2025年第二季度，美團(tuán)交出了一份堪稱慘烈的財報：

經(jīng)營利潤暴跌98%至2.3億元，經(jīng)營利潤率僅0.2%。

去年同期美團(tuán)還有112.5億經(jīng)營利潤，今年幾乎歸零。

核心本地商業(yè)的經(jīng)營利潤從去年同期的152億元銳減至37億元，利潤率從25.1%斷崖式跌至5.7%。

這意味著美團(tuán)每收入100元，經(jīng)營利潤從25元銳減至不到6元。

這場由京東、阿里巴巴發(fā)起的價格戰(zhàn)導(dǎo)致美團(tuán)營銷費(fèi)用暴漲51.8%至225億元。王興在財報電話會上強(qiáng)烈呼吁：

“我們堅(jiān)決反對內(nèi)卷”。

但曾經(jīng)率先開啟“內(nèi)卷”的美團(tuán)，此刻已是騎虎難下。

一、血流成河，三國殺重塑市場格局

美團(tuán)業(yè)績的慘烈程度超出了所有市場預(yù)期。

2025年第二季度，美團(tuán)銷售及營銷開支激增至225.19億元，同比暴漲51.8%，這筆巨款主要用于用戶紅包、商家補(bǔ)貼及廣告推廣。

為爭奪運(yùn)力，美團(tuán)在17個省區(qū)市為騎手全額繳納工傷險，還計(jì)劃年底前全面取消眾包騎手超時罰款，并將養(yǎng)老保險補(bǔ)貼推向全國。

美團(tuán)市場份額從競爭前的85%降至當(dāng)前的65%，而餓了么份額則飆升至28%。

京東外賣份額從13%降至7%，但競爭強(qiáng)度未減。

最致命的打擊是美團(tuán)獨(dú)家商家優(yōu)勢首次被動搖。

知名茶飲品牌喜茶近期已上線餓了么平臺，商家多平臺運(yùn)營成為新趨勢。

阿里推出“淘寶閃購”并拋出500億元直補(bǔ)計(jì)劃，京東則宣布“全年免傭”政策。

這場戰(zhàn)爭中沒有任何贏家——京東新業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營虧損從7億元激增至148億元，經(jīng)營費(fèi)用同比激增127.6億元。

二、閃電倉崛起，傳統(tǒng)零售店的生死劫

外賣大戰(zhàn)的表面是用戶爭奪，背后實(shí)則是一場關(guān)于零售終端的革命：

閃電倉正悄然取代傳統(tǒng)零售店。

美團(tuán)閃購在應(yīng)對淘寶閃購競爭時，全力圍繞閃電倉模式展開反圍剿戰(zhàn)略。

永輝閃電倉位于華東特殊地段，采用“生鮮引流+日百盈利”的組合模式。

這種8000個SKU的倉庫每天處理300-400單，但卻面臨高損耗問題，導(dǎo)致虧損。

用戶對閃電倉品牌認(rèn)知度低，美團(tuán)只能通過補(bǔ)貼培養(yǎng)用戶心智。

美團(tuán)推出自營松鼠便利，從山東濟(jì)寧一路開到江蘇南京、安徽合肥，快速鋪店。

美團(tuán)挖了很多拼多多員工負(fù)責(zé)松鼠便利招商開城，利用拼多多人員“善于拿結(jié)果”的特點(diǎn)加速擴(kuò)張。閃電倉的優(yōu)勢明顯：

降低倉租成本（如永輝倉位于特殊地段降低成本），物流優(yōu)化（“閃電幫幫”共享中心倉在成都落地，可節(jié)省1-2天時效），平臺補(bǔ)貼扶持（如永輝倉不做淘寶閃購專享美團(tuán)）。

對于傳統(tǒng)零售店而言，閃電倉的崛起意味著生存空間被擠壓。

那些曾經(jīng)遍布街角的便利店和小型超市，在無法承擔(dān)平臺補(bǔ)貼成本的情況下，不得不面臨客源流失的困境。

甚至連711、便利蜂等連鎖便利店也受到?jīng)_擊，因?yàn)殚W電倉提供的SKU更豐富、配送更快、價格更低。

三、蔣凡歸來，阿里找到新增長引擎

85后少帥蔣凡完成了從“太子”到“棄子”再到“救火隊(duì)長”的逆襲。

2020年4月，蔣凡因個人家庭問題，阿里合伙人身份被取消。

其后，他被調(diào)離核心的淘天業(yè)務(wù)，“流放”到海外市場——那是個阿里內(nèi)部誰都不愿意接的爛攤子。

但故事沒有結(jié)束。

2023年7月，蔣凡重新成為阿里合伙人。

2024年11月21日，阿里成立電商事業(yè)群，蔣凡出任CEO。

2025年二季度，阿里再次調(diào)整架構(gòu)，將淘天集團(tuán)、餓了么、飛豬整合為“阿里巴巴中國電商集團(tuán)”，蔣凡繼續(xù)掌舵。

在蔣凡的帶領(lǐng)下，淘寶閃購取得了驚人增長。

8月29日的阿里2026財年Q1財報電話會上，蔣凡交出了淘寶閃購上線四個月以來的首份成績單。

這項(xiàng)于4月底推出的閃購與外賣服務(wù)，在今年8月已實(shí)現(xiàn)日訂單峰值1.2億單，8月周日均訂單穩(wěn)定在8000萬單；月度交易用戶突破3億，較4月上線初期增長200%。

淘寶閃購顯著帶動了手淘整體用戶規(guī)模和活躍度。

8月份即時零售月度活躍買家數(shù)達(dá)到3億，為淘寶App帶來了25%的月度活躍買家的同比增長，同時8月份帶動淘寶App日活躍買家實(shí)現(xiàn)20%增長。

四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，阿里公關(guān)費(fèi)變補(bǔ)貼戰(zhàn)

阿里巴巴本季度銷售和市場費(fèi)用為531.78億元，同比激增近205億元。

該項(xiàng)費(fèi)用占收入的比例較去年同期暴漲8%至21.5%。

這筆巨額投入的主要去向是4月底全面推出的淘寶閃購以及中國電商集團(tuán)整體的用戶體驗(yàn)和用戶獲取。

值得關(guān)注的是，這部分投入中，有相當(dāng)一部分原本是阿里傳統(tǒng)的公關(guān)和品牌宣傳預(yù)算。

阿里內(nèi)部人士透露：

公司已經(jīng)將大量原計(jì)劃用于品牌廣告和公關(guān)活動的資金轉(zhuǎn)向了淘寶閃購的補(bǔ)貼戰(zhàn)。結(jié)果出乎意料地好——直接補(bǔ)貼帶來的增長效果遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)品牌宣傳。

阿里獲得的不僅是市場份額，更是實(shí)實(shí)在在的用戶增長和活躍度提升。

阿里在財報中披露，即時零售的大幅投入，在8月前三周帶動淘寶App月度活躍消費(fèi)者同比增長25%。

今年4月阿里參與外賣大戰(zhàn)前，淘寶App的日活躍用戶數(shù)（DAU）為3.74億，比去年同期有所下滑，僅比拼多多高約550萬。

但到7月，淘寶當(dāng)月DAU領(lǐng)先拼多多近5000萬，雙方拉開明顯的差距。

反映到財務(wù)指標(biāo)上，阿里中國電商集團(tuán)收入同比增長10%至1400.72億元?？蛻艄芾硎杖胪仍鲩L10%至892.52億元。

五、生態(tài)協(xié)同，阿里戰(zhàn)略遠(yuǎn)不止外賣

淘寶閃購從來不止于“送外賣”，而是阿里在本地化、即時化戰(zhàn)場上的一場精心布局的“護(hù)城河”加固行動。

蔣凡首次系統(tǒng)性闡述了阿里正通過用戶飛輪、生態(tài)飛輪與效率飛輪的三重循環(huán)，將高頻流量轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

更具戰(zhàn)略突破性的是遠(yuǎn)近場結(jié)合模式的創(chuàng)新。

天貓超市正全面升級為近場閃購模式，而百萬家天貓品牌線下門店將陸續(xù)接入閃購體系，實(shí)現(xiàn)“線上下單、門店發(fā)貨、小時達(dá)”的閉環(huán)體驗(yàn)。

非餐飲零售成為阿里即時零售業(yè)務(wù)的重點(diǎn)突破方向。

該業(yè)務(wù)主要分為近場原生模式與遠(yuǎn)近場結(jié)合模式。

在近場原生模式下，淘寶閃購依托阿里的供應(yīng)鏈與商品能力大力發(fā)展“閃電倉”模式。

目前閃電倉數(shù)量已超過5萬家，訂單同比增長超過360%，其中約25%的供給直接來自阿里生態(tài)鏈。

盒馬的前置倉履約能力也被快速接入，接入淘寶即時零售后，盒馬線上訂單總量突破200萬單，同比增長70%。

蔣凡預(yù)測：“在未來三年內(nèi)，閃購和即時零售將為平臺帶來1萬億的交易增量。”

六、監(jiān)管介入，緊急剎車與未來走向

7月3號和12號兩個周六，阿里美團(tuán)上演兩輪史無前例補(bǔ)貼大戰(zhàn)，“滿25減21”、“滿16減16”的“零元購”讓奶茶店小哥都直呼做不完。

國家不可能坐視，緊接著7月18號，市場監(jiān)管總局約談三平臺；

8月1號上午，三巨頭幾乎同步發(fā)文抵制不正當(dāng)競爭。

至此，簡單粗暴的外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)算是徹底告終。

7月23號，三部委聯(lián)合起草的《互聯(lián)網(wǎng)平臺價格行為規(guī)則（征求意見稿）》公布，對抽傭、大數(shù)據(jù)殺熟、補(bǔ)貼等等全部進(jìn)行規(guī)范。

十年前的網(wǎng)約車補(bǔ)貼大戰(zhàn)，十年后的阿里美團(tuán)外賣大戰(zhàn)，都將因?yàn)檫@一文件徹底成為歷史。

七、終端革命，誰將成為最終贏家？

外賣大戰(zhàn)的表面勝負(fù)已經(jīng)清晰：

美團(tuán)利潤暴跌，京東巨虧147億，而阿里雖然投入巨大但卻獲得了戰(zhàn)略突破。

但真正的革命發(fā)生在零售終端層面。

閃電倉正在悄然取代傳統(tǒng)零售店。

這種新型倉儲式便利店，既不同于傳統(tǒng)超市，也不同于普通便利店，而是專門為即時零售打造的倉儲+配送一體化站點(diǎn)。

對于品牌商而言，這意味著渠道革命。

聯(lián)想直營銷售管理副總裁張繼兵表示，為應(yīng)對即時消費(fèi)需求，聯(lián)想成立了專門的“OMO事業(yè)部”，調(diào)動社區(qū)直營店的線上化能力，讓99%的遠(yuǎn)場電商SKU都能在近場實(shí)現(xiàn)快速送達(dá)。

“OMO模式適合很多新場景：一類是應(yīng)急使用的場景，比如商務(wù)人士出差匆忙間電腦或平板忘記帶了；另一類是與直營店聯(lián)動的場景，用戶在線下店體驗(yàn)過了實(shí)物，在家通過閃購購買即可。”

電腦數(shù)碼類產(chǎn)品客單價較高，平均在兩三千元左右，但日益完善的配送體系讓消費(fèi)者在閃購渠道形成了信任心智和消費(fèi)習(xí)慣。

閃購消費(fèi)的退貨率顯著低于遠(yuǎn)場電商，部分原因在于一些用戶已經(jīng)在直營店有實(shí)物體驗(yàn)，對產(chǎn)品或門店有深度了解。

對于傳統(tǒng)零售店，包括連鎖便利店而言，這場革命帶來的卻是生存危機(jī)。

當(dāng)消費(fèi)者能夠通過手機(jī)在15-30分鐘內(nèi)獲得幾乎任何商品時，傳統(tǒng)便利店的便利性優(yōu)勢蕩然無存。

八、未來已來，零售業(yè)終極形態(tài)初現(xiàn)

美團(tuán)仍有1700億現(xiàn)金儲備，能支撐持久戰(zhàn)。

但王興不得不公開呼吁“我們堅(jiān)決反對內(nèi)卷”，希望結(jié)束這場燒錢大戰(zhàn)。

京東和阿里則繼續(xù)加碼。

劉強(qiáng)東的京東外賣以“全年免傭”策略破局，雖然份額只有7%，但足夠攪動市場格局。

真正贏家或許是阿里。

蔣凡回歸后，不僅帶來了淘寶閃購的快速增長，更重要的是打通了阿里線上線下的任督二脈。

外賣大戰(zhàn)意外成為了阿里新零售戰(zhàn)略的最佳突破口。

8月29日晚，在財報分析師電話會上，阿里巴巴中國電商事業(yè)群CEO蔣凡首次詳解淘寶閃購戰(zhàn)略。

他預(yù)計(jì)未來三年內(nèi)隨著百萬品牌門店入駐，閃購和即時零售將為平臺實(shí)現(xiàn)1萬億交易增量。

淘寶閃購拉動手淘8月DAU增長20%，流量上漲帶來了廣告和CMR上漲，并提升用戶活躍度，起到拉新與減少流失作用，為平臺降低了相關(guān)費(fèi)用的投入。

監(jiān)管出手后，燒錢大戰(zhàn)逐漸平息。

但市場格局已永久改變，三足鼎立局面正式形成。

未來的競爭將從補(bǔ)貼轉(zhuǎn)向服務(wù)體驗(yàn)、生態(tài)協(xié)同與運(yùn)營效率。

閃電倉為代表的零售新業(yè)態(tài)正在崛起，傳統(tǒng)零售店面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

這場由外賣大戰(zhàn)引發(fā)的革命，正在悄然重塑中國零售業(yè)的終極形態(tài)。

在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，美團(tuán)、京東、阿里三巨頭都在以自己的方式尋求突破，而最終決定勝負(fù)的，可能不是誰補(bǔ)貼更多，而是誰能真正重構(gòu)零售業(yè)的成本效率和用戶體驗(yàn)。

零售業(yè)的終局不再是線上與線下的對立，而是“即時配送+倉儲前置”的全新模式。

這場革命才剛剛開始，而外賣三國殺只是它的序幕。