這大概是最困難的談判局面：你按教科書準備好了，出牌前預(yù)演了很多遍，甚至連對手摔門而去時的應(yīng)對方案都存滿了硬盤。但是當事情真正開始時，掌聲沒等來，等來的是觀眾集體退票。因為大家發(fā)現(xiàn)你的好效果，原來是靠損害別人得到的。最諷刺的是，損害的還是重要合作伙伴的利益。很多時候，不是你沒能力，而是從一開始就沒找準談判的關(guān)鍵，一步錯，步步錯，最后只能看著局面失控。

某車企在新車發(fā)布會上放了一段視頻。視頻里是該品牌新車高速撞向某品牌卡車的測試?？ㄜ囻{駛室分離了，這引起了大家對安全性的爭論?？ㄜ嚻放品街肛熯@是“虛假宣傳”?？ㄜ嚻放频哪腹炯瘓F公開支持維權(quán)。車企后來說是“無心之舉”。參與測試的第三方檢測單位隨后說明這“不是標準測試”。這件事爭論的焦點有三個：卡車的安全鎖止機構(gòu)是不是被破壞了？測試速度是不是遠超常規(guī)標準？卡車品牌的形象是不是被未經(jīng)授權(quán)使用了？

錯誤地利用“勢”

談判里，開局就得想好利用什么形勢、借助什么力量、制造什么聲勢。該車企利用形勢的失誤從策劃階段就埋下了。車企想通過“硬核測試”樹立形象，但選錯了對手。他們選了商用車領(lǐng)域以結(jié)實著稱的卡車品牌。

他們搞這個測試，想借兩個勢：第三方機構(gòu)的權(quán)威性,公眾對電動車安全的關(guān)注。

但問題在于：

測試數(shù)據(jù)與車企說法不一致

視頻看起來更像攻擊對手，而不是展示安全性能

公眾開始懷疑測試的真實性

他們瞄準了公眾對電動車安全的擔心，試圖用“小車撞翻大卡”的震撼畫面建立技術(shù)領(lǐng)先形象。可是他們忘了，借助力量得有基礎(chǔ)，第三方的力量不是你想借就能借，得讓人家的可信度和你的行為完全匹配。

這次借力量的大問題在于：借了卡車行業(yè)的“力量”，卻忘了給對手留余地。當卡車品牌帶著清晰標志在視頻里四分五裂時，這場測試早已不再是技術(shù)驗證，成了公開打擊同行的營銷活動。

當測試數(shù)據(jù)出來，測試數(shù)據(jù)與車企說法不一致，視頻看起來更像攻擊對手，而不是展示安全性能，公眾開始懷疑測試的真實性?，F(xiàn)在別說借勢了，原來的優(yōu)勢都得減少。談判里的力量就像放風箏，線得攥在自己手里，還得看風向，不然風一吹就失控。該車企這次就是線沒攥緊，風向變了還沒反應(yīng)過來，結(jié)果風箏失敗了。

信任的崩塌

第三方機構(gòu)本應(yīng)增加可信度，但是聲明中一句“非標準測試”引發(fā)更多疑問，網(wǎng)友又挖出更多問題：測試速度異常、卡車結(jié)構(gòu)可能被改動和測試條件不標準。而車企高管強硬回復(fù)：“不服來復(fù)測直播”像在挑釁。卡車品牌則強調(diào)："我們每輛車都經(jīng)過嚴格質(zhì)檢"。對比之下，車企顯得不專業(yè)了。

時間空間用錯
，錯過時機

如果談判陷入僵持，時間和空間都是可以利用的工具。從時間上，事發(fā)后企業(yè)的應(yīng)對策略變化不大。關(guān)鍵的前48小時，車企幾乎沒回應(yīng)。剛開始，可能覺得不回應(yīng)一下，大家就忘了，想靠拖時間過去?？蛇@種涉及安全的爭論，不回應(yīng)只會讓懷疑的聲音越來越大。時間不等人，越拖網(wǎng)友的情緒越增加，從好奇變成不滿，再變成憤怒。

空間上呢？他們只在自己的官方賬號上回應(yīng)，沒去網(wǎng)友多的地方，比如熱搜評論區(qū)、相關(guān)行業(yè)論壇這些地方直接對話。你在自己的地方說話，大家覺得你在自己說自己的；到別人的地方去聊，才能真正聽到聲音，也才能讓人家覺得你有真心。該車企可能覺得，在自己的賬號上回應(yīng)更安全，可是忘了談判的空間不是固定的，得跟著對方走。該快的時候不快，該換地方的時候不換，時空這兩張牌就算是沒用好。要是他們能在事發(fā)當天就快速回應(yīng)，直接把數(shù)據(jù)不一樣的原因說清楚，比如“是我們統(tǒng)計時寫錯了，正確數(shù)據(jù)是這樣”，然后跑到熱搜下面一條條回答網(wǎng)友的疑問，情況可能就完全不同了?？墒撬麄兤跁r間上拖延，空間上固守，把一手可以挽回的牌打得很糟糕。

妥協(xié)不當

事情變得嚴重了，總要有個結(jié)果，要么讓步，要么施加壓力，要么找個折中辦法。該車企后來大概是想讓步，發(fā)了個長文，說“接受大家的批評，會重新進行測試”?？墒沁@個讓步來得太晚了，而且沒說到點子上。

讓步不是光承認錯誤就完了，得讓對方看到你的真心和具體行動。大家要的不是一句“我們錯了”，而是重新測試的時間表、誰來監(jiān)督、結(jié)果怎么公開這些具體的東西。而且，讓步也得有底線，不能讓人覺得你軟弱。

該車企的長文里，沒提如果重新測試結(jié)果和之前一樣怎么辦，也沒說如果是自己的問題會怎么補償，這就顯得讓步有點不實在。至于施加壓力，該車企可能沒敢用，怕加劇矛盾，可是有時候，適當?shù)氖悍炊苷f明清楚事實。他們完全可以請第三方機構(gòu)公開完整的測試視頻，用事實說話，這就是一種合理的施壓，既壓住了質(zhì)疑者的猜測，又沒傷害大家感情?？墒撬麄儧]這么做，結(jié)果就是讓步?jīng)]效果，施壓不敢用，結(jié)局只能是爭論繼續(xù)擴大。

跨界行動要小心

企業(yè)和公眾的關(guān)系，實際上就是一場持續(xù)的談判。你需要時刻想著對方最想要什么，怎么才能讓對方信任你，遇到問題該怎么借勢，怎么用時、空、角化解矛盾。該車企錯誤在于把一場需要精心準備的談判，當成了一次簡單的宣傳。他們只想到了自己要賣車、樹口碑，卻沒有多想公眾要什么，更沒有準備好應(yīng)對突發(fā)狀況的方案。

無論大企業(yè)還是小公司，談判的道理都一樣的。借勢的時候要穩(wěn)，信任要實，對方關(guān)心什么要理解并回應(yīng)，時間和空間要用好，讓步真心，施壓要有適度。做到這些，就算遇到困難，也能把談判的控制權(quán)握在自己手里。

<免責聲明>

文中提及所有案例均為虛構(gòu)，如有雷同純屬巧合，不針對任何具體企業(yè)或個人。