導(dǎo)語：任正非評價徐直軍，“是只狡猾的小狐貍，鼻子尖尖的，總能先于他人聞到任何機會?！?/p>

張軍智/作者 礪石商業(yè)評論/出品?????

1

華為最重要的高管

華為高管中有兩個人最出名，一是坐鎮(zhèn)中軍帳，運籌帷幄的“元帥”任正非，一個是沖鋒在前，“打打殺殺”的“急先鋒”余承東。

可能因為媒體對他們的研究和報道太多，以至于他們的光芒映襯得其他高管都稍顯黯淡，大眾也難免會覺得其他人稍顯“普通”。

但這實則是一種錯覺，比如名字經(jīng)常見諸媒體，但卻不被公眾了解的，華為三大輪值董事長之一的徐直軍。

在華為，成為董事會成員是極其困難的事情，首先至少有10年以上基層業(yè)務(wù)鍛煉，其次還得持續(xù)貢獻最頂尖的戰(zhàn)績，比如余承東指揮終端業(yè)務(wù)突破千億營收，何庭波帶領(lǐng)海思芯片鏖戰(zhàn)國際巨頭，孟晚舟推動財務(wù)體系全球化變革……截至2025年，華為20萬員工中，僅有17人進入董事會，是真正的萬里挑一。

而這17人中，只有3位副董事長具備擔(dān)任輪值董事長的資格。他們各自在輪值期內(nèi)（6個月），擔(dān)任華為公司最高領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)董事會和常務(wù)委員會，全面主持戰(zhàn)略制定、經(jīng)營決策及資源調(diào)配，并對業(yè)務(wù)結(jié)果負責(zé)。

在這三人中，排名第一的徐直軍稱得上是資歷最深的一位。從2010年華為開始設(shè)置董事會架構(gòu)起，徐直軍就是三名副董事長之一。2011年至2016年，華為實行輪值CEO制度，徐直軍又是三人之一。2017年，華為開始實施輪值董事長制度，徐直軍還是三名輪值董事長之一。

所以從2010年開始，當時43歲的徐直軍就是華為權(quán)力核心的重要一員，發(fā)展至今超過 15 年，其在華為地位和實際權(quán)力可以說是僅次于任正非。

不過徐直軍極為低調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)上鮮有關(guān)于他的個人的報道，甚至他碩士、博士期間學(xué)的什么專業(yè)，都需要蛛絲馬跡去推測。即便在媒體對他的一些采訪，大多也限于公司和產(chǎn)業(yè)發(fā)展事務(wù)上。

低調(diào)內(nèi)斂的徐直軍，雖然并不為太多人所了解，但絕非泛泛之輩。????????

2

從?？粕讲┦?/strong>

徐直軍，1967年出生于湖南益陽市赫山區(qū)，1985年高中畢業(yè)后，考入益陽師范高等?？茖W(xué)校（現(xiàn)湖南城市學(xué)院）物理系。

雖然是一所地方師范專科院校，但在20世紀80年代那個高考錄取率很低的年代，能考入?？圃盒Ｒ褜崒賰?yōu)秀。

按照師專院校生的發(fā)展方向，徐直軍畢業(yè)后大概率會成為一名中學(xué)物理老師，但他卻有著更大的人生抱負。

1988年畢業(yè)后，徐直軍考入有“國防七子”之一美譽的華東工學(xué)院（現(xiàn)南京理工大學(xué)）讀研，并在此后5年時間里連續(xù)完成了碩士、博士的深造。

以?？粕矸菘既胙芯可俚讲┦可?，這在中國高等教育體系中是極為罕見的存在，從中不難看出徐直軍在校時的勤奮與努力。

而根據(jù)論文檢索等有關(guān)資料顯示，徐直軍在華工大期間研究的極可能是火箭彈相關(guān)領(lǐng)域，涉及多管火箭彈道系統(tǒng)軟件開發(fā)、彈道研究等方面。

這似乎與華為所在的電信通信領(lǐng)域相隔較遠，但在中國缺乏通信領(lǐng)域高精尖人才的年代，求賢若渴的華為，對高學(xué)歷人才是敞開大門歡迎的。像華為早期研發(fā)體系的奠基人鄭寶用，本來研究的是激光專業(yè)，但他拿著大學(xué)通信教材和產(chǎn)品說明書，邊學(xué)習(xí)邊搞研發(fā)，在華為也做出了當時技術(shù)優(yōu)秀的產(chǎn)品。所以徐直軍即便學(xué)的是火箭彈專業(yè)，但以他的學(xué)歷背景，加入華為也不奇怪。

1993年，徐直軍成為全國2000多名博士畢業(yè)生之一，當時博士的主要就業(yè)流向是高校、科研機構(gòu)和政府機關(guān)，企業(yè)界能吸引到的博士不足5%，但徐直軍卻出人意料地選擇了還沒什么名氣的民營企業(yè)華為。

這其中可能既與任正非的個人魅力以及華為提供的優(yōu)厚待遇相關(guān)，但也與徐直軍對風(fēng)險的接納以及自身的挑戰(zhàn)精神有關(guān)。因為1993年的華為，正處于風(fēng)雨飄搖之中。????????

3

嶄露頭角

早前一年，華為的JK1000局用機項目，由于防雷效果差，設(shè)備不時因為雷擊起火，并不受市場歡迎。更重要的是，當時國際通信巨頭已經(jīng)在國內(nèi)開始推廣數(shù)字交換機，所以JK1000就是一個推出即落伍的產(chǎn)品。

華為的裝機隊伍，歷盡千辛萬苦，憑借價格優(yōu)勢和無微不至的全方位服務(wù)，在全國也只勉強賣出200多套。

這個項目令華為損失過億，連發(fā)工資都開始捉襟見肘，但任正非抗住壓力，依然將剩余的所有資金押在了“C&C08”數(shù)字交換機的研發(fā)中。

“C&C08”數(shù)字交換機堪稱華為早期發(fā)展歷史中，最重要的產(chǎn)品，事關(guān)華為的生死存亡。研發(fā)負責(zé)人李一男說：“這是一次以公司全部資產(chǎn)為本錢的最后一搏?！比握莿t在動員會上表示，“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！?/p>

徐直軍就是在這樣的背景下，一進公司就投入到“C&C08”數(shù)字交換機的研發(fā)中。

在所有人的拼命努力之下，1994年8月，華為“C&C08”數(shù)字程控交換機在江蘇邳州試機成功，其技術(shù)性能媲美國際巨頭產(chǎn)品，但價格僅為對方的70%。

絕境中的華為，借此產(chǎn)品開始橫掃中國電信市場，僅1994年銷售額就達到了8個億，1995年更是突破15億元，員工猛增至1200人，自此成為國內(nèi)通信設(shè)備的重要供應(yīng)商。

“C&C08”數(shù)字交換機的成功，李一男居功至偉，但徐直軍的貢獻也不可小覷，憑借出色的技術(shù)能力和表現(xiàn)，入職一年，他就擔(dān)任了“C&C08”程控交換機的智能平臺項目經(jīng)理。

1995年華為成立研究院，鄭寶用擔(dān)任總裁，下設(shè)四大部門，分別是交換機業(yè)務(wù)部、智能業(yè)務(wù)部、新業(yè)務(wù)部和基礎(chǔ)部，其中智能業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理正是徐直軍。由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理是資歷更老的徐文偉，所以徐直軍在華為也被稱為“小徐總”。????????

4

國際市場征戰(zhàn)

1996年，徐直軍升任華為市場部副總裁。當時已經(jīng)在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟的華為，希望利用暢銷的“C&C08”數(shù)字程控交換機開拓國際市場，首站目標是俄羅斯市場，由徐直軍擔(dān)任項目主帥。

當年6月，華為出現(xiàn)在俄羅斯國際通信展中，結(jié)果是“迎頭一盆涼水”。沒什么名氣的華為，展臺中冷冷清清。與之形成鮮明對比的是，國際通信巨頭的展臺則是熱鬧紛繁、門庭若市。

徐直軍面對的更大困難是信任，由于早年深受中國假冒偽劣產(chǎn)品的傷害，俄羅斯人根本看不上中國產(chǎn)品，更無法相信中國的高科技產(chǎn)品的實力。華為員工經(jīng)常連客戶的面都見不到。

華為在俄羅斯市場陷入舉步維艱的境地。

發(fā)展到1997年時，俄羅斯盧布大幅貶值，經(jīng)濟一片蕭條，國際通信設(shè)備巨頭紛紛撤離，但任正非和徐直軍都堅信俄羅斯經(jīng)濟一旦復(fù)蘇，華為會等到收獲。當年，在他的主導(dǎo)下，華為與貝托康采恩、莫斯科電信股份公司組建合營企業(yè)貝托-華為公司，繼續(xù)深耕俄羅斯市場。

但困難不是輕易可以克服的，華為進入俄羅斯的前幾年，銷售收入都是零，但投入?yún)s不小，特別是1998年，華為豪擲1.5億港幣，包機邀請俄羅斯電信商到香港電信展上參觀華為的產(chǎn)品和技術(shù)，在獨聯(lián)體客戶中引起了很大轟動。

經(jīng)徐直軍、李杰等人的多年努力，1999年市場終于向華為打開了一絲縫隙，當年一個38美元的電源模塊訂單，宣告了華為在俄羅斯銷售零的突破。

而隨著2000年后俄羅斯經(jīng)濟的復(fù)蘇，華為迅速成為這個市場的重要參與者。2001年，華為與俄羅斯電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年，華為取得了從莫斯科到新西伯利亞地區(qū)3739公里超長距離的光傳輸干線訂單。2003年華為俄羅斯市場銷售額突破1億美元，在獨聯(lián)體國家的銷售額則超過3億美元，位居當?shù)貒H大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。發(fā)展到2018年，俄羅斯市場更是達到了歷史最高點143億元人民幣。

俄羅斯市場的成功，充分證明了徐直軍管理和業(yè)務(wù)開拓的能力，也為華為的國際化戰(zhàn)略積累了信心與經(jīng)驗。

上世紀末期，由于任正非對PHS技術(shù)（終端設(shè)備為“小靈通”）市場潛力的誤判，導(dǎo)致華為錯過市場的巨大紅利。而華為押寶的GSM技術(shù)也因國際巨頭的價格打壓，未能在國內(nèi)市場分得一杯羹。

華為隨后投入巨資全力研發(fā)3G技術(shù)，到2003年時，華為3G技術(shù)已積累了很多成果。不過由于監(jiān)管部門暫停3G牌照的發(fā)放，導(dǎo)致相關(guān)產(chǎn)品遲遲無法投入國內(nèi)市場，華為也因此陷入發(fā)展困境，不得不到歐洲市場尋找機會。

這樣的背景下，華為無線業(yè)務(wù)部按照IPD管理框架成立產(chǎn)品線，有過海外征戰(zhàn)經(jīng)驗的徐直軍成為第一任總裁，余承東則擔(dān)任無線產(chǎn)品行銷副總裁。

在兩人的配合下，華為利用“壓強原則”集中資源聚焦英、法、德等5大國的頂級運營商（沃達豐、德國電信等），3年時間，就與15大運營商中的12家簽訂合作，市場份額也開始快速飆升。2005年，華為海外銷售收入首次超過國內(nèi)，達48億美元?，占全年總收入?82億美元?的58.5%。

此后針對歐洲運營商需求，華為2008年又率先研發(fā)全球首個分布式基站，解決了愛立信、諾基亞等巨頭不愿投入的技術(shù)痛點，實現(xiàn)了“一基站支持多代通信”的技術(shù)，直接領(lǐng)先競爭對手一代。

歐洲市場的突破為華為成為全球第一大通信設(shè)備商奠定了堅實基礎(chǔ)，而徐直軍指揮的無線業(yè)務(wù)則成為華為出海的核心載體。

由于無線業(yè)務(wù)部門的出色表現(xiàn)，因此也有了“圣無線”的贊譽。????????

5

與華為價值觀統(tǒng)一

2007年，余承東接任徐直軍的無線總裁職務(wù)，徐直軍則開始進入華為核心戰(zhàn)略管理層，先后擔(dān)任戰(zhàn)略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、產(chǎn)品投資評審委員會主任等職。

2010年，華為設(shè)立董事會，徐直軍位列孫亞芳、郭平之后，擔(dān)任華為副董事長。近年來，隨著孫亞芳的退休，郭平轉(zhuǎn)任監(jiān)事會主席后，徐直軍已成為華為董事會中，資歷最深，也是任正非最仰仗的高管。

任正非為何會如此重用徐直軍，在筆者看來，除了頂尖的工作成績之外，與其自身的個性也有相當大的關(guān)系。

徐直軍是一個直人。

在華為內(nèi)部，他是少數(shù)敢于否定任正非的人。早年曾有貴賓拜訪華為，期間對任正非搞的IPD研發(fā)管理頗為贊美，但徐直軍卻擺了擺手說：老任懂什么管理，我們IPD變革這件事，他也就知道那3個英文字母。

2012年，一次華為高層的內(nèi)部民主生活會上，有人提議對任正非進行評價并投票，結(jié)果在“任正非懂市場嗎？”“任正非懂技術(shù)問題嗎？”“任正非懂管理嗎？”三個問題中，徐直軍都投了反對票，也是會場中唯一投了3張反對票的人。

他直言很多人迎合上級，整天忙著向上匯報，實際上是浪費時間，是不增值行為，是與華為“以客戶為中心”的價值觀背道而馳。

對上如此，對下他同樣坦率真誠。一次員工會上，有人匿名遞紙條提問，主持人感覺問題過于尖銳，不愿意讀，但徐直軍毫不猶豫讀了問題然后當眾回答，事后會議紀要還向全公司公開。

徐直軍不怕員工對他吐槽，華為的“心聲社區(qū)”論壇，就是他推動建立的。員工在論壇上可以實名、匿名反饋各種意見。管理層則通過論壇直接獲取基層聲音，并將批評與意見作為優(yōu)化管理的參考。

徐直軍是一個倡導(dǎo)集體主義的人。

有次，研發(fā)員工聲討食堂飯菜貴且難吃，部分干部也“為民請命”。但事實上，當時員工承擔(dān)的伙食費用月均僅為350元，他們的收入也足以承擔(dān)。

針對這一現(xiàn)象，徐直軍撰寫了被稱為華為“四大名著”之一的《告研發(fā)員工書》，文中嚴厲批評道：“公司的成功是各種綜合因素構(gòu)成的，研發(fā)人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對你過度的服務(wù)?！?/p>

他進一步以尖銳的比喻警示員工：“由于華為虛幻的光環(huán)，社會上有些女孩子盲目地喜歡我們的研發(fā)人員，她們真的了解嗎？試問，與連自己的伙食費都舍不得花的人在一起生活，你會幸福嗎？那種對別人的服務(wù)百般挑剔的人，你受得了嗎？不會挑剔你嗎？不把你折磨死才怪呢?！?/p>

他批評那些為民請命的干部不成熟，建議抽調(diào)去幫廚三個月，以去實踐他們的建議，直到實現(xiàn)再回到研發(fā)崗位。

這番論述不僅直指研發(fā)人員存在的葛朗臺式吝嗇傾向，更批判了華為高速發(fā)展期部分員工滋生的特權(quán)思想。

看到徐直軍的“大作”，任正非稱贊“此文寫得何等好啊！”

徐直軍是一個鐵腕管理者。

他面對“末位淘汰制度”爭議時的強硬態(tài)度很能體現(xiàn)這一特質(zhì)。當時華為員工在心聲社區(qū)吐槽該制度，罵他冷血，他在員工會議上毫不避諱地直接回應(yīng)，大意是：罵聲說明啥？說明我們真正執(zhí)行了新陳代謝，任何組織或者生物，如果不新陳代謝就會死掉。對于被淘汰的人當然是殘酷的，對于大多數(shù)兢兢業(yè)業(yè)工作的人來說，也許他們會覺得兔死狐悲，這是人之常情。但是作為管理者，如果害怕做惡人，害怕淘汰5%而不敢進行新陳代謝，讓組織僵化死掉，公司垮掉，那就是對其他95%人的不負責(zé)任，哪怕他們自己并沒有意識到。所以我不怕挨罵，有人罵正說明我們的組織代謝良好。

這種將組織生存置于情感考量之上的理念，與徐直軍用戰(zhàn)爭比喻干部選拔的邏輯一脈相承。他曾在內(nèi)部講話中指出：“為什么打仗的時候最容易選拔干部？因為戰(zhàn)爭是殘酷的，首先你要自己沒死，你沒死就意味著你帶領(lǐng)的隊伍打了勝仗，打了敗仗你自己就被圍掉了，你也就起不來了。時勢造英雄，戰(zhàn)爭年代產(chǎn)生的干部是真正的以績效導(dǎo)向為基礎(chǔ)……”

徐直軍是一個嗅覺靈敏的人。

華為造手機，最早就是徐直軍和張利華向任正非提出的。結(jié)果引來任正非暴怒：華為不造手機內(nèi)部早有定論，誰再說，就撤誰的職！

但徐直軍堅持自己的想法，幾個月后，想通后的任正非同意投入10個億做手機研發(fā)。可以說沒有徐直軍當時的堅持，就不會有后來華為終端業(yè)務(wù)的輝煌。

徐直軍還是華為最具神秘感的“2012實驗室”的最早推動者?！?012實驗室”是華為的技術(shù)研究組織，其主要研究方向是5～10年的通信、云計算、音頻視頻分析、數(shù)據(jù)挖掘、人工智能等等的發(fā)展方向，像近年來大眾熟知的麒麟芯片、鴻蒙系統(tǒng)、智能輔助駕駛等華為推出的高科技，其技術(shù)源頭多來自“2012技術(shù)實驗室”這個技術(shù)池。

如果沒有“2012實驗室”，我們不可想象，面對美國的封殺，華為如今會是怎樣的局面。

任正非評價徐直軍：“是只狡猾的小狐貍，鼻子尖尖的，總能先于他人聞到任何機會?！?/p>

徐直軍是位低調(diào)內(nèi)斂的人。

華為是家低調(diào)務(wù)實的公司，任正非是個不重視榮譽的人，同樣徐直軍也是位低調(diào)內(nèi)斂的人，這從我們很少能看到有關(guān)他的個人宣傳報道，就可見一斑。

另外，作為華為的重要高管，徐直軍是華為海外市場、無線業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)、研發(fā)體系等等業(yè)務(wù)發(fā)展背后的重要推手，卻甘于隱居幕后，把舞臺讓給下屬。

徐直軍身上展現(xiàn)出的種種特質(zhì)與華為的企業(yè)文化可謂高度契合，這種深層的價值觀共鳴，在筆者看來正是他獲得任正非重用的關(guān)鍵所在。

近年來，在美西方國家掀起的反華潮里，作為中國科技陣地橋頭堡的華為成了它們的眼中釘，肉中刺。它們打著各種借口，限制華為，打擊華為，甚至不惜“自我傷害”，也要拆除已經(jīng)使用多年的華為設(shè)備。美國前國家安全顧問、反華政客博爾頓就將打敗華為視作遏制中國發(fā)展的最重要優(yōu)先事項。

對他們而言，遏制中國，首先要搞垮華為。

面對全球唯一超級大國傾舉國之力的持續(xù)打壓，作為華為的最重要高管，徐直軍配合任正非展現(xiàn)出了卓越的危機應(yīng)對能力。他們駕駛著華為這艘大船，劈波斬浪，進退之間正加速穿越這片狂風(fēng)惡浪的危險區(qū)。