你有沒有過這種經(jīng)歷？跟客戶磨了好幾天，方案改了三版，價(jià)值也講得明明白白，就差最后拍板了，可談判桌上突然卡住——對(duì)方皺著眉說(shuō)“這樣吧，我們回去商量商量，有消息再聯(lián)系你”。你看著對(duì)方走的背影，心里直發(fā)毛：這是要黃了？還是在等我讓步？之前花的功夫是不是都白費(fèi)了？

很多人做談判，只盯著前期怎么搭框架、怎么講價(jià)值，可一旦遇到這種僵持，立馬就亂了陣腳。要么急著發(fā)消息問“您這邊商量得怎么樣了”，把姿態(tài)放得太低；要么硬氣到底，對(duì)方不聯(lián)系自己也不主動(dòng)，最后合作真的黃了。其實(shí)啊，談判不是一錘子買賣，更不是誰(shuí)嗓門大誰(shuí)贏，關(guān)鍵是在卡住的時(shí)候，怎么把節(jié)奏拉回來(lái)，而不是讓它直接斷了。

去年一家甲企業(yè)（主營(yíng)生豬養(yǎng)殖）和乙企業(yè)（主營(yíng)肉類加工）的生豬采購(gòu)談判，這里涉及到公司敏感信息，就不說(shuō)公司名了，就遇到了這樣的僵局。當(dāng)時(shí)乙企業(yè)因?yàn)榻K端豬肉價(jià)格波動(dòng)，想讓甲企業(yè)把生豬采購(gòu)價(jià)降低5%，可甲企業(yè)這邊因?yàn)轱暳铣杀?、養(yǎng)殖人工等成本上漲，堅(jiān)持按原報(bào)價(jià)執(zhí)行。雙方從下午兩點(diǎn)談到晚上六點(diǎn)，從月度采購(gòu)量聊到季度交貨穩(wěn)定性，再到質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，最后還是沒談攏。乙企業(yè)的談判代表先開口說(shuō)“這個(gè)價(jià)格我們確實(shí)沒法定，得回去跟總部匯報(bào)，畢竟涉及到全年的采購(gòu)預(yù)算”，甲企業(yè)這邊的代表也順勢(shì)回應(yīng)“行，我們也跟公司反饋下具體情況，畢竟價(jià)格不是我一個(gè)人能拍板的，有結(jié)果咱們?cè)偌皶r(shí)溝通”。

這2家企業(yè)可是行業(yè)里的頭部公司，他們談合作都會(huì)遇到“回去商量”的情況，更別說(shuō)我們平時(shí)跟中小客戶、跟合作伙伴談業(yè)務(wù)了。但甲企業(yè)當(dāng)時(shí)沒慌，他們做的第一步，就是先搞清楚“誰(shuí)更需要誰(shuí)”，而不是被乙企業(yè)的“降價(jià)要求”牽著鼻子走。很多人一聽到對(duì)方說(shuō)“要降價(jià)”“要回去商量”，就下意識(shí)覺得自己占下風(fēng)，其實(shí)根本不是這么回事。你得從三個(gè)具體的角度去判斷：首先是需求角度，到底是對(duì)方更需要你的產(chǎn)品或服務(wù)，還是你更需要對(duì)方這個(gè)客戶？就像當(dāng)時(shí)，乙企業(yè)的生豬庫(kù)存只夠支撐10天的生產(chǎn)線消耗，要是斷供，生產(chǎn)線就得停，每天的損失都是百萬(wàn)級(jí)的；而甲企業(yè)除了乙企業(yè)，還有A企業(yè)、B企業(yè)等其他采購(gòu)方，就算短期沒和乙企業(yè)談成，也不會(huì)影響核心營(yíng)收。其次是時(shí)間角度，誰(shuí)更著急推進(jìn)合作？乙企業(yè)要趕在618電商節(jié)之前備貨，所以得盡快確定生豬供應(yīng)；甲企業(yè)的生豬出欄是按批次來(lái)的，短期內(nèi)沒有緊急的出貨壓力。最后是空間角度，誰(shuí)的選擇更多？甲企業(yè)在全國(guó)有幾十個(gè)養(yǎng)殖基地，合作客戶遍布南北；乙企業(yè)雖然規(guī)模大，但核心產(chǎn)區(qū)的生豬供應(yīng)商就那么幾家，換供應(yīng)商的成本很高。想明白這三點(diǎn)，你就知道自己的底氣在哪，不會(huì)一遇到僵持就慌神。

談到“回去請(qǐng)示”，很多人覺得這是在甩鍋，是自己沒權(quán)限的表現(xiàn)，其實(shí)這是談判里最實(shí)用的回旋技巧。李力剛老師就提過，談判中借勢(shì)很重要，當(dāng)自己手里的直接籌碼快用完時(shí)，借助內(nèi)部團(tuán)隊(duì)或上級(jí)的力量，能幫你打開新的局面，避免直接和對(duì)方對(duì)立。你想啊，要是當(dāng)時(shí)甲企業(yè)直接說(shuō)“不行，降不了，愛買不買”，乙企業(yè)下不來(lái)臺(tái)，可能當(dāng)場(chǎng)就拍桌子說(shuō)“那算了，我們找別家”，最后合作真的就黃了；要是甲企業(yè)直接松口降5%，自己的利潤(rùn)就得壓縮，而且以后再談合作，乙企業(yè)肯定會(huì)習(xí)慣性壓價(jià)。所以說(shuō)“回去請(qǐng)示”，不是真的要等領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)頭，而是給雙方一個(gè)臺(tái)階，把談判從“你逼我讓”的對(duì)立狀態(tài)，轉(zhuǎn)變成“咱們一起找公司爭(zhēng)取更靈活政策”的合作狀態(tài)。當(dāng)時(shí)甲企業(yè)的談判代表是這么說(shuō)的：“您看，咱們合作快五年了，從最初的月采5000頭到現(xiàn)在的月采2萬(wàn)頭，誰(shuí)都不想因?yàn)橐淮蝺r(jià)格談不攏影響后續(xù)的長(zhǎng)期合作。我這邊的權(quán)限確實(shí)到不了你說(shuō)的降5%，不如咱們都回去跟公司說(shuō)說(shuō)——你那邊也提提如果采購(gòu)量再增加一些，能不能申請(qǐng)價(jià)格優(yōu)惠；我這邊也跟領(lǐng)導(dǎo)反饋下你的訴求，看看能不能結(jié)合采購(gòu)量調(diào)整定價(jià)方式。這樣咱們都有個(gè)交代，也不至于浪費(fèi)今天一下午的時(shí)間，你覺得怎么樣？”你聽聽這話，既沒直接拒絕對(duì)方的降價(jià)需求，又給了對(duì)方足夠的面子，還悄悄把“單一價(jià)格談判”拓展到了“采購(gòu)量+價(jià)格”的捆綁談判上，一下子就把死局盤活了。

而且啊，“回去請(qǐng)示”之后，千萬(wàn)別急著聯(lián)系對(duì)方。很多人剛回到公司，喝口水的功夫就怕對(duì)方忘了，趕緊發(fā)消息說(shuō)“我跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)最多能降1%”，這就把自己的底線暴露得干干凈凈，后面再談就被動(dòng)了。你得熬一熬，讓對(duì)方感受到你的底線，也讓他們自己的壓力慢慢上來(lái)。當(dāng)時(shí)甲企業(yè)是怎么做的？他們回去之后，整整三天沒主動(dòng)聯(lián)系乙企業(yè)。你知道乙企業(yè)那邊有多急嗎？他們的生產(chǎn)線每天要消耗1.2萬(wàn)頭生豬，庫(kù)存一天比一天少，要是再找不到穩(wěn)定供應(yīng)商，618的備貨計(jì)劃就得泡湯，那損失可比降5%的價(jià)格大多了。所以到了第三天下午，乙企業(yè)的談判代表主動(dòng)給甲企業(yè)打了電話，說(shuō)“我們跟總部商量了，如果后續(xù)三個(gè)月的采購(gòu)量能比之前增加10%，價(jià)格降3%，咱們就能簽合同，你看行不行？”你看，這就是熬出來(lái)的效果——不是你急著讓步，而是對(duì)方主動(dòng)松口，還給出了具體的采購(gòu)量條件，你一下子就掌握了談判的主動(dòng)權(quán)。

但這時(shí)候也別掉以輕心，很多人聽到對(duì)方松口，就趕緊答應(yīng)“行，沒問題，咱們明天就簽合同”，這又把到手的主動(dòng)權(quán)丟了。你得把問題再拋回去，讓對(duì)方先把所有條件說(shuō)清楚，別自己先開口承諾。當(dāng)時(shí)甲企業(yè)就沒直接答應(yīng)，而是這么問：“感謝您這邊的反饋。不過我得跟您確認(rèn)下，10%的采購(gòu)量增加，是每個(gè)月都增加，還是這三個(gè)月總共增加？還有交貨時(shí)間，之前咱們是每月5號(hào)、20號(hào)交貨，增加采購(gòu)量后，交貨時(shí)間能不能提前兩天？另外付款周期，之前是月結(jié)30天，要是價(jià)格降3%，付款周期能不能縮短到月結(jié)20天？這些細(xì)節(jié)要是能定下來(lái)，我再跟領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)下價(jià)格的事，這樣也能讓領(lǐng)導(dǎo)看到咱們合作的誠(chéng)意和具體方案，審批起來(lái)也快?！蹦憧?，這話既沒拒絕對(duì)方的提議，又把“模糊的條件”拆成了“具體的細(xì)節(jié)”，還把“申請(qǐng)價(jià)格”的前提和“采購(gòu)量、交貨時(shí)間、付款周期”綁定在了一起，既保護(hù)了自己的利益，又讓對(duì)方覺得你是在真心推進(jìn)合作，而不是故意刁難。

乙企業(yè)那邊聽完之后，也沒猶豫，很快就給出了明確回復(fù)：“10%是每個(gè)月都增加，交貨時(shí)間可以提前兩天，付款周期縮短到月結(jié)20天沒問題，但咱們得在一周內(nèi)簽合同，不然我這邊沒法跟總部交代備貨進(jìn)度?！钡竭@一步，甲企業(yè)才真正掌握了談判的全部節(jié)奏——價(jià)格只降了3%，比對(duì)方最初要求的5%少降了2%，還多爭(zhēng)取到了采購(gòu)量增加、交貨時(shí)間提前、付款周期縮短的好處，而且對(duì)方還主動(dòng)提出了簽合同的時(shí)間限制，相當(dāng)于把“要不要合作”的壓力又推回給了對(duì)方。最后雙方在第五天順利簽了合同，不僅沒因?yàn)榻┏钟绊懞献?，還比最初的談判預(yù)期多爭(zhēng)取了不少利益。

其實(shí)啊，談判里的僵持根本不是壞事，反而能幫你看清對(duì)方的真實(shí)需求和底線。很多人怕僵持，是因?yàn)闆]搞懂“僵持的本質(zhì)”——它不是合作的終點(diǎn)，而是雙方重新評(píng)估利益、調(diào)整預(yù)期的過程。就像甲企業(yè)和乙企業(yè)的談判，要是一開始甲企業(yè)就讓步降5%，看似談成了，可后續(xù)合作里乙企業(yè)肯定會(huì)不斷提新要求；要是甲企業(yè)硬氣到底不溝通，又會(huì)丟了一個(gè)長(zhǎng)期客戶。而通過“回去請(qǐng)示”留緩沖、“熬節(jié)奏”看對(duì)方反應(yīng)、“拆細(xì)節(jié)”綁利益這幾步，既守住了自己的底線，又給了對(duì)方臺(tái)階，還把合作從“單純的價(jià)格博弈”變成了“長(zhǎng)期的利益共贏”，這才是談判的核心——不是贏了對(duì)方，而是和對(duì)方一起贏。

如果你遇到談判卡住，別慌也別急著讓步。先花5分鐘想想“誰(shuí)更需要誰(shuí)”，找到自己的底氣；再找個(gè)理由給雙方留個(gè)臺(tái)階，別把話說(shuō)死；然后熬一熬節(jié)奏，讓對(duì)方的壓力先上來(lái)；最后再把模糊的條件拆成具體細(xì)節(jié)，把利益綁在一起談。談判不是比誰(shuí)先讓步，而是比誰(shuí)更能穩(wěn)住節(jié)奏，把僵局變成爭(zhēng)取更多利益的機(jī)會(huì)。

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