昨天寫了：，后來看到兩個視頻，實在忍不住分享一下：

我就問你，寫的對不對？有證當然就要亮。沒證或者假證呢，也有用：

是不是一下就嚇唬住了？一切奧秘，昨天都說了。好的，進今天正題。

第一場官司，HK法院沒有支持宗小姐的訴求......這個，是早有預(yù)料的：

今天要說的不是遺產(chǎn)繼承權(quán)糾紛，這個案子可有的打。還記得以前hk的龔如心？那個案子我記得打了不下10年吧.....

只有律師團笑歪了嘴，這就是為什么中國古話說的是對的： 衙門口沖南開，有理沒錢別進來。

今天要說的，是官司過程中暴露出的娃哈哈近況，明顯是從傳統(tǒng)民企，向國際企業(yè)轉(zhuǎn)型....開宗明義，講真我并不看好，這是一件非常危險的事。

我是專業(yè)搞企業(yè)內(nèi)部控制和風險控制的，對系統(tǒng)化體系化的管理套路，熟的不能再熟，但我不想掙昧良心的錢，凡是找我咨詢是不是要對企業(yè)管理升級的老板，我都告訴他們，輕易不要起這種念頭，無數(shù)好好經(jīng)營的民企，就是搞管理升級搞死了。我可以幫你們做一些改良，但不建議天翻地覆的大動。

先看娃哈哈這兩年的一系列動作，就知道他們確實在正規(guī)化，國際化。

什么叫正規(guī)化？就是制度代替人情。中國許多民企，都是老板的人治，我以前很反感，現(xiàn)在感覺這或許是中國民企能做大的重要原因：習慣法下制度成本極低。

宗老板私生活塌房，但他經(jīng)營企業(yè)的理念，其實值得學習！

宗老板，玩的是人情，人治，家文化?；旧细诶习宓睦蠁T工，不會說被莫名其妙砸了飯碗，你不適合a崗位，那就b崗位好了，你不適合高強度，那就低強度完事.....你說這樣不好，其實證明宗老板的娃哈哈，具有一些封建性。老員工，老股東們是能斗而不破，基本上還是心向著企業(yè)的.....

這種人治溫情作風，其實是能極大的減少企業(yè)內(nèi)部成本的。企業(yè)管理太過復(fù)雜，有些你看到的低效率，也意味著低成本。娃哈哈能幾十年做這么大，在杭州在浙江這么多人關(guān)心，幫助，不能不說跟宗老板的風格有關(guān)。

許多民企，其實走的都是這個路線........

宗小姐，不一樣。宗小姐是新生代，新生代很容易對上一輩人的風格，嗤之以鼻。說實話，我以前也看不上這種裙帶民企的....

宗小姐的玩法是，跨國公司玩法，KPI導(dǎo)向，效率為先?？粗蠁T工，老股東，老古董就煩。

基本路數(shù)差不多，無非就是合并或裁撤冗余部門（如供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)等），并引入職業(yè)經(jīng)理人團隊。成立“計劃中心”推動產(chǎn)供銷一體化，通過數(shù)字化系統(tǒng)實時監(jiān)控數(shù)據(jù)，提升決策效率。

推行全數(shù)字化管理和預(yù)算制度，將工資、獎金與崗位績效掛鉤，淘汰“大鍋飯”文化。例如，要求中高層管理者完成任務(wù)量提升50%，部分員工因考核壓力離職或轉(zhuǎn)崗。

面對國資大股東（持股46%）與職工持股會的復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)，宗馥莉通過調(diào)整子公司股權(quán)（如將商標轉(zhuǎn)讓至其個人控股的杭州娃哈哈食品有限公司）加強控制權(quán)，同時推動杭州國資股權(quán)退出談判。

老員工紛紛走人，有些距離退休還有一個月，也被停發(fā)了工資。體現(xiàn)出制度的剛性....

我知道，不少企業(yè)甚至國企，就對這種“津津樂道”.....同時，還對銷售渠道進行大刀闊斧的改革。在銷售和人員架構(gòu)調(diào)整方面，宗小姐將全國大區(qū)經(jīng)理、部分經(jīng)銷商合作主體轉(zhuǎn)簽至宏勝飲料，替換娃哈哈集團多個核心部門人員。這些大刀闊斧的改革，觸動了部分員工和經(jīng)銷商的利益，引發(fā)內(nèi)部抵制。但在她看來，這是打破傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展瓶頸，引入新活力與高效管理模式的必要手段。通過整合銷售渠道，強化宏勝飲料在市場中的主導(dǎo)地位，有助于娃哈哈更好地適應(yīng)市場變化，精準觸達消費者。

去年3月以來，宗馥莉開始加強終端建設(shè)，包括在終端投娃哈哈冰柜、招聘業(yè)務(wù)員等。去年底，娃哈哈整合了部分區(qū)域經(jīng)銷商，將公司所有產(chǎn)品合并給一個大的經(jīng)銷商，并取消了小經(jīng)銷商的資格。記者獲悉，今年6月，娃哈哈再出臺了一項《銷售人員終端等基礎(chǔ)工作管理考核制度》，細化了各層級銷售人員的工作內(nèi)容，以及獎懲制度。

娃哈哈為了掌控終端數(shù)據(jù)，即便是經(jīng)銷商投給終端門店的費用，也要通過終端的業(yè)務(wù)員系統(tǒng)下單。比如以前經(jīng)銷商給門店投兩箱水，作為給門店的陳列費，然后經(jīng)銷商再回過頭找公司報銷這兩箱水的費用。現(xiàn)在娃哈哈公司要求，作為費用的兩箱水，業(yè)務(wù)員要先在系統(tǒng)上下單，證明這家終端門店進貨了。這徒增了終端業(yè)務(wù)員的工作量，也不能增加銷量，如果不造這些假（數(shù)據(jù)），拿不到費用。

你看，這就是在沒有現(xiàn)代管理基因的條件下，強行轉(zhuǎn)型遇到的麻煩......這就是我不看好的原因....也是我看到太多的老式企業(yè)，不轉(zhuǎn)型還好，一轉(zhuǎn)型就死的原因....

認真分析，其實不難獲知。

現(xiàn)代企業(yè)制度要求的是啥？其實不僅是表面的制度，報表這些管理的東西，而是土壤，比如信托責任....比如具備的責任心。一旦這些拿掉，單憑制度怎么可能管得好人？老板一個頭腦，下屬無數(shù)個頭腦，你怎么斗？上有政策下有對策....

老的民企用人情，用家法管理，其實是自發(fā)秩序，也就是說，這種就是挺合適的模式。大家面上可以斗，總體還是拿企業(yè)當自己家的，不至于太過吃里爬外.....自發(fā)秩序的產(chǎn)生，是土壤最自然的結(jié)果。你要打破這個，硬向所謂的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和方法學，有好結(jié)局的可能性并不大。

除非，能徹底重構(gòu)重建，打碎一切從頭開始。但是，真有這個本領(lǐng)嗎？新設(shè)一個企業(yè)，有那么容易嗎？如果只是在老企業(yè)的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)型，很可能型沒轉(zhuǎn)好，過去的份額全丟。

我這也是給所有傳統(tǒng)民企老板提個醒：轉(zhuǎn)型一定要謹慎謹慎再謹慎。要用時間換空間，哪里不好改良一點即可。這就是當年大英帝國的玩法，別想著跟法國一樣，一把解決所有問題....

所以我說，宗小姐是短劇看多了，宗老板留下的盤子，真是有點危險了。之后如何發(fā)展，拭目以待，我會替大家一直關(guān)注。

（完）