學了一年多胖東來，關了數(shù)百家門店，不僅沒賺錢，反而虧了。

作者：《號外工作室》

在零售業(yè)的版圖中，永輝超市曾是當之無愧的巨頭，憑借生鮮供應鏈的先發(fā)優(yōu)勢，一路攻城略地，構筑起龐大的線下商超網(wǎng)絡。

但在2025年上半年，永輝交出了一份令人咋舌的成績單，8月20日，永輝超市發(fā)布了上半年財報，財報顯示，上半年營收299.48億元，同比暴跌20.73%；歸母凈利潤虧損2.41億元，去年同期卻是盈利2.75億元，業(yè)績“由盈轉虧”。

永輝將這一切歸咎于2024年下半年啟動的“深度轉型”，美其名曰學習胖東來模式，大刀闊斧關閉227家門店，同時推進商品供應鏈改革。但這背后，真的只是簡單的“轉型陣痛”，還是被胖東來模式“拖下了水”？

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學胖東來后，上半年關227家店

2024年5月，永輝超市創(chuàng)始人張軒松親赴胖東來總部，開啟了一場“取經(jīng)之旅”。很快，永輝內部確立了“學習胖東來模式”的轉型方向，決心打造“品質與幸福商業(yè)模式”。但在落地過程中，卻走上了一條激進的“不歸路”。

從2024年下半年開始，永輝以雷霆之勢關閉長期虧損門店，僅2025年上半年就一口氣關閉227家。這種“斷臂求生”式的做法，短期內直接造成收入銳減。該財報中顯示，“收入下滑主要是由于關閉長期經(jīng)營虧損門店以及門店調改期歇業(yè)等因素所致。雖然調改門店收入較同期有大幅度增加，但無法彌補因關店產生的收入下降”。

與胖東來的“精耕細作”相比，永輝的閉店策略顯得過于草率。胖東來在門店布局上，向來秉持“少而精”原則，每一家門店都經(jīng)過多年培育，輻射半徑精準覆蓋周邊客群，客單價與復購率雙高。反觀永輝，前期盲目擴張，門店選址、運營策略同質化嚴重，一旦遭遇市場沖擊，大量門店陷入虧損。而在學習胖東來過程中，永輝沒有深入分析自身門店問題根源，簡單粗暴地選擇“一關了之”，直接導致營收規(guī)模崩塌。

在商品供應鏈端，永輝同樣在學習胖東來的路上“翻車”。

為了實現(xiàn)“品質零售”，永輝加速推進供應商裸采模式，完成2860家標品供應商裸采合同簽訂，同時精簡約50%供應商數(shù)量。但這種改革，短期內直接導致綜合毛利率下降0.78個百分點，至20.80%。

胖東來的供應鏈優(yōu)勢，建立在與供應商長期深度合作基礎上，通過精準的市場洞察，倒逼供應商優(yōu)化產品品質與成本。永輝卻簡單照搬形式，在沒有建立起深度合作機制前，強行推進裸采、精簡供應商，導致優(yōu)質供應商流失，商品品質波動，消費者對永輝商品的信任度大打折扣。

同時，新供應商磨合不足，無法及時提供符合永輝轉型需求的商品，造成銷售端“青黃不接”，營收與毛利雙雙受損。

02

調改門店“叫好不叫座”，線上業(yè)務偽增長

據(jù)了解，永輝在全國范圍內推進門店調改，截至2025年6月30日，調改開業(yè)門店達124家。部分門店調改后，確實出現(xiàn)銷售額大幅增長的情況，如北京喜隆多店，日均銷售額達調改前近3倍。但從整體數(shù)據(jù)看，調改門店收入增量無法彌補閉店損失，整體營收依舊下滑。

永輝超市的pr稿宣傳中，永輝將調改門店描繪成學習胖東來的“成功樣本”，強調購物環(huán)境優(yōu)化、商品結構調整、員工福利提升等。但實際走訪發(fā)現(xiàn)，許多調改門店只學到胖東來“皮毛”。以商品結構為例，胖東來以獨特選品、高性價比著稱，自有品牌商品占比高且品質過硬。永輝雖對商品進行大量調換，但自有品牌建設滯后，新引入商品未能精準契合消費者需求，銷售轉化不佳。

線上業(yè)務方面，永輝聲稱“線上業(yè)務較去年同比減虧3475萬元”，看似取得進步。但深入分析，線上營收54.9億元，占比僅18.33%，且未披露營收同比增速，不排除營收下滑可能。

同時，自營到家日均單量21.6萬單、第三方日均14.3萬單，單量規(guī)模較小，難以支撐整體業(yè)績。線上業(yè)務減虧，或因削減運營成本，而非真正實現(xiàn)業(yè)務增長。

03

戰(zhàn)略迷失，被“帶偏”節(jié)奏

永輝超市此次轉型虧損，根源在于戰(zhàn)略層面的迷失。在新零售浪潮下，永輝原本有機會憑借龐大線下門店網(wǎng)絡與生鮮供應鏈優(yōu)勢，打造線上線下融合的零售生態(tài)。但看到胖東來在區(qū)域市場憑借極致服務、優(yōu)質商品“出圈”后，永輝盲目跟風，將胖東來模式奉為圭臬，放棄自身原有戰(zhàn)略探索。

在轉型過程中，永輝缺乏對自身核心競爭力的深度挖掘與強化。生鮮一直是永輝立足之本，但在學習胖東來過程中，生鮮供應鏈投入未得到有效轉化，生鮮及加工收入115.05億元，同比下降15.38%。食品用品收入170.04億元，同比下降21.88%，兩大核心品類同步下滑，反映出永輝在商品運營上的失控。

與胖東來相比，永輝在規(guī)模、區(qū)域布局、市場定位上存在巨大差異。胖東來深耕河南，憑借區(qū)域深耕、品牌口碑積累，能夠實現(xiàn)高溢價、高復購。永輝作為全國性連鎖商超，試圖用一套模式復制胖東來成功，忽略了不同區(qū)域消費習慣、市場競爭格局差異，導致轉型“水土不服”。

截至目前，胖東來并未走出河南省，至于能否在全國各地復制胖東來的成功，仍然是需要市場檢驗。

永輝超市在學習胖東來模式過程中，陷入了激進轉型的“泥沼”，營收、利潤雙下滑，給公司經(jīng)營帶來巨大壓力。但這場“轉型危機”，并非無解。

永輝需要重新審視自身戰(zhàn)略定位，回歸生鮮供應鏈優(yōu)勢，強化核心競爭力。在門店布局上，摒棄盲目擴張思維，結合區(qū)域市場特點，優(yōu)化門店網(wǎng)絡，實現(xiàn)精細化運營。商品供應鏈端，建立長期穩(wěn)定供應商合作關系，而非簡單粗暴精簡供應商，通過協(xié)同創(chuàng)新提升商品品質與性價比。
線上業(yè)務方面，加大技術投入，提升用戶體驗，以線上業(yè)務帶動線下門店流量，實現(xiàn)真正的線上線下融合。

零售行業(yè)風云變幻，模仿他人模式或許能帶來一時熱度，但只有找到契合自身的轉型路徑，才能在激烈競爭中立足。永輝超市的轉型之路，依舊任重道遠。

頭圖來源|永輝超市

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