文 |品牌棱鏡BrandPrism

當(dāng)下，餐飲行業(yè)正處于洗牌迭代的關(guān)鍵時(shí)期，關(guān)店潮與新機(jī)遇并存。每一名從業(yè)者都見(jiàn)證了行業(yè)紅利的爆發(fā)，也親歷了市場(chǎng)的波動(dòng)與挑戰(zhàn)。

餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已然轉(zhuǎn)向，口碑與復(fù)購(gòu)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，規(guī)模擴(kuò)張的“陷阱”，消費(fèi)者需求的升級(jí)，供需錯(cuò)配的痛點(diǎn)，依舊是困擾無(wú)數(shù)餐飲品牌與加盟商的核心難題。

姚哲創(chuàng)立的合眾合是國(guó)內(nèi)首批餐飲全案咨詢機(jī)構(gòu)。從絕味鴨脖、7分甜，到鮑師傅糕點(diǎn)、夸父炸串，姚哲見(jiàn)證并助力1000多家餐飲品牌從起步走向規(guī)?；l(fā)展，同時(shí)，他也親歷了各類(lèi)餐飲業(yè)態(tài)的起起落落，積累了極具實(shí)戰(zhàn)價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)知。

對(duì)于餐飲品牌及門(mén)店來(lái)說(shuō)，如何讓產(chǎn)品有復(fù)購(gòu)，經(jīng)營(yíng)可持續(xù)？

姚哲立足2025年餐飲行業(yè)真實(shí)現(xiàn)狀，為正處于迷茫中的餐飲品牌和加盟商，提供了一套可落地、可復(fù)制的經(jīng)營(yíng)思路與增長(zhǎng)路徑。

以下內(nèi)容來(lái)自姚哲口述，經(jīng)品牌棱鏡編輯：

2025年餐飲行業(yè)的波動(dòng)與癥結(jié)

2025年，很多做餐飲的朋友生意都有波動(dòng)，尤其是9月份之后，不少品類(lèi)出現(xiàn)關(guān)店潮。

一方面，這與加盟商類(lèi)型密切相關(guān)——加盟商在店經(jīng)營(yíng)的門(mén)店大多存活，而財(cái)務(wù)投資型門(mén)店問(wèn)題突出。很大原因在于，投資型加盟商手上項(xiàng)目多，主要依賴(lài)品牌紅利短期獲利，一旦紅利消退，業(yè)績(jī)便大幅下滑。

當(dāng)下，餐飲仍是普通人致富的重要行業(yè)，但很多人致富后急于擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量，超出自身管理能力之外，甚至盲目創(chuàng)品牌，這也是餐飲店關(guān)店的一個(gè)重要原因。

我曾說(shuō)，“當(dāng)自己不騙自己的時(shí)候，真正的改變就開(kāi)始了?！钡?strong>現(xiàn)實(shí)中，很多人都在“熬一熬、等一等”，寄希望于市場(chǎng)好轉(zhuǎn)、或者品牌方給出解決方案。事實(shí)上，當(dāng)品牌支持不足時(shí)，門(mén)店能否主動(dòng)自救，服務(wù)好每一位客人，這才是生存的關(guān)鍵。

我有個(gè)朋友在重慶加盟了一個(gè)快招品牌。他沒(méi)有坐以待斃，而是通過(guò)自我學(xué)習(xí)，深耕經(jīng)營(yíng)，最終將這家快招門(mén)店做成了該品牌唯一存活且盈利的門(mén)店。

當(dāng)前餐飲行業(yè)的顧客成熟度已經(jīng)很高。2023—2024年，茶飲行業(yè)以大規(guī)模連鎖驅(qū)動(dòng)發(fā)展，而2025年6月后，大量不足100家店的個(gè)性化品牌涌現(xiàn)——購(gòu)物中心需要新面孔，消費(fèi)者也厭倦了重復(fù)的產(chǎn)品。

五年前霸榜的多肉葡萄，如今熱度不再，核心原因就是消費(fèi)者越來(lái)越專(zhuān)業(yè)：水果店增多后，大家不再接受20元一杯的葡萄飲品，曾經(jīng)靠單一食材就能打造爆款的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

不止茶飲，中式快餐行業(yè)也都進(jìn)入了個(gè)性化、客制化時(shí)代。五年前我提出，中式快餐只有自選模型能立足。如今，非自選類(lèi)中式快餐業(yè)績(jī)普遍下滑，而老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等老牌連鎖還在增長(zhǎng)，正是因?yàn)闈M足了消費(fèi)者“豐儉由人”的需求。

從奶茶定制到炸雞組合，消費(fèi)者的個(gè)性化需求越來(lái)越突出。中國(guó)發(fā)達(dá)的小程序、掃碼支付、電子支付等數(shù)字化能力，讓餐飲成為了一個(gè)大流量貨架。但隨之而來(lái)的是，線上折扣不斷壓縮毛利，消費(fèi)者選擇越來(lái)越多樣化。如果門(mén)店沒(méi)有差異化，只能陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

同時(shí)，消費(fèi)者的需求也在向健康升級(jí)，少鹽、少油、低脂成為主流。但目前餐飲市場(chǎng)中，品牌對(duì)用戶的細(xì)分需求并不重視，我們并沒(méi)有為用戶解決更多問(wèn)題。例如，針對(duì)甲亢患者的低碘餐、對(duì)糖尿病患者友好的餐食，這類(lèi)細(xì)分需求市場(chǎng)，幾乎處于空白狀態(tài)。

總體而言，中國(guó)餐飲仍處于低質(zhì)量發(fā)展階段：消費(fèi)者已經(jīng)成熟，但優(yōu)質(zhì)供給嚴(yán)重不足。

除了萬(wàn)象系等優(yōu)質(zhì)購(gòu)物中心的品牌具備一定的優(yōu)質(zhì)供給能力，B、C類(lèi)商圈的品牌多為普通甚至低端供給。

這種供需錯(cuò)配，正是行業(yè)需要改變的核心痛點(diǎn)。

規(guī)模擴(kuò)張為何陷入不經(jīng)濟(jì)？

很多品牌陷入低質(zhì)量發(fā)展，規(guī)模化擴(kuò)張陷入了“不經(jīng)濟(jì)”困境——門(mén)店數(shù)越多越分流，折扣率越大業(yè)績(jī)跌得越快。

從連鎖率來(lái)看，一線市場(chǎng)已達(dá)極高水平，上海41.9%、北京36.5%、成都26.4%。同時(shí)，五線城市的連鎖率也接近20%，這意味著下沉市場(chǎng)中連鎖品牌越來(lái)越多，但這些品牌大多不是從下沉市場(chǎng)原生成長(zhǎng)起來(lái)的，而是一二線連鎖的復(fù)制。

值得注意的是，現(xiàn)在有越來(lái)越多三四線市場(chǎng)的自有品牌開(kāi)始反攻一、二線城市，它們的核心優(yōu)勢(shì)就是成本結(jié)構(gòu)——鄭州能涌現(xiàn)出多個(gè)規(guī)模連鎖，正是因?yàn)榧ち腋?jìng)爭(zhēng)倒逼出了低成本、高標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈，所謂“河南成本，世界標(biāo)準(zhǔn)”，本質(zhì)就是綜合成本的差異。

如今，上市餐飲企業(yè)中逆勢(shì)增長(zhǎng)的案例不多，唯有蜜雪冰城、古茗等聚焦日常性價(jià)比的品牌能保持持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)加盟商而言，更該關(guān)注的是：規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，同店業(yè)績(jī)是否同步增長(zhǎng)？

結(jié)合一位資深職業(yè)加盟商的總結(jié)，這種困境的出現(xiàn)，主要源于三個(gè)致命陷阱，也是很多門(mén)店最終閉店的關(guān)鍵原因：

第一，無(wú)底線的區(qū)域加密。很多品牌一旦走紅，面對(duì)大量加盟需求，為了融資、上市，盲目放開(kāi)加盟，從10家店快速擴(kuò)張到100家店，最終導(dǎo)致門(mén)店間相互分流。

第二，不斷膨脹的投資模型。有些品牌原本投資僅需30萬(wàn)，卻突然提升至80萬(wàn)，還要求加盟商頻繁更新形象。蜜雪冰城曾將形象更新周期從3年調(diào)整為4年，核心就是避免加重加盟商的二次投資負(fù)擔(dān)——過(guò)多的二次投資，相當(dāng)于讓加盟商重新開(kāi)一次店。

第三，長(zhǎng)期高折扣低毛利。很多品牌過(guò)度依賴(lài)營(yíng)銷(xiāo)、高租金、高投入獲取流量，最終陷入低毛利困境，這也是2025年大量門(mén)店關(guān)閉的重要原因。品牌方為了供應(yīng)鏈出貨，一味推行折扣活動(dòng)，看似短期業(yè)績(jī)繁榮，實(shí)則形成了“打折打殘老板，折扣折殺品牌”的惡性循環(huán)。

這個(gè)惡性循環(huán)的邏輯很簡(jiǎn)單：客流下滑、增長(zhǎng)疲態(tài)顯現(xiàn)→品牌選擇區(qū)域加密+付費(fèi)投流→原本原價(jià)消費(fèi)的老客，也轉(zhuǎn)向團(tuán)購(gòu)、折扣券消費(fèi)→門(mén)店毛利持續(xù)壓縮，現(xiàn)金流枯竭→最終只能閉店。

即便愿意付正價(jià)的客人，看到身邊人都在買(mǎi)折扣券，也會(huì)跟風(fēng)選擇，這就讓門(mén)店陷入了“想服務(wù)正價(jià)客人、想保持合理利潤(rùn)卻不可得”的困境。

要知道，價(jià)格是質(zhì)量的底線，一旦價(jià)格崩塌，質(zhì)量也必然無(wú)法保障。而質(zhì)量則是價(jià)值的底線。如果產(chǎn)品不過(guò)硬，再完美的包裝、再精準(zhǔn)的策略，都無(wú)法帶來(lái)復(fù)購(gòu)。僅靠流量支撐的門(mén)店，一旦流量枯竭，必然閉店。

以上三個(gè)陷阱，看似是品牌方的問(wèn)題，但對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，認(rèn)清它們，才能避免自己踩坑。

你真的了解顧客需求嗎？

要實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，核心是抓住復(fù)購(gòu)。而復(fù)購(gòu)的前提，是真正了解顧客需求。

從顧客視角來(lái)看，他們的核心預(yù)期很簡(jiǎn)單：安全、放心、真實(shí)透明以及被尊重。很多旺店最大的差評(píng)往往是“排隊(duì)太久且無(wú)服務(wù)”——同樣是排隊(duì)，海底撈會(huì)提供小吃、飲用水，而有些門(mén)店讓客人在寒風(fēng)中苦等，自然會(huì)引發(fā)不滿。

如今，顧客的需求已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)變化，產(chǎn)品邏輯也必須隨之迭代。

曾經(jīng)的珍珠奶茶，如今升級(jí)為紅糖現(xiàn)熬；曾經(jīng)的牛肉面，如今強(qiáng)調(diào)鮮切牛肉、現(xiàn)熬原湯；曾經(jīng)川渝火鍋很火，如今鮮牛肉火鍋成為熱點(diǎn)。

雞柳大人，一年時(shí)間從600家店擴(kuò)張到6000家店，核心就是抓住了消費(fèi)者的需求：將炸雞分為多肉型、少肉型組合，用同樣的價(jià)格提供了更多選擇，自然獲得消費(fèi)者青睞。馬記永將拉面定義為“大片牛腱子面”，就是為了與普通面館形成差異化。反觀很多門(mén)店，產(chǎn)品老化、缺乏新意，就像一個(gè)月吃重復(fù)的家常菜會(huì)膩一樣，消費(fèi)者自然不會(huì)反復(fù)到店。

很多品牌之所以失去優(yōu)勢(shì)，還因?yàn)榕c顧客的溝通方式出現(xiàn)了問(wèn)題。無(wú)論是品牌方、加盟商，都應(yīng)該站在消費(fèi)者視角溝通，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品難吃、出餐慢、食材不新鮮等問(wèn)題，必然會(huì)引發(fā)負(fù)面評(píng)價(jià)，影響復(fù)購(gòu)。

其實(shí)消費(fèi)者的核心訴求只有兩條：一是好吃便宜（“好吃”雖無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但消費(fèi)者有自己的判斷）；二是產(chǎn)品選擇多、性價(jià)比高、自傳播能力強(qiáng)。那些個(gè)性鮮明的品牌，之所以能快速崛起，正是因?yàn)闈M足了這些需求。

需要注意的是，價(jià)格決定了復(fù)購(gòu)的頻次：再好的產(chǎn)品，如果價(jià)格過(guò)高，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)高復(fù)購(gòu)。去年我們打造的王繁星面館，一年只開(kāi)了80家店，我堅(jiān)決不讓它擴(kuò)張到300、400家，就是因?yàn)楝F(xiàn)炒澆頭面易被模仿，30多元的客單價(jià)，一旦在一個(gè)城市密集開(kāi)店，必然陷入內(nèi)卷，最終害人害己。對(duì)于高價(jià)品牌，必須“聚焦” “極致” “克制”——聚焦核心品類(lèi)，產(chǎn)品品質(zhì)做到極致，克制門(mén)店數(shù)量。

如今，95后、00后創(chuàng)業(yè)者越來(lái)越多，他們不再依賴(lài)粗暴的價(jià)格戰(zhàn)，而是靠美學(xué)設(shè)計(jì)、線上內(nèi)容、極致產(chǎn)品獲客。

2026年餐飲行業(yè)的關(guān)鍵詞，必然是“板前”——即一人食吧臺(tái)現(xiàn)做。曾經(jīng)只有壽司有板前模式，如今煲仔飯、火鍋都在嘗試，核心就是解決大正餐一人食的痛點(diǎn)。這背后，是“長(zhǎng)保不如短保，短保不如新鮮，新鮮不如現(xiàn)做，現(xiàn)做不如在你眼前做”的消費(fèi)邏輯升級(jí)。

鮑師傅只有100多家店，卻堅(jiān)持80%的制作面積、20%的銷(xiāo)售面積，靠新鮮現(xiàn)做實(shí)現(xiàn)高復(fù)購(gòu)；太二重新回歸活魚(yú)、活蝦、鮮牛肉、鮮雞、鮮豬肉，核心就是回歸新鮮本質(zhì)；我們打造的椿芽鮮牛肉杭州拌川，用鮮切牛肉改造傳統(tǒng)杭椒牛柳，70平米的門(mén)店，月?tīng)I(yíng)收穩(wěn)定在95萬(wàn)，這就是新鮮帶來(lái)的價(jià)值；有家酸菜魚(yú)堅(jiān)持“吃活魚(yú)，選有家”的定位，不盲目擴(kuò)張、不做加盟，靠直營(yíng)穩(wěn)步發(fā)展，這都是值得借鑒的案例。

而這些案例背后，藏著一個(gè)共同的邏輯——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，是對(duì)顧客需求的精準(zhǔn)管理。如今消費(fèi)者需要新鮮、體驗(yàn)、健康、美學(xué)和更好的服務(wù)，就連海底撈都推出了大排檔，就是為了適配消費(fèi)者的體驗(yàn)升級(jí)。餐飲行業(yè)除了“人貨場(chǎng)”，還要關(guān)注“價(jià)效流”——這里的流量，不是單純的營(yíng)銷(xiāo)流量，而是線下客流、內(nèi)容客流、口碑客流的綜合。

對(duì)餐飲經(jīng)營(yíng)者而言，首先要做到“提質(zhì)穩(wěn)味”：提升產(chǎn)品質(zhì)量、穩(wěn)定口味，這是基礎(chǔ)。難吃會(huì)引發(fā)消費(fèi)者的生理性抗拒，能吃只是生存底線，好吃是基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，美味才能建立心智。在此基礎(chǔ)上，還要做到三個(gè)聚焦：聚焦用戶、聚焦產(chǎn)品、聚焦場(chǎng)景，才能精準(zhǔn)發(fā)力、構(gòu)建顧客心智。

核心產(chǎn)品才是真正的獲客利器，營(yíng)銷(xiāo)流量終究會(huì)失效，但極致的產(chǎn)品主義能驅(qū)動(dòng)口碑裂變，這是餐飲經(jīng)營(yíng)的唯一出路。

什么樣的品牌能持續(xù)增長(zhǎng)？

如今，優(yōu)質(zhì)購(gòu)物中心的特色稀缺品牌仍在保持增長(zhǎng)，核心就是“少即是多”——這類(lèi)品牌多為類(lèi)直營(yíng)、多品牌連鎖或超級(jí)加盟商運(yùn)營(yíng)，不盲目追求規(guī)模，自然能保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。

能實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的品牌，大多具備核心原料集中、供應(yīng)鏈高效的特點(diǎn)，比如雞柳大人、蜜雪冰城、新疆炒米粉。米粉和米線賽道差異顯著：米線重湯底，米粉重澆頭。如今新疆炒米粉已占據(jù)米粉賽道的半壁江山，前十名中有五個(gè)是新疆炒米粉，剩下的多為螺螄粉；米線賽道則以蒙自源等云南過(guò)橋米線為主。此外，窯雞王也因原料集中，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈高效、成本可控，從而支撐規(guī)模擴(kuò)張。

餐飲行業(yè)正在重構(gòu)，從過(guò)去的規(guī)模連鎖打法轉(zhuǎn)向新餐飲模式。未來(lái)十年，個(gè)性化品牌會(huì)越來(lái)越多。規(guī)模連鎖適合原料集中、關(guān)鍵工藝成熟的企業(yè)，而剩下的50%將是個(gè)性化品牌的天下——這類(lèi)品牌主打品類(lèi)新表達(dá)、產(chǎn)品新組合、出品新美學(xué)、文化新演繹、消費(fèi)新體驗(yàn)。

萬(wàn)象系購(gòu)物中心里，幾乎看不到大連鎖的痕跡，就是最好的證明。未來(lái)5—10年，差異化創(chuàng)新將成為主流，規(guī)模化連鎖企業(yè)若不上市，需考慮多品牌布局，才能滿足不同消費(fèi)者的需求。

品牌要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，關(guān)鍵要做到三點(diǎn)，這三點(diǎn)結(jié)合了我們操盤(pán)多個(gè)品牌的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單好記，落地性強(qiáng)，分別是：

選對(duì)“場(chǎng)”。優(yōu)質(zhì)渠道能催生創(chuàng)新紅利，虹吸渠道流量。比如，江蘇的豆庫(kù)，創(chuàng)始人原本是CoCo的加盟商，后來(lái)自創(chuàng)品牌，依托優(yōu)質(zhì)渠道實(shí)現(xiàn)突破。

順應(yīng)“勢(shì)”。場(chǎng)景內(nèi)容重構(gòu)，催生了“小正餐” “特色主食剛需” “一人食”的新紅利。一人食將成為未來(lái)的主流，尤其是50元以下客單價(jià)品類(lèi)，甚至正餐都會(huì)走向“1+1”模式，即各自點(diǎn)餐、合并買(mǎi)單。自選快餐、麻辣燙早已實(shí)現(xiàn)這一模式。香港港式茶餐廳的核心就是這種消費(fèi)行為，只是因品類(lèi)老化，未能適配大陸消費(fèi)者需求。

占位“獨(dú)”。杭州的野杜鵑，打造煙火氣十足、明檔呈現(xiàn)的差異化貴州菜，區(qū)別于傳統(tǒng)貴州菜的“高端化”；胡恰江西菜走“精致化”路線；博多天一主打板前邏輯。這些品牌都不盲目在單一城市密集開(kāi)店，而是分散布局，更適合合營(yíng)、聯(lián)營(yíng)模式，也能避免內(nèi)卷。核心就是打造差異化，規(guī)避同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，這也是個(gè)性品牌突圍的關(guān)鍵。

未來(lái)，產(chǎn)品創(chuàng)新的核心標(biāo)準(zhǔn)，將集中在審美力、產(chǎn)品力、渠道力、營(yíng)銷(xiāo)力、運(yùn)營(yíng)力、文化力六個(gè)方面。很多創(chuàng)業(yè)者不適合做大連鎖，讓他們開(kāi)1萬(wàn)家店會(huì)很痛苦，但讓他們一年打造一個(gè)小而美品牌能做得很好。王繁星的創(chuàng)始人說(shuō)：“不讓我做品牌，我會(huì)睡不著覺(jué)?！边@就是創(chuàng)新時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者特質(zhì)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，連鎖餐飲的終極邏輯，是“平價(jià)中追求極致”，規(guī)模連鎖若做不到這一點(diǎn)，必然走向消亡；個(gè)性餐飲則需要持續(xù)迭代體驗(yàn)和產(chǎn)品，定期上新、定期升級(jí)裝修，才能留住消費(fèi)者、滿足購(gòu)物中心的需求，否則終將被淘汰。

很多加盟商都有一個(gè)創(chuàng)牌夢(mèng)。如今正是創(chuàng)新時(shí)代，創(chuàng)牌恰逢其時(shí)。但一定要記?。?strong>未來(lái)五年，要做“百店小王子”，不要盲目追求千店、萬(wàn)店——普通人很難與資本抗衡，盲目擴(kuò)張只會(huì)得不償失。

我身邊有很多加盟商創(chuàng)牌失敗的案例，其中一位創(chuàng)業(yè)者虧了幾千萬(wàn)之后，總結(jié)出三句話，值得所有想創(chuàng)牌的人思考與借鑒：一思，能不能不做？二思，能不能晚點(diǎn)做？三思，能不能交給別人做？先評(píng)估自己的能力和準(zhǔn)備程度，做好充分準(zhǔn)備再出發(fā)，比盲目跟風(fēng)更靠譜。學(xué)會(huì)借力，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高成功率。

最后，我想強(qiáng)調(diào)：回歸顧客、尊重市場(chǎng)、敬畏自然。把產(chǎn)品、服務(wù)這些本分的事情做到極致，才能驅(qū)動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。