在中國(guó)，星巴克還算是

“第三空間”的代名詞嗎？

當(dāng)年輕人可以在瑞幸

9塊9買(mǎi)到一杯咖啡，在喜茶黑金店享受氛圍，在Manner工坊店體驗(yàn)高效與便捷時(shí)，星巴克賴(lài)以生存的“空間戰(zhàn)略”，似乎正被層層拆解。于是，一個(gè)新動(dòng)作出現(xiàn)了——免費(fèi)自習(xí)室。

這究竟是星巴克的新突破，還是一種

“無(wú)奈的自救”？

2024年7月，我曾到訪上海的星巴克中國(guó)總部。

讓我印象最深的，是整整一層專(zhuān)門(mén)用于門(mén)店空間的設(shè)計(jì)中心。不同的設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)不同的門(mén)店，在工位的周?chē)退闹艿倪^(guò)道，擺滿(mǎn)了裝飾畫(huà)和設(shè)計(jì)圖。還有瓷磚、椅子等，每一個(gè)細(xì)節(jié)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要親自比對(duì)、挑選。當(dāng)時(shí)，一位設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人跟我說(shuō)，讓我一定要去北京國(guó)貿(mào)的“非遺文化體驗(yàn)店”看看，因?yàn)槟莻€(gè)店他們傾注了很多心血，而在墻上，我也看到了不少不同城市星巴克主題店的打卡照片，每一張都在展示他們?nèi)绾伟芽臻g變成故事。

走在星巴克的總部辦公空間里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不只是門(mén)店，連總部的每一層樓、每一間會(huì)議室，都有著各自的空間主題。那一刻我才真正體會(huì)到，星巴克“第三空間”的理念，并不是一句營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)，而是滲透在組織和設(shè)計(jì)流程中的戰(zhàn)略共識(shí)，它不僅關(guān)乎咖啡，更關(guān)乎文化、人文與生活方式。

從這樣的投入也能看出，每一家星巴克門(mén)店的成本都不低。但在星巴克看來(lái)，店鋪從來(lái)不是“買(mǎi)咖啡的地方”，而是一個(gè)讓人獲得舒適感、體驗(yàn)感和社交價(jià)值的場(chǎng)所。這種空間邏輯，正是星巴克最大的品牌資產(chǎn)和護(hù)城河。也因此，才有過(guò)那句流行于白領(lǐng)中的金句：“我不在星巴克，就在去星巴克的路上?！?/p>

然而，當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)，這條護(hù)城河卻正在被蠶食。

瑞幸用9塊9的高頻促銷(xiāo)快速擴(kuò)張，喜茶黑金店和Manner工坊店開(kāi)始復(fù)制“咖啡+空間”的模式，本土品牌正以極致的效率和性?xún)r(jià)比撬動(dòng)市場(chǎng)。星巴克的“第三空間”正在失去魔力，它既難以吸引新一代年輕用戶(hù)，也在消費(fèi)緊縮和本土品牌圍攻中，遭遇客流減少與利潤(rùn)下滑的雙重挑戰(zhàn)。

所以，問(wèn)題來(lái)了：星巴克究竟是繼續(xù)堅(jiān)守原有的精英化、生活方式定位，還是為了市場(chǎng)份額，轉(zhuǎn)向更大眾化的擴(kuò)張策略？這是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)法回避的戰(zhàn)略抉擇。

半年后，變化終于發(fā)生。

2025年6月10日，星巴克中國(guó)入華26年來(lái)首次集體降價(jià)，數(shù)十款非咖啡飲品平均下調(diào)5元，最低只要23元。緊接著，又在廣東、廣西、海南三省悄然推出“星子自習(xí)室”：免費(fèi)入座、不限時(shí)、不點(diǎn)單，也能享受空調(diào)、WiFi和電源。

從“消費(fèi)才能入座”到“免費(fèi)自習(xí)室”，這究竟是星巴克戰(zhàn)略上的猶豫，還是一次謹(jǐn)慎的試探？

困于價(jià)格泥潭，限于第三空間

在中國(guó)市場(chǎng)，全球消費(fèi)品牌往往栽在同一個(gè)地方——價(jià)格與促銷(xiāo)戰(zhàn)。面對(duì)低價(jià)且低成本決策的產(chǎn)品，消費(fèi)者幾乎沒(méi)有抵抗力。

也因此，茶咖市場(chǎng)在短短幾年間涌現(xiàn)出一批批新品牌，門(mén)店擴(kuò)張的速度幾乎讓人目不暇接。

瑞幸、庫(kù)迪用 9.9 元的咖啡打穿價(jià)格壁壘，迅速吸引大批價(jià)格敏感型用戶(hù)；蜜雪冰城更是憑借 4 元檸檬水和超過(guò) 4.6 萬(wàn)家門(mén)店，構(gòu)建了一個(gè)覆蓋城鄉(xiāng)的平價(jià)社交網(wǎng)絡(luò)。它們依托“快取店 + 輕食”的高效模型，既提供了性?xún)r(jià)比，又滿(mǎn)足了年輕人對(duì)效率與便捷的需求，同時(shí)快速培養(yǎng)了一批原本并非星巴克目標(biāo)的咖啡消費(fèi)者。

這種打法，不僅分流了星巴克的核心客群（學(xué)生和職場(chǎng)人群），還拓展了新的消費(fèi)邊界。也正是在這種競(jìng)爭(zhēng)格局下，星巴克推出了“免費(fèi)自習(xí)室”。從某種意義上說(shuō)，這是星巴克對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的回應(yīng)，也是對(duì)“第三空間”價(jià)值的一次延伸與再造。自習(xí)室讓星巴克的空間功能，從社交與休閑，進(jìn)一步擴(kuò)展到學(xué)習(xí)與工作，回應(yīng)了當(dāng)下年輕人對(duì)于高效學(xué)習(xí)環(huán)境的需求。

QuestMobile 數(shù)據(jù)顯示，2024 年中國(guó)自習(xí)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá) 120 億元，用戶(hù)以 20–35 歲為主，占比高達(dá) 78%，其中超過(guò) 60% 表示“愿意為優(yōu)質(zhì)環(huán)境付費(fèi)”。星巴克顯然希望借此找到一個(gè)新的錨點(diǎn)：把“咖啡空間”轉(zhuǎn)化為“學(xué)習(xí)空間”，同時(shí)繼續(xù)強(qiáng)化“懂用戶(hù)、有溫度”的品牌形象，塑造“陪伴生活的空間”的認(rèn)知。

因此，星巴克的困局從來(lái)不只是價(jià)格戰(zhàn)，而是更根本的問(wèn)題：如何讓消費(fèi)者持續(xù)為“空間價(jià)值”買(mǎi)單？如何在消費(fèi)多元化與市場(chǎng)洗牌的背景下，重塑并守住屬于星巴克的獨(dú)特價(jià)值？

不卷價(jià)格，那就先盤(pán)活“空間價(jià)值”

巴克的空間成本極高，而這些成本必須依靠高客單價(jià)（35–40 元）和足夠的翻臺(tái)率來(lái)消化。但當(dāng)市場(chǎng)上充斥著更高性?xún)r(jià)比的對(duì)手時(shí)，星巴克的空間閑置問(wèn)題就被放大了。有數(shù)據(jù)顯示，2024 年部分門(mén)店在非高峰時(shí)段（10:00–14:00）的座位空置率高達(dá) 60%。

因此，從戰(zhàn)略上看，星巴克必須重新回到“第三空間”的根本價(jià)值。若失去了這一點(diǎn)，星巴克就失去了它與其他咖啡品牌的最大差異。自習(xí)室的試點(diǎn)，正是對(duì)空間價(jià)值的一次再激活：用戶(hù)平均停留時(shí)間由 40 分鐘提升至 95 分鐘；雖然自習(xí)客群?jiǎn)未蜗M(fèi)偏低，但他們每周平均到訪 3 次，年度貢獻(xiàn)的消費(fèi)總額反而更高。

這與更大的趨勢(shì)相契合。線下并沒(méi)有消亡，而是需要新的“意義”。知萌《2025 消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》提出了“線下新生”概念：在新體驗(yàn)時(shí)代，品牌需要用內(nèi)容和場(chǎng)景豐富空間，延長(zhǎng)消費(fèi)者停留時(shí)間。由“客單價(jià)”向“客時(shí)價(jià)”轉(zhuǎn)變，才能真正搶占用戶(hù)的注意力和生意。

在這一邏輯下，星巴克自習(xí)室看似犧牲了空間利用率，實(shí)際上是一次輕量化改造和存量資源再利用：用零成本座位換取停留時(shí)長(zhǎng)，提高非高峰時(shí)段的產(chǎn)能利用率，同時(shí)創(chuàng)造高頻接觸的消費(fèi)場(chǎng)景，進(jìn)而帶來(lái)新的需求。其模式可以概括為“高頻低消 + 長(zhǎng)尾價(jià)值”：表面上空間免費(fèi)、消費(fèi)自愿，本質(zhì)上卻是用場(chǎng)景體驗(yàn)換取用戶(hù)時(shí)長(zhǎng)，再通過(guò)高頻互動(dòng)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)，提升單客價(jià)值（ARPU），并以此對(duì)沖價(jià)格戰(zhàn)的劣勢(shì)。

相比無(wú)休止的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，星巴克顯然更希望通過(guò)空間功能的升級(jí)，找到一條差異化的生存路徑。

不再死守中高端，而是大膽向下探

要穩(wěn)住市場(chǎng)份額，星巴克必須更靈活、更接地氣：推適合下沉市場(chǎng)的高性?xún)r(jià)比單品，用短周期跨界聯(lián)名博取關(guān)注，圍繞 95 后、00 后定義更年輕的品牌調(diào)性；甚至在空間上，依人群做差異化分級(jí)，滿(mǎn)足多層次消費(fèi)需求，以應(yīng)對(duì)瑞幸等品牌的步步緊逼。

從上海來(lái)福士的“共享空間”，到如今的“星子自習(xí)室”，星巴克的轉(zhuǎn)變路徑已經(jīng)顯現(xiàn)。2021 年，共享空間概念店以“4 人會(huì)議室 50 元 / 小時(shí)、8 人會(huì)議室 180 元 / 小時(shí)”的定價(jià)，精準(zhǔn)服務(wù)高端商務(wù)人群，營(yíng)造精致專(zhuān)屬的商務(wù)場(chǎng)景。而“星子自習(xí)室”則放下身段，以普惠、輕量的姿態(tài)切入學(xué)生、自由職業(yè)者、白領(lǐng)等高頻群體，填補(bǔ)公共學(xué)習(xí)空間的缺口。

這種從“高端付費(fèi)”到“普惠開(kāi)放”的轉(zhuǎn)折，正是星巴克第三空間戰(zhàn)略的關(guān)鍵轉(zhuǎn)向：讓空間成為年輕人更自然的生活場(chǎng)景。

尤其在公共圖書(shū)館資源緊張、付費(fèi)自習(xí)室動(dòng)輒 20–50 元/天的背景下，星巴克用“免費(fèi)電源、穩(wěn)定 WiFi、共享讀書(shū)角、免費(fèi)溫水”等基礎(chǔ)配置，就能精準(zhǔn)滿(mǎn)足學(xué)習(xí)和輕辦公需求。再輔以轉(zhuǎn)化型營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)——如“自習(xí)打卡送定制文具”“早餐時(shí)段套餐優(yōu)惠”“點(diǎn)評(píng)送限定圓珠筆”——既提升了空間趣味性，也形成了“免費(fèi)場(chǎng)景引流 → 高頻停留促活 → 自然消費(fèi)轉(zhuǎn)化”的閉環(huán)。

短期看，這是“高頻低消”提升空間利用率的營(yíng)收策略；深層來(lái)看，則是星巴克對(duì)“第三空間”的再定義——讓空間成為內(nèi)容生產(chǎn)與傳播的媒體平臺(tái)。自習(xí)打卡照片、學(xué)習(xí) vlog 等自發(fā)內(nèi)容，正在成為品牌的社交貨幣，進(jìn)一步強(qiáng)化“懂用戶(hù)、有溫度”的心智。

而且，這種年輕化場(chǎng)景探索并不限于“咖啡 + 學(xué)習(xí)”，還有很多可創(chuàng)新的空間。今年，星巴克與 Lululemon 共創(chuàng)“咖啡 + 運(yùn)動(dòng)”場(chǎng)景，為金鉆會(huì)員提供身心放松體驗(yàn)；又借國(guó)際小狗日與史努比聯(lián)名，在上海徐匯濱江店舉辦“比格犬聚會(huì)”，打造“咖啡 + 寵物”的友好空間。這些嘗試都以低成本撬動(dòng)了新的流量入口：讓空間不再是高價(jià)附屬，而是大眾多元生活的入口。

可以說(shuō)，星巴克正在逐步褪去“高端濾鏡”，用更本土、更接近年輕人的方式融入日常。如果這一轉(zhuǎn)向成功，第三空間將從“精英社交符號(hào)”真正進(jìn)化為“大眾生活載體”。只有當(dāng)空間的包容度被打開(kāi)，新的用戶(hù)增量才會(huì)隨之而來(lái)。

“第三空間”不會(huì)死，而是迎來(lái)新生

星巴克的問(wèn)題，不在于星巴克的“第三空間”概念本身。如果它錯(cuò)了，為什么市面上越來(lái)越多的茶咖品牌還在跟隨？真正的挑戰(zhàn)在于：第三空間不再稀缺，稀缺的是“空間的價(jià)值”。

免費(fèi)自習(xí)室，或許只是星巴克短期拉動(dòng)客流的嘗試。但更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題是：如何在消費(fèi)變革的新周期下，重新定義空間價(jià)值，讓“第三空間”完成真正的進(jìn)化？以下四個(gè)方向，值得繼續(xù)深耕：

第一，多元化場(chǎng)景：從“單一”到“復(fù)合”。第三空間不能只停留在“社交”，而要向“功能場(chǎng)”延伸，形成“社交 + 學(xué)習(xí) + 辦公 + 文化”的復(fù)合體驗(yàn)，這種場(chǎng)景細(xì)分在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)均有深度實(shí)踐。

• 日本星巴克與 JR East 推出的“新干線 Smart Lounge”，通過(guò)單人座位、多人會(huì)議桌、付費(fèi)包廂滿(mǎn)足移動(dòng)辦公需求；

• 蘇州非遺概念店融合江南園林，讓門(mén)店成為“可以喝咖啡的園林”

• 香港冰室的復(fù)古情懷、東京讀讀樂(lè)園的溫室花園，則展現(xiàn)了“第三空間”的多樣形態(tài)。

未來(lái)，還可以擴(kuò)展“輕辦公角”“親子共讀區(qū)”“興趣社群活動(dòng)”等場(chǎng)景，把單一門(mén)店升級(jí)為覆蓋全人群、全時(shí)段的生活方式平臺(tái)。

第二，用戶(hù)分層：高端與普惠雙軌并行。唯有覆蓋不同層次的需求，才能實(shí)現(xiàn)人群破圈。

星巴克可以一條線繼續(xù)復(fù)制上海來(lái)福士共享空間的高端商務(wù)場(chǎng)景；一條線則通過(guò)“星子自習(xí)室”滿(mǎn)足學(xué)生、白領(lǐng)的普惠需求。同時(shí)，可推出差異化會(huì)員權(quán)益：高端會(huì)員享全球預(yù)訂、定制課程；普惠用戶(hù)享積分兌換自習(xí)時(shí)長(zhǎng)、特定時(shí)段免費(fèi)飲品升級(jí)。這樣既守住品牌調(diào)性，又能擴(kuò)大用戶(hù)基數(shù)。

第三，數(shù)字化與生態(tài)協(xié)同：第三空間的無(wú)界延伸。星巴克的強(qiáng)大會(huì)員體系，使其有條件把第三空間延伸到更廣闊的生活場(chǎng)景。

例如，星巴克已經(jīng)與中國(guó)東航達(dá)成“航空 + 咖啡” 合作，實(shí)現(xiàn)雙方會(huì)員權(quán)益互通——東方萬(wàn)里行白金卡、金卡會(huì)員乘航班當(dāng)日可在星巴克機(jī)場(chǎng)門(mén)店免費(fèi)領(lǐng)取中杯咖啡，星巴克鉆星會(huì)員當(dāng)日消費(fèi)后可獲免費(fèi)機(jī)上 Wi-Fi，未來(lái)可以將“第三空間”自然延伸至更多的交通出行途中的一些樞紐場(chǎng)景。這種 “高頻場(chǎng)景滲透 + 權(quán)益互通” 的模式，既鞏固了商務(wù)客群粘性，又激活了交通樞紐門(mén)店的空間價(jià)值。

未來(lái)，場(chǎng)景化體驗(yàn)還將向數(shù)字化縱深發(fā)展，比如結(jié)合 AR/VR 打造虛擬咖啡種植園、跨地域咖啡品鑒，讓文化和風(fēng)味跨越物理門(mén)店，隨時(shí)隨地觸達(dá)用戶(hù)。

第四，文化賦能空間：在地文化空間的情感重構(gòu)。

星巴克的很多門(mén)店，正在成為地域文化的打卡“傳播站”，而這個(gè)點(diǎn)可以持續(xù)放大，讓星巴克成為承載地域記憶與文化情感的“傳播站”。

例如，在九寨溝門(mén)店，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)以當(dāng)?shù)厣剿宋臑楹诵撵`感，融入藏羌刺繡非，既展現(xiàn)了九寨溝水底鈣化沉積的獨(dú)特地貌，更用現(xiàn)代設(shè)計(jì)語(yǔ)言活化了傳統(tǒng)技藝，敦煌店則借絲路文化再現(xiàn)歷史底蘊(yùn)，每一家門(mén)店都可以成為講述當(dāng)?shù)毓适碌奈幕d體。

當(dāng)咖啡香氣與在地文化融合，第三空間便超越了消費(fèi)場(chǎng)所，成為承載地域記憶的情感紐帶。這種“文化 + 空間”的雙重價(jià)值，是星巴克抵御同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的真正壁壘。

無(wú)論市場(chǎng)如何變化，星巴克依然是那個(gè)星巴克。它不會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)，而是選擇將精力投注在產(chǎn)品創(chuàng)新、場(chǎng)景拓展和品牌價(jià)值深化上。財(cái)報(bào)的最新回暖，也證明了這一轉(zhuǎn)向的正確性。

回到趨勢(shì)本源，第三空間的本質(zhì)并非豪華裝修，而是“時(shí)間與注意力的載體”。當(dāng)它能精準(zhǔn)匹配用戶(hù)需求、承載文化情感、形成高頻互動(dòng)時(shí)，就能在紅海競(jìng)爭(zhēng)中找到獨(dú)特生存路徑。

這，正是星巴克“第三空間”二次進(jìn)化的方向所在。

肖明超-趨勢(shì)觀察播客“萌觀趨勢(shì)潮”現(xiàn)已正式上線

在這檔播客里，您將聽(tīng)到：

商業(yè)熱點(diǎn)的深度解讀、消費(fèi)趨勢(shì)的全景觀察、品牌成長(zhǎng)的案例復(fù)盤(pán)、企業(yè)家主理人和專(zhuān)家們帶來(lái)的真實(shí)破局故事......

趨勢(shì)不迷路，增長(zhǎng)有思路。您的趨勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略導(dǎo)師萌叔，將與您一起，洞見(jiàn)消費(fèi)趨勢(shì)涌動(dòng)，拆解商業(yè)底層邏輯，預(yù)判未來(lái)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

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