在商業(yè)世界中，企業(yè)的品牌決策往往牽一發(fā)而動全身，尤其是對于那些擁有深厚歷史底蘊和廣泛市場影響力的品牌而言。

近日，一份公司機(jī)密文件的曝光，將宗馥莉主導(dǎo)的“娃小宗”品牌戰(zhàn)略推至公眾視野——計劃于2026年新銷售年度起全面替代“娃哈哈”品牌。

宗馥莉在企業(yè)傳承與控制權(quán)爭奪中選擇以“另立門戶”的方式破局。

三分天下：“小宗”要另起爐灶？

自1987年宗慶后白手起家創(chuàng)辦娃哈哈以來，歷經(jīng)風(fēng)雨，憑借AD鈣奶、營養(yǎng)快線等一系列經(jīng)典產(chǎn)品，成功塑造了一個家喻戶曉的國民品牌，在消費者心中留下了深刻印記。

然而，隨著宗慶后的離世，娃哈哈內(nèi)部原本潛藏的復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)與品牌權(quán)爭議問題逐漸涌現(xiàn)，成為企業(yè)前行道路上的阻礙。

目前，娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)呈現(xiàn)三足鼎立之勢，而娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是“娃小宗”誕生的核心前提。

杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司作為國有資本的代表，持股46%；宗馥莉繼承父親宗慶后的衣缽，持有29.4%的股份；杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）則持有剩余的24.6%。

而“娃哈哈”這一具有極高商業(yè)價值的商標(biāo)，其所有權(quán)歸屬于娃哈哈集團(tuán)。依據(jù)現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)規(guī)則，任何一方若要使用該商標(biāo)，必須征得全體股東的一致首肯，否則便無權(quán)動用。

而正是在此嚴(yán)峻形勢下，宗馥莉主導(dǎo)的宏勝系毅然決定從2026年新銷售年度起，啟用全新品牌“娃小宗”。

實際上，宏勝集團(tuán)在商標(biāo)布局方面早有前瞻性動作。

企查查App信息顯示，“娃小宗”商標(biāo)歸宏勝集團(tuán)所有，且已圍繞食品、啤酒飲料、方便食品等多個與飲料及食品相關(guān)的品類進(jìn)行了商標(biāo)注冊。

尤其在今年2月-5月期間，宏勝飲料集團(tuán)有限公司更是密集申請了多達(dá)45件“娃小宗”商標(biāo)，覆蓋范圍廣泛，涵蓋餐飲住宿、辦公用品、服裝鞋帽、教育娛樂、包裝材料等多個領(lǐng)域。

這一系列舉措充分說明宏勝集團(tuán)對新品牌布局的堅定決心與長遠(yuǎn)規(guī)劃。

“小宗”上桌：清理舊局，聚焦主業(yè)

事實上，在推出“娃小宗”前，宗馥莉已通過業(yè)務(wù)清理和渠道改革的方式為新品牌鋪路。

宗馥莉此前已開始有計劃地密集注銷娃哈哈旗下多家公司。

7月底，浙江宏振智能芯片有限公司因“決議解散”完成注銷流程。這家成立于2019年、注冊資本1000萬元的企業(yè)原本涉足集成電路等領(lǐng)域，但在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中未能在該領(lǐng)域取得突出成績。

緊接著在8月底，浙江娃哈哈健康管理有限公司也被注銷。該公司成立于2021年，同樣注冊資本為1000萬元，主要聚焦大健康賽道。然而，盡管在大健康領(lǐng)域積極探索，但在成立的4年時間里始終未能在競爭激烈的市場中嶄露頭角，未能實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)突破與發(fā)展目標(biāo)。

同期被注銷的還有江山娃哈哈宏振飲用水有限公司。這家公司成立于2015年，注冊資本2500萬元，長期專注于飲用水制造領(lǐng)域。據(jù)業(yè)內(nèi)人士提供的數(shù)據(jù)，今年在華東市場，娃哈哈純凈水的市占率已大幅下滑至12%，與行業(yè)領(lǐng)先的農(nóng)夫山泉等競爭對手相比差距明顯。市場份額的持續(xù)萎縮或許正是導(dǎo)致該公司被注銷的直接原因。

市場有不少聲音認(rèn)為，宗馥莉通過這一系列剝離邊緣業(yè)務(wù)的行動，旨在將企業(yè)的核心資源和精力重新聚焦于飲料主業(yè)。

在當(dāng)前競爭激烈的飲料市場環(huán)境下，面對農(nóng)夫山泉、華潤怡寶等強(qiáng)勁競爭對手的圍追堵截，娃哈哈必須集中優(yōu)勢資源強(qiáng)化核心競爭力，才能在市場中站穩(wěn)腳跟，謀求進(jìn)一步發(fā)展。

與此同時，宗馥莉還對娃哈哈的渠道體系進(jìn)行了深度調(diào)整。

今年以來，娃哈哈逐步對年銷售額為300萬元以下的經(jīng)銷商進(jìn)行清理，并將其中部分經(jīng)銷商并入大經(jīng)銷商體系。據(jù)渠道人士透露，此舉已使全國經(jīng)銷商數(shù)量從1.2萬家縮減至8000家左右。

當(dāng)然，這一舉措不可避免地引發(fā)了渠道的動蕩與不安，但從宗馥莉的角度來看，或許有助于優(yōu)化經(jīng)銷商體系，提升渠道運營效率，為新品牌“娃小宗”的推出和市場推廣奠定堅實基礎(chǔ)。

“小宗”的挑戰(zhàn)，難度有多大？

對于宗馥莉而言，“娃小宗”的核心挑戰(zhàn)或許并非生產(chǎn)或渠道，而是品牌價值的“從零構(gòu)建”。

據(jù)GYBrand 2024年數(shù)據(jù)，“娃哈哈”品牌價值達(dá)911.87億元，其AD鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品覆蓋80后至00后的集體消費記憶，而“娃小宗”作為新品牌，既無歷史積淀，也無情感共鳴。

據(jù)悉，今年5月娃哈哈官方公眾號“哈哈號角”曝光的“娃小宗凝香烏龍無糖茶”在社交平臺引發(fā)的討論中，62%的用戶提及“不如直接買東方樹葉”“沒有娃哈哈的影子，不考慮嘗試”。

更嚴(yán)峻的是市場競爭環(huán)境，當(dāng)前無糖茶賽道已進(jìn)入紅海階段。

農(nóng)夫山泉東方樹葉2024年銷售額突破300億元，市占率超70%，康師傅、三得利等品牌也通過口味創(chuàng)新鞏固份額。

“娃小宗”選擇以此為切入點需面對雙重壓力：一方面，產(chǎn)品差異化不足，因為當(dāng)前僅曝光無糖茶單品，未展現(xiàn)技術(shù)或原料優(yōu)勢；另一方面，經(jīng)銷商信心不足，某華東地區(qū)經(jīng)銷商向媒體表示“推廣新品牌需要額外投入至少200萬元的市場費用，但回報不確定，更傾向于繼續(xù)推娃哈哈傳統(tǒng)產(chǎn)品”。

從商業(yè)邏輯看，宗馥莉推出“娃小宗”本質(zhì)是在“品牌自主權(quán)”與“現(xiàn)有品牌價值”之間做出取舍：放棄“娃哈哈”的國民認(rèn)知度，換取對品牌戰(zhàn)略的絕對控制權(quán)。

這一決策的成敗，或許取決于兩個關(guān)鍵變量。一是股權(quán)爭議的司法進(jìn)展，若職工持股會訴訟結(jié)案后宗馥莉能實質(zhì)掌控24.6%股權(quán)，或與國資股東達(dá)成商標(biāo)使用共識，“娃小宗”可能從“唯一選擇”變?yōu)椤把a(bǔ)充品牌”；二是“娃小宗”的市場驗證周期，快消品新品牌通常需要3-5 年培育期，宏勝系能否承受短期業(yè)績波動，持續(xù)投入資源進(jìn)行消費者教育，將直接決定其能否在飲料市場立足。

無論最終結(jié)果如何，這一案例已具備典型商業(yè)價值。它揭示了中國家族企業(yè)傳承中“控制權(quán)與品牌資產(chǎn)的沖突”，也展現(xiàn)了新一代管理者在復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)下的破局思路，接下來就看宗馥莉如何做了。

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