近日，日立制作所考慮出售日本國內(nèi)白色家電業(yè)務(wù)的消息引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。

這家創(chuàng)立于1910年的百年企業(yè)，曾是全球家電行業(yè)的領(lǐng)軍者之一，如今卻不得不面對戰(zhàn)略調(diào)整的艱難抉擇。日立擬出售白電業(yè)務(wù)，不僅是其自身轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，也折射出日本家電巨頭集體面臨的困境。

日立擬出售白電業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的又一“斷舍離”

日立作為一家擁有百年歷史的企業(yè)，業(yè)務(wù)曾涵蓋電機(jī)、家電、能源、交通等多個(gè)領(lǐng)域，并在20世紀(jì)與東芝、松下等企業(yè)一起，憑借技術(shù)優(yōu)勢成為全球家電行業(yè)的標(biāo)桿。

然而，進(jìn)入21世紀(jì)后，日立的戰(zhàn)略重心逐漸轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化服務(wù)。

2010年代，日立通過收購瑞士ABB的電網(wǎng)業(yè)務(wù)、美國IT服務(wù)公司GlobalLogic，并大力發(fā)展工業(yè)數(shù)字平臺“Lumada”，逐步構(gòu)建以數(shù)字技術(shù)為核心的長期盈利模式。

相比之下，家電業(yè)務(wù)由于多為一次性銷售，難以通過后續(xù)服務(wù)創(chuàng)造持續(xù)收益，與日立新的戰(zhàn)略方向匹配度較低。因此，日立選擇“斷舍離”，逐步退出電視、空調(diào)等市場，并在此前已出售日立金屬、日立物流等非核心業(yè)務(wù)，退出家用空調(diào)生產(chǎn)，持續(xù)推進(jìn)“選擇與集中”戰(zhàn)略。

如今，日立擬出售日本國內(nèi)白色家電業(yè)務(wù)（包括冰箱、洗衣機(jī)等核心產(chǎn)品線），是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的又一關(guān)鍵舉措。

據(jù)悉，日立已向包括韓國三星電子在內(nèi)的多家企業(yè)探詢收購意向，預(yù)計(jì)交易金額可能達(dá)1000億至數(shù)千億日元。盡管該業(yè)務(wù)在2024財(cái)年仍貢獻(xiàn)了3676億日元銷售額和392億日元調(diào)整后EBITA利潤，但銷售額同比下滑2%，顯示出增長瓶頸。

然而，出售白電業(yè)務(wù)并非易事。一方面，家電業(yè)務(wù)仍能提升品牌認(rèn)知度，完全剝離可能影響日立在消費(fèi)市場的形象；另一方面，日立需權(quán)衡長期戰(zhàn)略與短期收益，并應(yīng)對出售過程中的不確定性，如交易對象篩選、價(jià)格談判等。

競爭加劇與戰(zhàn)略調(diào)整，日本家電巨頭集體沒落

日立的轉(zhuǎn)型并非孤例，而是日本家電行業(yè)整體困境的縮影。

20世紀(jì)，日立、東芝、松下等日本企業(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢，一度主導(dǎo)全球家電市場。然而，進(jìn)入21世紀(jì)后，中國、韓國等亞洲企業(yè)憑借更低的成本、更快的市場響應(yīng)能力和技術(shù)創(chuàng)新，逐步搶占市場份額。

全球市場競爭格局的劇變是首要沖擊。中國、韓國等亞洲企業(yè)憑借成本優(yōu)勢和市場敏捷性，正在改寫全球家電產(chǎn)業(yè)版圖。

以中國家電企業(yè)為例，海爾、美的等品牌在冰箱、洗衣機(jī)等核心品類建立起全球領(lǐng)先優(yōu)勢。比如，2024年海爾品牌冰箱連續(xù) 17 年全球第一、洗衣機(jī)連續(xù) 16 年蟬聯(lián)第一。

這些企業(yè)通過高效供應(yīng)鏈和快速產(chǎn)品迭代，持續(xù)推出高性價(jià)比產(chǎn)品，使日本家電在價(jià)格敏感型市場逐漸失去競爭力。日本企業(yè)引以為傲的工匠精神，在消費(fèi)者更注重實(shí)用性與價(jià)格平衡的市場環(huán)境下，反而成為價(jià)格居高不下的掣肘。

技術(shù)迭代的加速進(jìn)一步放大了日本企業(yè)的戰(zhàn)略遲滯。當(dāng)前家電行業(yè)正經(jīng)歷智能化、物聯(lián)網(wǎng)化的深度變革，而日本企業(yè)卻困于傳統(tǒng)制造思維的路徑依賴。當(dāng)中國企業(yè)通過靈活的供應(yīng)鏈體系快速響應(yīng)市場需求，推出集成AIoT技術(shù)的智能家電時(shí)，日本企業(yè)仍執(zhí)著于硬件性能的精進(jìn)，在用戶體驗(yàn)創(chuàng)新和軟件生態(tài)構(gòu)建上明顯落后。

面對雙重壓力，日本家電巨頭不約而同地啟動(dòng)去家電化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

東芝率先開啟業(yè)務(wù)剝離：2016年將白電業(yè)務(wù)售予美的，2018年退出個(gè)人電腦市場，至2025年更將映像解決方案公司股權(quán)轉(zhuǎn)手海信。夏普在2016年被鴻海收購后逐步淡出消費(fèi)電子領(lǐng)域，松下則持續(xù)收縮家電戰(zhàn)線，先后出售三洋相關(guān)業(yè)務(wù)并計(jì)劃退出電視市場，轉(zhuǎn)而押注AI數(shù)據(jù)中心等高利潤賽道。

日立此次擬出售日本國內(nèi)白電業(yè)務(wù)，同樣延續(xù)了選擇與集中的戰(zhàn)略邏輯——通過剝離年均銷售額近3700億日元但增長乏力的家電板塊，將資源聚焦于電力基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路系統(tǒng)等社會資本業(yè)務(wù)，以及Lumada數(shù)字平臺等長期價(jià)值領(lǐng)域。

這些戰(zhàn)略調(diào)整背后，折射出日本制造業(yè)的深層轉(zhuǎn)型困境。一方面，傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)的低附加值特性與數(shù)字時(shí)代的盈利模式漸行漸遠(yuǎn)；另一方面，新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的激烈競爭又要求企業(yè)持續(xù)投入技術(shù)創(chuàng)新。

全球家電市場的格局重塑仍在繼續(xù)，日本企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路注定充滿未知。如何在收縮傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)培育新增長極，在保持技術(shù)底蘊(yùn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，將是決定這些百年企業(yè)能否重獲競爭力的關(guān)鍵命題。

日立擬出售白電業(yè)務(wù)，既是其自身轉(zhuǎn)型的必然選擇，也反映了日本家電行業(yè)在全球競爭中的集體困境。

在新興市場企業(yè)的沖擊下，日本家電巨頭們不得不放棄部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向更具增長潛力的領(lǐng)域。然而，這一轉(zhuǎn)型并非易事。如何平衡品牌價(jià)值與盈利模式？如何在收縮戰(zhàn)略下保持市場競爭力？這些都是日本企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。

未來，日本家電企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，在高端制造、工業(yè)技術(shù)或數(shù)字化服務(wù)領(lǐng)域重新找到增長點(diǎn)，仍有待觀察。但可以肯定的是，全球家電市場的競爭格局正在重塑，而曾經(jīng)的“日本制造”神話，正逐漸讓位于新的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。