬會(huì)員體系打通）仍是盒馬的重要資源。
鮑躍忠也認(rèn)為，盒馬經(jīng)過(guò)這幾年的調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了較好的效果，預(yù)計(jì)今年?duì)I收會(huì)達(dá)到千億。在我們國(guó)家應(yīng)該是就是僅次于沃爾瑪系統(tǒng)的一個(gè)超大型的商超企業(yè)。

郭濤認(rèn)為，阿里聚焦核心電商與AI的戰(zhàn)略收縮，使線下零售淪為“可選項(xiàng)”，盒馬獨(dú)立性受限。未來(lái)增長(zhǎng)需破局：一是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，輸出數(shù)字化系統(tǒng)給區(qū)域零售商，靠技術(shù)服務(wù)費(fèi)開辟新空間；二是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，放棄對(duì)標(biāo)山姆，轉(zhuǎn)向“社區(qū)精品菜場(chǎng)+即時(shí)配送”，釋放生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)；三是跨界融合，與本地生活服務(wù)商合作，嵌入家政、洗衣等高頻服務(wù)引流。固守大店模型難逃邊緣化，但若轉(zhuǎn)型為“小而美”的數(shù)字化零售服務(wù)商，通過(guò)精準(zhǔn)定位與模式創(chuàng)新，仍有突圍增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員陳虎東認(rèn)為，增長(zhǎng)潛力方面，基于阿里巴巴的基因，可能會(huì)更多的轉(zhuǎn)向線上，以彌補(bǔ)線下關(guān)店的盈利缺口，不過(guò)這也會(huì)受到來(lái)自京東美團(tuán)等對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)敵環(huán)伺，競(jìng)爭(zhēng)壓力還是很大的。

趙紹輝表示，未來(lái)潛力取決于內(nèi)生能力建設(shè)：無(wú)論盒馬獨(dú)立與否，其未來(lái)取決于能否扎實(shí)聚焦主業(yè)、深耕服務(wù)效率。關(guān)停會(huì)員店可收縮戰(zhàn)線、集中資源。出路在于：聚焦優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域（即時(shí)配送、生鮮運(yùn)營(yíng)、高性價(jià)比自有品），通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)降本增效、提升商品服務(wù)性價(jià)比、優(yōu)化體驗(yàn)以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)不振。堅(jiān)守安全、夯實(shí)基礎(chǔ)零售能力，其在特定區(qū)域/市場(chǎng)分層中仍有增長(zhǎng)空間，但潛力兌現(xiàn)必源于對(duì)零售本質(zhì)的敬畏與實(shí)踐。