▲這是靈獸第1667篇原創(chuàng)文章

傳統(tǒng)商超要么完成自我進(jìn)化，要么被新物種所取代。

作者/十里

ID/lingshouke

1

分化的牌桌

零售業(yè)的“壓力測(cè)試”，從未像今天這樣真實(shí)而殘酷。

2025年上半年的商超財(cái)報(bào)陸續(xù)公布。數(shù)字的起伏背后，不再是單純的周期性波動(dòng)，而是一場(chǎng)觸及根基的結(jié)構(gòu)性分化。

一些玩家已找到穿越周期的增長(zhǎng)引擎；另一些玩家則仍困于舊模式的慣性中，在轉(zhuǎn)型的漩渦里面臨失速風(fēng)險(xiǎn)。

毫無(wú)意外，沃爾瑪依然是中國(guó)市場(chǎng)上的“優(yōu)等生”。

最新財(cái)報(bào)顯示，其中國(guó)區(qū)上半年實(shí)現(xiàn)凈銷售額58億美元，同比大增30.1%。

增長(zhǎng)的主力來(lái)自山姆會(huì)員店——交易單量保持雙位數(shù)同比提升，在過(guò)去12個(gè)月新開8家門店。與此同時(shí)，線上業(yè)務(wù)同樣亮眼，電商凈銷售額同比增長(zhǎng)39%，線上線下融合的發(fā)展態(tài)勢(shì)愈發(fā)穩(wěn)固。

另一側(cè)，盒馬苦讀十年，終于金榜題名。

盒馬CEO嚴(yán)筱磊提出了新財(cái)年的宏大計(jì)劃：一年內(nèi)新開近100家盒馬鮮生，進(jìn)入50多個(gè)新城市。她同時(shí)透露，自年初首次實(shí)現(xiàn)連續(xù)9個(gè)月盈利以來(lái)，盒馬已在剛過(guò)去的整個(gè)財(cái)年里，保持了“每月盈利”的成績(jī)：“盒馬已實(shí)現(xiàn)整財(cái)年盈利�！�

當(dāng)然，并非所有玩家都能笑得如此燦爛。牌桌的另一邊，幾家商超正經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型的陣痛。

永輝的這份半年報(bào)，就寫滿了“代價(jià)”。

報(bào)告期內(nèi)，營(yíng)業(yè)收入約299.48億元，同比下滑20.73%；凈利潤(rùn)由去年同期的盈利轉(zhuǎn)為虧損2.41億元。扣非凈虧損超過(guò)8億元，更直觀地暴露了主營(yíng)業(yè)務(wù)面臨的壓力。

永輝將業(yè)績(jī)下滑歸因于門店結(jié)構(gòu)調(diào)整和供應(yīng)鏈改革。上半年，公司關(guān)閉門店227家，調(diào)改開業(yè)93家——對(duì)營(yíng)收規(guī)模造成了直接沖擊。而毛利率同比下降0.78個(gè)百分點(diǎn)至20.80%，折射出供應(yīng)鏈改革初期對(duì)盈利能力的暫時(shí)擠壓。顯然，這是一場(chǎng)深度的戰(zhàn)略重構(gòu)，但其成效仍待時(shí)間證明。

同樣承壓的，還有中百集團(tuán)與紅旗連鎖。中百集團(tuán)凈虧損同比擴(kuò)大近80%，營(yíng)收下滑近20%；而扎根四川的紅旗連鎖，則交出了上市以來(lái)首份營(yíng)收下滑的中期答卷。

在行業(yè)普遍承壓的大背景下，一些區(qū)域性龍頭展現(xiàn)出另一種“活法”——增利不增收，即銷售額下滑，但利潤(rùn)卻上升。

例如紅旗連鎖與家家悅。兩者上半年?duì)I收分別同比下滑7.3%與3.79%，卻在利潤(rùn)端實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)：紅旗連鎖扣非凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)8.63%，家家悅凈利潤(rùn)增長(zhǎng)7.82%。

這種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的“背離”，反映了這些企業(yè)將戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的提升。通過(guò)優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制等精細(xì)化管理手段，它們?cè)跔I(yíng)收規(guī)模收縮的情況下，反而提升了盈利能力。

一邊，是沃爾瑪、盒馬的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻；另一邊，是永輝的壯士斷腕和區(qū)域龍頭的固守城池。

這份看似割裂的成績(jī)單，卻在無(wú)聲地描繪著一個(gè)現(xiàn)實(shí)：零售業(yè)正加速進(jìn)入“冰火并存”的常態(tài)化階段，深層次的結(jié)構(gòu)性變革，已經(jīng)揭開帷幕。

2

即時(shí)零售的沖擊

審視2025年上半年商超的財(cái)務(wù)報(bào)告，一個(gè)普遍性的疑問(wèn)在于：為何眾多傳統(tǒng)商超的營(yíng)收普遍出現(xiàn)下滑？

永輝超市同比下降20.73%，紅旗連鎖錄得上市后首次中報(bào)營(yíng)收下滑，中百集團(tuán)的降幅更是接近20%。除了企業(yè)內(nèi)部的門店調(diào)整等因素，即時(shí)零售的戰(zhàn)火，成為解釋這一現(xiàn)象的關(guān)鍵變量。

“最明顯的變化是周末停車場(chǎng)都停不滿。”三線連鎖商超負(fù)責(zé)人王晨表示，“以前周六上午十點(diǎn)車位就快滿了，近兩個(gè)月都沒(méi)有這種情況�！�

王晨的感受，正是2025年上半年，尤其是第二季度行業(yè)劇變的縮影。

由阿里、美團(tuán)等平臺(tái)巨頭掀起的即時(shí)零售補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化。高達(dá)500億元規(guī)模的補(bǔ)貼計(jì)劃、單日1.5億單的訂單量新高，這些發(fā)生在二季度的市場(chǎng)事件，其影響已直接體現(xiàn)在商超企業(yè)的半年度財(cái)報(bào)中。

而這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心，是平臺(tái)利用其在高頻餐飲業(yè)務(wù)中積累的流量和履約網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，向全品類零售進(jìn)行滲透。

值得注意的是，其增長(zhǎng)最快的品類，恰恰是傳統(tǒng)商超的核心營(yíng)收來(lái)源和客流引擎。據(jù)淘寶閃購(gòu)公布的數(shù)據(jù)，“糧油米面”訂單增長(zhǎng)335%，“休閑食品”增長(zhǎng)312%。這些高頻、剛需的品類，本是維持大賣場(chǎng)客流穩(wěn)定的“壓艙石”，如今正被線上渠道大量分流。

“以前顧客來(lái)買菜，總會(huì)順手帶幾包零食、一箱牛奶�，F(xiàn)在，很多人只買菜，甚至是只買我們打折的特價(jià)菜�！蓖醭垦a(bǔ)充道，“我們后臺(tái)的數(shù)據(jù)顯示，不僅是客流量在下滑，客單價(jià)也在降。很多小件、沖動(dòng)型消費(fèi)的商品，顧客直接在手機(jī)上叫外賣了，根本不會(huì)特意跑一趟�！�

王晨的觀察，揭示了即時(shí)零售的深層沖擊：它不僅在分流客流，更在“切碎”消費(fèi)場(chǎng)景。它利用“30分鐘萬(wàn)物到家”的便利性，將過(guò)去“一站式購(gòu)齊”的完整消費(fèi)行為，拆解為無(wú)數(shù)個(gè)即時(shí)、碎片化的線上訂單。

這種轉(zhuǎn)變，對(duì)傳統(tǒng)商超的商業(yè)模式構(gòu)成了根本性挑戰(zhàn)。

早期電商分流的，更多是計(jì)劃性消費(fèi)；而即時(shí)零售瓦解的，則是商超賴以生存的“地理位置護(hù)城河”和“一站式購(gòu)齊”的核心心智優(yōu)勢(shì)。它通過(guò)重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景，將傳統(tǒng)的“人找貨”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫�上觸達(dá)的“貨找人”模式。

這種沖擊效應(yīng)，或許直接與財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)形成邏輯閉環(huán)。

上半年，特別是二季度的營(yíng)收下滑，可以視為線下客流與客單價(jià)雙雙承壓的直接后果。當(dāng)消費(fèi)者的即時(shí)性、高頻次需求越來(lái)越多地在線上被滿足時(shí)，實(shí)體門店的到店客流和銷售額自然會(huì)受到擠壓，這直接反映在營(yíng)收總額的減少上。

深耕即時(shí)零售賽道的垂直玩家更也不容樂(lè)觀，叮咚買菜二季度財(cái)報(bào)顯示，毛利率同比降低了1.2個(gè)百分點(diǎn)。那么，對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，挑戰(zhàn)則更為嚴(yán)峻。不僅要面對(duì)客流的流失，還要應(yīng)對(duì)參與線上競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的額外成本，這進(jìn)一步壓縮了其本已微薄的利潤(rùn)空間。

這種形勢(shì)，恐怕難以在短期內(nèi)逆轉(zhuǎn)。

暑期所在的第三季度，通常是即時(shí)零售（尤其是冷飲、水果等品類）的消費(fèi)旺季，平臺(tái)間的補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)預(yù)計(jì)仍將持續(xù)。“我們已經(jīng)在為三季度的業(yè)績(jī)做最壞的打算了，”王晨坦言，“這場(chǎng)仗，不是我們想不想打，而是已經(jīng)被卷進(jìn)來(lái)了。營(yíng)收繼續(xù)下滑，恐怕是大概率事件�！�

3

硬折扣趨勢(shì)

如果說(shuō)，即時(shí)零售改變商超的客流和消費(fèi)場(chǎng)景，那么硬折扣則伸向商品本身和供應(yīng)鏈。

上半年，永輝等幾家連鎖商超的財(cái)報(bào)都顯示出毛利率有所下降。雖然其中有內(nèi)部調(diào)整的影響，但外部市場(chǎng)的波動(dòng)同樣“悲觀”。而過(guò)去相對(duì)分散的折扣店業(yè)態(tài)，如今迎來(lái)了阿里盒馬、京東、美團(tuán)的集中入場(chǎng)，讓賽道更熱鬧。

它們的切入方式各不相同，卻都很精準(zhǔn)。

盒馬從優(yōu)勢(shì)出發(fā)，主攻生鮮，以盒馬NB小店為載體，聚焦高頻且可反復(fù)觸達(dá)的買菜場(chǎng)景。阿里體系在產(chǎn)地直采、自有品牌、品類管理上的儲(chǔ)備，使它能夠用更輕的模式深入社區(qū)，與傳統(tǒng)商超的生鮮區(qū)形成沖擊。

而京東的折扣店采取大店、多SKU的形態(tài)，與工廠直接合作定制白牌商品，從生產(chǎn)到貨架幾乎沒(méi)有中間環(huán)節(jié)，進(jìn)價(jià)因此大幅降低。這種效率并非單純?yōu)榱舜騼r(jià)格戰(zhàn)，更重要的是在家庭批量采購(gòu)市場(chǎng)占據(jù)一席之地。

再看美團(tuán)的快樂(lè)猴，背靠美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)鏈和即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，加上動(dòng)態(tài)定價(jià)、近場(chǎng)配送、AI價(jià)簽和自動(dòng)補(bǔ)貨等數(shù)字化工具，目標(biāo)是在價(jià)格和便利性上同時(shí)發(fā)力，做成一個(gè)線下和線上高度融合的新型業(yè)態(tài)。

由此一來(lái)，在不少?gòu)臉I(yè)者看來(lái)，硬折扣的力量不僅僅是價(jià)格低，而在于改變了消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的認(rèn)知。王晨向《靈獸》表示：“當(dāng)折扣店的日常售價(jià)比商超促銷時(shí)還低，顧客自然會(huì)重新思考原來(lái)的價(jià)格是否合理，促銷的吸引力也會(huì)減弱�！�

價(jià)格變化的連鎖反應(yīng)，最直接的體現(xiàn)就是毛利率的壓力。永輝的半年報(bào)已經(jīng)給出了一個(gè)信號(hào)：在內(nèi)外部影響下，利潤(rùn)空間很容易被壓縮。

不過(guò)，這并不必然意味著惡性循環(huán)。調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、提升自有品牌比例、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，都是商超可以主動(dòng)選擇的方向。

事實(shí)上，硬折扣要求供應(yīng)鏈更透明、更短、更高效，這反過(guò)來(lái)也在推動(dòng)行業(yè)升級(jí)。過(guò)去那種依賴多級(jí)經(jīng)銷和后臺(tái)返利的模式，雖然方便擴(kuò)張，但鏈條長(zhǎng)、反應(yīng)慢、成本高的弊端一直存在。當(dāng)新進(jìn)入者用更直接的鏈路、更高的周轉(zhuǎn)和更低的成本證明“可以更快、更省”時(shí)，也為商超優(yōu)化供應(yīng)鏈提供了契機(jī)。

如果說(shuō)即時(shí)零售的崛起改變了顧客“到店”的理由，那么硬折扣的擴(kuò)展，則在讓商超重新思考“賣什么、怎么賣”的根本問(wèn)題。

在這場(chǎng)博弈中，沒(méi)有中間地帶。傳統(tǒng)商超要么完成自我進(jìn)化，要么被新物種所取代。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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